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1、杭州杭州XX银行人力资源项目启动大会银行人力资源项目启动大会杭州杭州XX银行银行经营管理诊断分析经营管理诊断分析中国四达测评咨询中心中国四达测评咨询中心杭州杭州XX银行经营管理诊断分析银行经营管理诊断分析第 2 页 我们怎样认识自己？我们怎样认识自己？未知区未知区 盲目区盲目区盲目区盲目区 隐密区隐密区隐密区隐密区 公开区公开区企业自我认知的窗口模型自己知道自己不知道别人知道别人不知道日期(Date):2005.8第 3 页 员工对杭州员工对杭州XX银行的认知分类银行的认知分类肯定性认知肯定性认知建设性认知建设性认知客户服务意识需要提高的一个要认识到危机和思考核心竞争力的必须要有长期发展规划的
2、急需进行改革的、不断完善历史包袱多，思想需解放的应该大力提高知名度的应该提供更多更好服务的能力有待提高的在技术支持，服务完善方面尚需加强的一个机制有待完善的还要开拓更多中间业务的急需改革传统经营机制和思想的管理层还需进一步提高的凝聚力需要加强的人员素质相对低下，需要进一步提高的需要先进理念，先进管理模式注入的培训还要进一步加强的部门和支行发展要进一步加强的客户在银行员工自己的眼里是一家有活力的在乡镇企业眼里是一家可以信赖的银行充满区域竞争力，充满挑战性的机制完善、定位清楚、快速发展的具有凝聚力和吸引力的能在自己的服务领域内更好发展的有个性的，能自主发展的务实、创新、合作快捷、便利、优质、高效的
3、杭州市服务态度最好的有较强市场营销能力管理层秉公办事的有特定竞争优势的发展潜力较大的充满生机，企业与员工价值观一致的城郊结合部最好的公正、透明的管理阶层有个性的12日期(Date):2005.8第 4 页 否定性认知否定性认知否定性认知否定性认知管理素质相对差、管理人员思想保守性缺乏创新,观念陈旧的执行能力上有一定困难还不具备金融产品的研发、推广能力，还没有真正实现现代金融企业的银行客户较少人力资源缺乏金融产品较少的市场定位不明确，处于夹缝中地域差别大，考核不尽合理人际沟通不够没有鲜明个性的服务不到位的封闭性的管理机制还不完全的人际关系较复杂的否定性认知否定性认知缺少企业文化的操作流程落后的除
4、了老农民，新农民也不上门的银行感觉不到鲜明特点的没有团队精神的管理层与经营层存在意识差异的对管理层有利的、对职工充满挑战的没有很好的整合的缺乏相应考核机制的缺少活力及创新的急功近利有一定局限性的人员结构不尽合理的年龄结构老化的知名度不够高的否定性认知否定性认知在居民比较集中的地区没有知名度与其他银行业务无法比较的薪酬分配不合理在银行业是3等银行企业文化有待提高的一切都在混乱中的业务品种单一的不够灵活的办事效率低，缺乏合理秩序群众基础狭窄的地处农村信息闭塞的市场占有率不高的个性化不强的依附于地域优势，各硬软件设施不足以参加竞争与其它商业银行相比有一定差距的333日期(Date):2005.8第
5、5 页 中肯性认知中肯性认知给人以比较小而不能保证安全的压力大活力强机遇多充满挑战积极向上夹在众多竞争力很强的银行中间的在不断探索不断改革向前发展的股份制但又不是很明确的股份制是有些基本业务没有开展的不求大而全，只求小而精的个性略显的一家正在转变经营机制经营理念的中肯性认知中肯性认知改革思路明确执行力度欠缺的在巨大的竞争压力下不得不进行改革，而改革必须的定位明确发展面临挑战相对于其它银行在服务质量、水平、态度上都有一定差距，但却具有天然的地缘的学习新的管理和发展人际关系还算融洽，但利益纷争大的处于一个竞争激烈的环境中的最老又是最新的走上新的发展之路正在逐步规范发展正在创建核心竞争力正在寻找市场
6、定位的一个努力适应市场的小孩一家管理水平在逐渐提升的在年轻一代中认知度较低是一家正在迅速发展中的服务三农扎根于杭州本地的是一个地方性银行一个来源于农村信用社的服务于中小企业自然人农户的表层性认知表层性认知445日期(Date):2005.8第 6 页 日期(Date):2005.8第 7 页 日期(Date):2005.8第 8 页 企业自我认知面临的挑战积极思考积极思考日期(Date):2005.8第 9 页 站在什么样的高度，从什么样的视角站在什么样的高度，从什么样的视角,以一种什么样的心态看待杭州以一种什么样的心态看待杭州XX银行银行的现在与未来，就成为杭州的现在与未来，就成为杭州XX银
7、行来银行来回答回答“她是一个什么样的企业？她应该她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？成为一个什么样的银行？”的一个现实的一个现实的节点性问题。的节点性问题。提出了一个杭州XX银行经营管理诊断分析的基点诊断分析的思路诊断分析的思路日期(Date):2005.8第 10 页 对杭州XX银行的运行机制、管理水平、发展能力有什么样的要求？战略方向使命追求我们需要转变的观念？我们需要提高的能力？区域市场竞争环境 在变革中如何克服传统机制下的组织惯性，解决变革发展过程中的问题？体制变革发展阶段 问题是在发展中产生的，也必然要在发展中解决。问题聚焦问题表现原因分析积极心态发展导向薪酬绩效体系作
8、为杭州XX银行的激励机制必然与杭州XX银行的观念、文化、战略、结构、流程、制度、业务紧密关联。项目导向系统关联诊断分析的思路诊断分析的思路日期(Date):2005.8第 11 页 诊断分析的思路诊断分析的思路在什么样的高度，以一种什么样的心态看待杭州在什么样的高度，以一种什么样的心态看待杭州XX银行的银行的现在与未来，就成为杭州现在与未来，就成为杭州XX银行来回答银行来回答“她是一个什么样她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？的企业？她应该成为一个什么样的银行？”战略、文化、流程、结构、营销战略、文化、流程、结构、营销沟通、领导力、薪酬、绩效、人才沟通、领导力、薪酬、绩效、人才十
9、个分析十个分析维度维度战略方向使命追求区域市场竞争环境 体制变革发展阶段 积极心态发展导向项目导向系统关联归纳演绎日期(Date):2005.8第 12 页 诊断分析的过程诊断分析的过程1.项目小组分工2.项目小组研讨3.项目小组互动4.问卷数据录入5.问卷分析6.形成各模块问题聚焦7.双方项目小组研讨8.时间：8.3-8.10数据处理数据处理与问题聚焦与问题聚焦3 31.访谈问题编码，形成分析维度2.问卷分析维度对接3.确定报告结构4.时间：8.5-8数据整合数据整合4 41.外部资料收集2.内部资料研读3.项目启动4.执行计划编制5.时间：7.12-7.15项目前期准备项目前期准备1 11
10、.访谈提纲编制2.访谈计划编制3.访谈计划实施与调整4.一对一访谈5.小组研讨访谈6.访谈记录整理7.项目小组研讨8.问卷编制与实施9.时间：7.16-7.277.28-8.38.5-8.8访谈：109人问卷：990（688）访谈、调研计划访谈、调研计划与实施与实施2 2报告编写与汇报报告编写与汇报5 51.报告分工编写2.报告整合3.报告核对4.报告研讨5.报告形成6.报告汇报7.报告培训8.时间：9.时间：8.6-12日期(Date):2005.8第 13 页 诊断分析结论诊断分析结论优势认知优势认知问题分析问题分析日期(Date):2005.8第 14 页 资产结构优势。不良贷款率低、资
11、本充足率充裕（13.54%），具有较强的风险抵御能力和规模扩张能力；存贷比例较低，为信贷资金的投放提供了资金支持。区域市场的优势。客户结构特点为错位竞争提供了在位优势，业务结构对宏观经济周期不敏感，不会出现较大的波动风险。良好的社会资本优势。点多、面广、人员熟，积累了良好的社会资源，具有独特的人缘、地缘、亲缘优势，在业务拓展方面具有交易成本低的优势。个人业务能力优势。信息优势、产品优势以及灵活的信贷机制为个人业务的拓展提供了潜力。利率机制灵活的优势。信用社体系的利率市场化程度高，有利于产品定价优势的发挥。网点优势。扁平化的组织模式，决策链短，为快速的市场反应能力提供了基础。理性发展能力。高层决
12、策者对XX银行前瞻性的深度把握能力以及突出的战略规划与决策能力，赢得员工的认同。积极变革促进发展的心态。员工渴望通过变革来推动组织发展的心态以及对XX银行未来发展的信心成为XX银行发展的内在动力。员工的敬业与忠诚。杭州杭州XX银行整体优势银行整体优势日期(Date):2005.8第 15 页 战略发展战略发展业务流程业务流程组织结构组织结构 营销发展营销发展 薪酬管理薪酬管理 绩效考核绩效考核 人力资源人力资源 企业文化企业文化 沟通机制沟通机制领导力领导力杭州杭州XX银行问题分析银行问题分析日期(Date):2005.8第 16 页 战略发展战略发展战略发展战略发展XXXX银行的发展战略处于
13、战略构想银行的发展战略处于战略构想战略规划的过渡阶段战略规划的过渡阶段 问题聚焦问题聚焦问题聚焦问题聚焦XXXXXXXX银行的发展战略（银行的发展战略（银行的发展战略（银行的发展战略（“个性鲜明、稳健发展、全国最好的农村合作银行个性鲜明、稳健发展、全国最好的农村合作银行个性鲜明、稳健发展、全国最好的农村合作银行个性鲜明、稳健发展、全国最好的农村合作银行”）处于战）处于战）处于战）处于战略构想略构想略构想略构想战略规划的过渡阶段战略规划的过渡阶段战略规划的过渡阶段战略规划的过渡阶段 问题表现问题表现确定了杭州确定了杭州XXXX银行的战略愿景，但还没有成为杭州银行的战略愿景，但还没有成为杭州XXX
14、X银行的共同愿景，许多员工没有感到它的激银行的共同愿景，许多员工没有感到它的激发力，也没有使员工明白自己对战略愿景的职责以及对自己的影响发力，也没有使员工明白自己对战略愿景的职责以及对自己的影响 确定了杭州确定了杭州XXXX银行的战略方向和战略目标，但还不能成为诠释引领组织变革，提高组织抱负的力银行的战略方向和战略目标，但还不能成为诠释引领组织变革，提高组织抱负的力量量 获得了中高层的认同，但还没有转化为总行与支行的职能战略，没有形成明晰的如何发展的策略，获得了中高层的认同，但还没有转化为总行与支行的职能战略，没有形成明晰的如何发展的策略，没有完整的战略内容，在应对竞争过程中存在困惑没有完整的
15、战略内容，在应对竞争过程中存在困惑 问题原因问题原因从二级法人向一级法人转变后，刚刚具有战略发展的意识，但还没有形成清晰一致的战略认知从二级法人向一级法人转变后，刚刚具有战略发展的意识，但还没有形成清晰一致的战略认知 杭州杭州XXXX银行挂牌后，仍处调整理顺阶段，面临着许多事务处理、观念磨合的问题，缺乏从战略的银行挂牌后，仍处调整理顺阶段，面临着许多事务处理、观念磨合的问题，缺乏从战略的高度思考问题，战略发展的视野还没有形成，仍存在许多割据思维高度思考问题，战略发展的视野还没有形成，仍存在许多割据思维战略愿景的传递不力，员工没有明确的感知，更没有转变为一致的行动战略愿景的传递不力，员工没有明确
16、的感知，更没有转变为一致的行动 目前银行的发展战略只是停留在过渡阶段，真正在实施过程中并没有深目前银行的发展战略只是停留在过渡阶段，真正在实施过程中并没有深切灌输到员工的发展理念当中，而且，战略实施缺乏必要的控制切灌输到员工的发展理念当中，而且，战略实施缺乏必要的控制 日期(Date):2005.8第 17 页 战略发展战略发展战略发展战略发展银行战略目前还未成为员工的行动指南，而且总、支行员工对战略的了解程度相差悬殊银行战略目前还未成为员工的行动指南，而且总、支行员工对战略的了解程度相差悬殊 A、还没有听说过，觉得不太可能B、只是一句宣传口号，没有感受C、现在的能力与这一说法差距太大D、想到
17、这一远景就觉得很激动，但不知道什么时候能实现E、已经成为许多员工行动的指引，激励着我们的工作杭州XX银行员工对战略定位的认知图百分比百分比总、支行员工对战略规划的了解占各自总人数的百分比比较数据来源：问卷统计数据，其中总行120人，支行568人支行支行总行总行日期(Date):2005.8第 18 页 战略发展战略发展战略发展战略发展核心竞争能力因竞争环境动态变化而趋于弱化，同时管理机制成为战略执行的瓶颈核心竞争能力因竞争环境动态变化而趋于弱化，同时管理机制成为战略执行的瓶颈 问题一问题一问题一问题一问题聚焦问题聚焦vv具有一定的竞争优势，但核心竞争能力面临具有一定的竞争优势，但核心竞争能力面
18、临着因竞争环境动态演化而引起的弱化着因竞争环境动态演化而引起的弱化 问题表现问题表现各支行并没有明显的主动形成与战略定位匹各支行并没有明显的主动形成与战略定位匹配的发展策略，停留在传统的竞争思维中，存配的发展策略，停留在传统的竞争思维中，存在等待总行如何安排中在等待总行如何安排中 没有从战略实施的角度来思考支行的发展，没有从战略实施的角度来思考支行的发展，没有明确的市场策略，存在着与战略定位不一没有明确的市场策略，存在着与战略定位不一致的经营思想和理念致的经营思想和理念 人缘、地缘、亲缘优势随着城市化进程加快人缘、地缘、亲缘优势随着城市化进程加快成而日趋式微成而日趋式微 缺乏与客户共同成长、合
19、作共赢的意识，存缺乏与客户共同成长、合作共赢的意识，存在短期利益导向在短期利益导向 缺乏对辖区市场的深度挖掘，靠区域资源生缺乏对辖区市场的深度挖掘，靠区域资源生存，竞争手法单一存，竞争手法单一 问题原因问题原因对经营环境变化的分析不够，缺乏主动出击对经营环境变化的分析不够，缺乏主动出击的自主意识的自主意识 对总行的战略处于熟知，没有达到真知的层对总行的战略处于熟知，没有达到真知的层面，缺乏应变领导力面，缺乏应变领导力总行对支行的营销指导不足，挖掘深度机会总行对支行的营销指导不足，挖掘深度机会的能力不足的能力不足 问题二问题二问题二问题二问题聚焦问题聚焦vv管理机制成为战略执行的瓶颈，职能弱化，
20、战略实施能力管理机制成为战略执行的瓶颈，职能弱化，战略实施能力弱，执行力弱弱，执行力弱 问题表现问题表现经营计划没有反映区域市场的差异，缺乏个性化经营计划没有反映区域市场的差异，缺乏个性化的业务结构安排的业务结构安排缺乏业务流程支撑（包括制度），产品支撑，人才支撑，缺乏业务流程支撑（包括制度），产品支撑，人才支撑，营销支撑，信息（系统）支撑；文化支撑营销支撑，信息（系统）支撑；文化支撑 业绩指标导向，缺乏发展导向；典型的结果导向，缺乏过业绩指标导向，缺乏发展导向；典型的结果导向，缺乏过程导向；历史导向，缺乏市场导向；事务处理导向，缺乏管程导向；历史导向，缺乏市场导向；事务处理导向，缺乏管理导向
21、；销售导向，缺乏市场营销导向；产品导向，缺乏品理导向；销售导向，缺乏市场营销导向；产品导向，缺乏品牌导向；自我导向，缺乏客户导向牌导向；自我导向，缺乏客户导向 缺乏科学合理的激励机制、竞争机制、考核机制、沟通机缺乏科学合理的激励机制、竞争机制、考核机制、沟通机制制 管理机制与战略定位不匹配：时间精力用在考核、应付检管理机制与战略定位不匹配：时间精力用在考核、应付检查上了，对市场策略考虑不多，疲于完成任务查上了，对市场策略考虑不多，疲于完成任务 现有的人力资源配置与战略发展的不匹配问题，存在资源现有的人力资源配置与战略发展的不匹配问题，存在资源争夺现象争夺现象 问题原因问题原因总行自我中心意识，
22、经营计划制定缺乏流程闭合总行自我中心意识，经营计划制定缺乏流程闭合 发展导向不明确，没有明确的价值创造、价值评价、价值发展导向不明确，没有明确的价值创造、价值评价、价值分配的导向分配的导向对风险和效率的认知较狭义，没有形成整体发展的理念对风险和效率的认知较狭义，没有形成整体发展的理念日期(Date):2005.8第 19 页 战略发展战略发展战略发展战略发展超过半数的员工认为业务创新能力不强是制约银行发展的首要因素超过半数的员工认为业务创新能力不强是制约银行发展的首要因素 A、定位清楚，但执行策略不明B、市场营销能力不强C、经营思想观念不统一D、人力资源能力不能支撑战略的发展E、缺乏相应的激励
23、考核机制F、业务创新能力不强G、执行力不强H、没有明确的文化导向I、信息系统落后杭州XX银行制约因素频次图作为典型的以客作为典型的以客户为导向的银行，户为导向的银行，业务发展应成为业务发展应成为银行发展的重心，银行发展的重心，但根据调查结果但根据调查结果统计，高达一半统计，高达一半以上的员工认为以上的员工认为银行目前的业务银行目前的业务创新、信息系统创新、信息系统及营销能力已成及营销能力已成为制约银行发展为制约银行发展的重要因素的重要因素 日期(Date):2005.8第 20 页 战略发展战略发展战略发展战略发展战略控制职能的弱化使得战略实施成为问题战略控制职能的弱化使得战略实施成为问题 问
24、题聚焦问题聚焦问题聚焦问题聚焦总行战略控制的职能弱化，缺乏利润中心的分析进而进行经营调整总行战略控制的职能弱化，缺乏利润中心的分析进而进行经营调整总行战略控制的职能弱化，缺乏利润中心的分析进而进行经营调整总行战略控制的职能弱化，缺乏利润中心的分析进而进行经营调整 问题表现问题表现总行对支行所存在的一些与战略定位不匹配的经营行为有意识，但没有相应的调控措施总行对支行所存在的一些与战略定位不匹配的经营行为有意识，但没有相应的调控措施 总行缺乏对支行的资源统一的管理和整合，缺乏预算和规划总行缺乏对支行的资源统一的管理和整合，缺乏预算和规划 总行还没有从品牌战略的层面统一个支行的经营行为总行还没有从品
25、牌战略的层面统一个支行的经营行为 总行没有根据各支行的区域环境的差异进行差异化的市场策略和相应的业务结构的选择总行没有根据各支行的区域环境的差异进行差异化的市场策略和相应的业务结构的选择 与战略控制相匹配的财务控制、流程控制、业务运营控制正在优化中与战略控制相匹配的财务控制、流程控制、业务运营控制正在优化中 问题原因问题原因总行与各支行的资源配置模式正在优化中总行与各支行的资源配置模式正在优化中 战略控制是战略成功实施的最重要保证，缺少控制的战略将难以真正过战略控制是战略成功实施的最重要保证，缺少控制的战略将难以真正过到目标到目标日期(Date):2005.8第 21 页 战略停留在口号层面，
26、对员工的工作、部门的职能没有影响。战略停留在高层，因为高层认为底下人不需要了解。制定了战略，而且上上下下都清楚了，但很多人口是心非，根本不认同这个战略。大家都认同公司的战略，但它是错误的。组织结构与经营战略的矛盾战略实施与人才匮乏的矛盾战略评价的问题 战略制定与实施的问题日期(Date):2005.8第 22 页 要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才
27、能有特色，否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。企业发展战略的5个要点日期(Date):2005.8第 23 页 战略发展战略发展业务流程业务流程组织结构组织结构 营销发展营销发展 薪酬管理薪酬管理 绩效考核绩效考核 人力资源人力资源 企业文化企业文化 沟通机制沟通机制领导力领导力日期(Date):2005.8第 24 页
28、什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程问题产生的原因是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？对现有流程继续执行下去的后果进行思考：看流程如果继续下去将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？怎样的流程才能为XX银行提供更多的管理优势？业务流程业务流程业务流程业务流程现有流程现有流程评价诊断方法评价诊断方法评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈货效率受制点根据访谈结果及已有的最佳实践，判断业务流程中出现的问题流程分析流程分析主要工作主要工作流程分析与诊断一般要注意以下几个
29、方面的问题：流程分析与诊断一般要注意以下几个方面的问题：日期(Date):2005.8第 25 页 业务流程业务流程业务流程业务流程银行业特点货币、信用同质化竞争激烈风险高要求市场反应灵活、速度快，流程的市场反应能力要强在流程设计中注重KPI指标的设计，用以控制风险银行间竞争优势的差别实际上源于各自的业务流程但是在杭州XX银行的流程诊断中我们发现，杭州XX银行的流程设计并不是以客户为导向进行设计的，而是以职能部门为导向进行设计的流程设计没有真正体现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念杭州联合确定了“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，以适应快速变化的市场杭州XX银行将职能部门按照前台、
30、中台、后台分设，体现“内部客户”的观点，以体现客户驱动的流程设计支行为营销中心，总行为服务支持中心XX银行根据银行业的特点确立自己的经营理念，但流程设计却并非以客户为导向而是以部门为导向银行根据银行业的特点确立自己的经营理念，但流程设计却并非以客户为导向而是以部门为导向日期(Date):2005.8第 26 页 业务流程业务流程业务流程业务流程年度经营计划流程年度经营计划流程年度经营绩效计划的制定、分解、监控、调整等活动缺乏闭合年度经营计划分解依据，方法不细化；任务分解后，没有服务意识，只有考核行为；年度经营计划确定时，没有对支行的区域经济状况、竞争状况、所需支持进行全面的分析，只是根据支行粗
31、略的预测和前3年的经营指标的完成情况来制定计划，任务分解的依据不够细致、合理；没有就任务分解原因和支行进行很好的沟通，支行认为总行的规定过于硬性，有的支行认为有时分配的任务竭尽全力也不可能完成，但也只能服从总行的分配最后给支行传达的只是经营任务，任务确定后对支行的人力和物力方面的支持不统一；缺乏根据实际情况进行调整，经营计划弹性和激励性缺乏连续性问题表现问题原因日期(Date):2005.8第 27 页 业务流程业务流程业务流程业务流程营销规划营销规划流程流程营销规划缺失 对营销的概念理解有误，认为营销等于推销；公司业务部、个人业务部刚刚成立，工作还没有全面展开公司对整体的营销缺乏指导和规划，
32、各支行的营销行为都是个体行为，总行对支行缺乏统一的指导和支持，营销规划缺乏系统性；市场调研、客户分析不力，营销规划缺乏数据的支撑；没有根据支行的具体区域经济、竞争环境给出市场策略与意见，对支行的营销指导不够；目前支行的营销基本等同于推销，真正的市场营销少问题表现问题原因产品开发产品开发流程流程产品开发流程缺乏对客户需求分析、反馈、整合 产品开发流程还没有制定，这与个人业务部、公司业务部刚刚成立有关；产品开发流程没有前期的市场调研、客户需求分析；没有高层领导的评审与指导；没有产品开发资源支持；没有专门的开发项目组。支行最接近市场，有很多产品的意见和需求，但不能反馈到总行，没有很好的市场信息反馈机
33、制；问题表现问题原因日期(Date):2005.8第 28 页 业务流程业务流程业务流程业务流程网点规划网点规划流程流程 流程不畅，没有根据资源、市场的特点进行整体规划 职能配置与网点规划流程的执行不统一网点的选择总行缺乏全局的考虑及长远规划，网点的布局存在盲点和资源浪费现象；没有科学的网点选址模型，根据需求和经验来判断，没有定量、细致的评价标准；总部网点规划职能弱化，与支行协调不力。问题表现问题原因网点建设网点建设流程流程 网点建的流程协调不力，费用控制不到位，节点不统一 网点建设流程缺乏整合，没有明确节点控制基建流程中费用的控制点有两个，一个是在计划财务部，一个是在办公室基建岗；计划财务部
34、由于对基建不是很了解，所以对费用的把握不是很到位；基建岗由于只有一个人负责基建的全体过程，没法对费用的每一个细节进行把握；对基建的特殊需求，总行的响应不及时。问题表现问题原因日期(Date):2005.8第 29 页 业务流程业务流程业务流程业务流程营销人员营销人员管理和培管理和培训流程训流程 对信贷员的管理和培训流程没有明确的节点控制 部门沟通、协调不够；没有建立培训制度、培训计划这可能与公司业务部、个人业务部刚成立，人手也不到位有关系；公司、个人、信贷管理三个部门都参与客户经理、信贷员的管理和培训，协调性差；培训规划少，培训没有体系，培训存在随意性，没有培训实用、与营销相关的东西，培训效果
35、不佳；培训缺乏针对性，没有针对信贷员工的水平进行分级培训；流程没有反馈，没有根据信贷员、客户经理的实际需求来进行；问题表现问题原因资金运营资金运营流程流程 资金运营流程涉及多部门，但没有明确流程关系 职能、指责没有界定清楚，人员配置不足。资金运营的计划涉及到计划财务部，但没有对资金的计划、调度、资金使用作好统一的规划；资金调动计划制定和调动都是资金营运部进行，资金的投资运作也是由资金运营部来进行；资金运用与后台的营业部之间职能不清晰；资金运营的安全性缺乏制度监控。问题表现问题原因日期(Date):2005.8第 30 页 业务流程业务流程业务流程业务流程绩效管理流程绩效管理流程 绩效指标的分解
36、、考核、辅导、沟通、应用等环节缺失，考核不统一 对支行的考核缺乏整体的管理；考核缺乏科学性的支撑各支行考核的标准不统一，每个支行自己制定考核标准，没有整体的公平性；绩效考核方式不科学，存在感觉判断现象；绩效考核结果的应用狭义地导向奖金分配，缺乏发展性辅导；考核的结果缺乏反馈、辅导、提升，没有上升到绩效管理的层面。问题表现问题原因日期(Date):2005.8第 31 页 业务流程业务流程业务流程业务流程部门部门部门部门部门部门部门部门流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程部门部门部门部门部门部门部门部门流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程以职能为导向的组织结构以职能为导向的组织结构以流程
37、为导向的组织结构以流程为导向的组织结构杭州杭州XXXX银行的目前状况银行的目前状况:流程被部门流程被部门割裂，效率低下割裂，效率低下业务流程与组织结构的匹配性分析业务流程与组织结构的匹配性分析日期(Date):2005.8第 32 页 业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程整体状况业务流程整体状况流程割裂，效率低下 组织结构设计时，没有流程导向，而是根据组织结构设计流程；流程设计中缺乏流程的KPI设计，导致了流程的部门化问题。流程被职能部门、岗位割裂，流程被分割成各种简单的任务，各任务由职能管理部门，每个部门将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，没有考虑整体最优，部门
38、的协调不够，对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有效支撑；流程繁多，层次不清：没有对流程进行分层和分级管理，缺少对核心流程的支持；部分流程冗长，流程被散落在不必要存在的管理层级中，缺乏客户导向；如支行设备的维修流程，申请信息上下迂回冗长，实效性差；部分流程节点控制不力，缺乏岗位、制度的支持；流程控制缺乏信息系统的支持，流程信息通过书面文件传递多，造成工作任务重，效率低问题表现问题原因业务流程与组织结构的匹配性分析业务流程与组织结构的匹配性分析 日期(Date):2005.8第 33 页 业务流程业务流程业务流程业务流程图XX银行员工对部门、岗位之间扯皮的看法数据来源：问卷调查，总人数68
39、8人，该项实填680人，8人未填通过问卷调查结果可以看出，杭州通过问卷调查结果可以看出，杭州通过问卷调查结果可以看出，杭州通过问卷调查结果可以看出，杭州XXXX银行的流程运转是不顺畅的银行的流程运转是不顺畅的银行的流程运转是不顺畅的银行的流程运转是不顺畅的日期(Date):2005.8第 34 页 业务流程业务流程业务流程业务流程图2-2杭州XX银行员工对扯皮原因的认知（）数据来源：问卷统计数据A、部门职责不清 B、业务流程不合理 C、制度不健全D、部门本位主义严重E、员工主动解决问题意识不强 F、缺乏一个统一协调部门或领导银行员工认为部门职责不清和缺乏一个统一协调部门领导是导致扯皮现象最重要
40、的两个原因银行员工认为部门职责不清和缺乏一个统一协调部门领导是导致扯皮现象最重要的两个原因银行员工认为部门职责不清和缺乏一个统一协调部门领导是导致扯皮现象最重要的两个原因银行员工认为部门职责不清和缺乏一个统一协调部门领导是导致扯皮现象最重要的两个原因日期(Date):2005.8第 35 页 战略发展战略发展业务流程业务流程组织结构组织结构 营销发展营销发展 薪酬管理薪酬管理 绩效考核绩效考核 人力资源人力资源 企业文化企业文化 沟通机制沟通机制领导力领导力日期(Date):2005.8第 36 页 组织结构组织结构组织结构组织结构股东代表大会股东代表大会董事会审计委员会风险管理委员会薪酬和提
41、名委员会董事会办公室公司业务部个人业务部内审部信贷管理部营业部计划财务部科技会计部人力资源部保卫部 办公室支行行长/副行长资金运营部营销中心风险控制中心现金库管押运中心行政支持中心计划、信息中心利润中心日期(Date):2005.8第 37 页 组织结构组织结构组织结构组织结构 组织结构组织结构与环境的与环境的适应性适应性仍是职能导向的组织结构，没有实现职能式管理向流程式管理的转变 结构调整，仍是以任务为主，没有实现客户导向，缺乏对激烈市场竞争的适应性 部门和岗位的设计反映的是流程为组织而定，没有考虑部门之间、岗位之间的业务流动关系，使业务衔接不畅缺乏流程管理的思维，对前中后台的认知不清，缺乏
42、对价值链主导流程的强调管理者没有实现从领导到指导的转变，员工没有实现从被动到主动的转变考核体系、KPI指标的设计不能成为流程衔接的制度保证问题表现问题原因组织结构组织结构与环境的与环境的适应性适应性横向协作弱化，纵向沟通不力，缺乏快速的市场反应机制 结构调整没有从制度上来确立信息沟通机制，信息系统滞后于XX银行的发展需求 业务部门的计划和预测职能缺失，缺乏对市场环境的主动研究信息沟通机制缺乏渠道，内部信息反馈滞后。结构扁平后，决策链缩短，但因能力缺失，营销职能弱化问题表现问题原因银行现行的组织结构不能满足市场竞争环境的快速反应功能银行现行的组织结构不能满足市场竞争环境的快速反应功能日期(Dat
43、e):2005.8第 38 页 组织结构组织结构组织结构组织结构组织结构与组织结构与战略定位的战略定位的匹配性匹配性XX银行的竞争战略定位于差异化优势，但组织结构之间匹配并没有突出这种优势 还没有从竞争战略定位角度来整合组织架构 营销环节没有相应的组织架构支撑，或者由于人员能力的问题而弱化组织设计没有向市场倾斜，前台营销人员占比不高，前台人员的整体素质不高对于不同客户没有区别对待，组织的服务流程是固化和标准的XX银行的竞争优势在于贴近客户，但市场细分，目标客户定位的前置驱动部门没有问题表现问题原因前中后台的衔接不畅，难于达成支行销售，总行支持的组织战略定位 对于错位竞争要求的快速反应能力有所提
44、升，但是协同配合能力欠缺；相关职能部门处于磨合过程中 缺乏相关的考核制度的保证，总行职能部门对支行仍以管理为主，检查多，服务少内部市场导向不明显，没有体现“内部客户”的服务观念。从二级法人改制到一级法人，支行需要专业化的产品创新，营销驱动，管理提升；在地域市场的拓展上，总行需要解决标准化，信息共享等功能，但总行相关功能匹配不到位问题表现问题原因组织结构与组织结构与战略定位的战略定位的匹配性匹配性银行现行的组织结构不能对银行的发展战略提供有效的支撑银行现行的组织结构不能对银行的发展战略提供有效的支撑日期(Date):2005.8第 39 页 组织结构组织结构组织结构组织结构数据来源：问卷统计数据
45、图认为总行职能部门职能应该加强的人员比例职能定职能定位分析位分析职能部门仍然侧重于事务性操作，对于管理、预测的职能有待加强 职能部门的能力有待提升，人员配置需要充实 职能部门主要停留在事务督导和信息的传递功能上，对于经营的计划，营销的整合，支行能力的提升，资源的规划等管理能力需要加强职能部门的决策能力有待加强，岗位人员有待充实加强，现有人力只能满足大部分的事务性工作的需求对于支行管理的标准化，信息共享程度有待提升，许多支行还停留在农信社信息分割状况下问题表现问题原因银行目前的职能部门定位存在一定的问题银行目前的职能部门定位存在一定的问题日期(Date):2005.8第 40 页 组织结构组织结
46、构组织结构组织结构岗位设岗位设置分析置分析部分岗位设置不够细化，人员配置不到位 刚刚进行了部门和岗位调整，调整时对岗位分析考虑不全面；人员流动机制不畅；任职资格不明确；岗位设置不够细化，一个岗位要完成大量的工作，这些工作分拆到不同的岗位效果更佳；如计划财务部、公司业务部、个人业务部、资金运营部、支行综合管理部、网点基建、支行营业部的岗位设置都不够细化和明确；岗位的人员配置不到位：人员数量和人员素质都不到位；有的岗位是“空岗”，有岗无人；有的岗位是人员能力素质不高和年龄结构老化问题表现问题原因职责权职责权限分析限分析部门职责和权限划分不清 受原有部门结构的影响；部门人员配置不够；职能部门职责和权
47、限存在交叉，部分岗位的职责边界模糊；如资金的运营、票据业务的推出；部门职责完成不全面，有的部门职责没有全面的执行；如XX银行营销职能弱化问题表现问题原因目前银行的岗位设置不够细分，部门权责划分不清目前银行的岗位设置不够细分，部门权责划分不清日期(Date):2005.8第 41 页 组织结构组织结构组织结构组织结构A 办事拖拉，时间观念不强B 职能部门服务意识差C 横向协调不畅D 纵向沟通机制不健全E 领导经常交办的一些事情，但却不问结果F 上下级等级感明显G 大家在一起不太讨论业务和管理问题H 经常感到没有方向感I 缺乏对业务的规划和辅导J 还难以做到以客户为中心图3-3-1组织中经常出现的
48、一些问题数据来源：问卷统计数据职能部门的服务意识、横向协调与纵向沟通成为组织问题调查中出现频率最高的问题职能部门的服务意识、横向协调与纵向沟通成为组织问题调查中出现频率最高的问题 日期(Date):2005.8第 42 页 战略发展战略发展业务流程业务流程组织结构组织结构 营销发展营销发展 薪酬管理薪酬管理 绩效考核绩效考核 人力资源人力资源 企业文化企业文化 沟通机制沟通机制领导力领导力日期(Date):2005.8第 43 页 随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XXXX银行急需加强营销能力银行急需加强营销能力营销发展营销发展营销发展营销发展
49、64的员工认为联行缺少产品创新意识，45的员工认为联行缺少主动营销意识，而这两个因素都是市场营销的主要内容。只有以营销为导向，以客户为中心改变传统的等客户上门的工作方式，XX银行才能适应市场的激烈竞争。银行员工对目前银行较为缺乏的经营思想观念的认识数据来源：问卷调查，总人数837人A.市场竞争意识 B.B.业务创新意识业务创新意识 C.C.主动营销意识主动营销意识 E.能力提升意识D.传统经营思维的自我挑战意识 F团队合作意识 G.资源整合意识人数人数第 44 页 随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XXXX银行急需加强营销能力银行急需加强营销能
50、力营销发展营销发展营销发展营销发展营销关键营销关键环节缺失，营销环节缺失，营销行为各自为政行为各自为政没有客户管理、客户区分、息共享的科学体系产品单一，创新能力不足，服务流程固化渠道有待整合，缺少电子平台，价格策略缺失品牌缺少整合，没有统一形象，没有促销系统没有市场细分、信息收集、竞争对手研究规划规划没有完整的营销规划市场定位市场定位客户关系管理客户关系管理产品与服务产品与服务渠道与价格渠道与价格品牌与促销品牌与促销第 45 页 营销职能弱化，在岗位和职能的设置上没有体现出营销战略导向营销职能弱化，在岗位和职能的设置上没有体现出营销战略导向营销发展营销发展营销发展营销发展营销职能市场驱动市场驱