施工组织案例分析报告.pptx

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1、互通式双层立交桥项目互通式双层立交桥项目(xingm)案案 例例 分析分析报告报告 某咨询中心大某咨询中心大型工程型工程(gngchng)项目管理研究项目管理研究报告报告2008年年10月月15日日第一页，共39页。项目(xingm)团队核心成员项 目 经 理：张一财 务 部 长：张二工 程 部 长：张三资 源 部 长：张四计划统计部长：张五安全(nqun)质量部长：张六第二页，共39页。团队精神(tun du jn shn)精诚团结协作 科学高效务实 积极认真负责项目宗旨 目标明确 科学管理 质量第一 用户至上 创造(chungzo)精品第三页，共39页。序序号号部门部门姓名姓名工作分工工作

2、分工主要工作内容主要工作内容1 1项目经理项目经理张一张一全面负责全面负责（1 1）项目目标（）项目目标（2 2）项目组）项目组织结构（织结构（3 3）里程碑计划）里程碑计划2 2财务部长财务部长张二张二费用管理费用管理（1010）费用分析）费用分析3 3工程部长工程部长张三张三工程管理工程管理（4 4）项目工作分解（）项目工作分解（WBSWBS）（5 5）责任分配责任分配4 4资源部长资源部长张四张四资源配置资源配置（6 6）资源使用计划）资源使用计划（7 7）费用分解）费用分解5 5计统部长计统部长张五张五计划管理计划管理（8 8）工作关系）工作关系（9 9）进度计划管理）进度计划管理6

3、6安质部长安质部长张六张六风险管理风险管理进度过程管理进度过程管理（1111）风险分析）风险分析（1212）项目进展状态）项目进展状态项目团队人员(rnyun)及分工第四页，共39页。项目背景(bijng)介绍 我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标A A市互通式公路立交桥项目。该项目为连接市互通式公路立交桥项目。该项目为连接A A市两市两条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧四车道，其中横向桥长四车道，其中横向桥长380380延长米，纵向桥长延长米，纵向桥长14001400延长米，合同工期一年。由于该工程直接关延

4、长米，合同工期一年。由于该工程直接关系到系到A A市的经济振兴，倍受各方关注，公司提出市的经济振兴，倍受各方关注，公司提出了信誉了信誉(xny)(xny)工程、形象工程的概念。因该桥工程、形象工程的概念。因该桥技术复杂工期短，所需资源量大，故公司决定采技术复杂工期短，所需资源量大，故公司决定采用项目负责制的形式，统筹考虑项目的资源配置，用项目负责制的形式，统筹考虑项目的资源配置，进度、质量、成本控制等管理问题。进度、质量、成本控制等管理问题。第五页，共39页。一、项目目标(mbio)描述1 1、交付成果、交付成果 建成一座纵向桥长建成一座纵向桥长380m380m横向桥长横向桥长1400m140

5、0m双向单侧双向单侧4 4车道互通式双层公车道互通式双层公路立交桥。路立交桥。2 2、工期要求、工期要求 开工日期开工日期20072007年年1 1月月1 1日，交工日日，交工日期期20072007年年1212月月3131日，总工期日，总工期1 1年。年。3 3、费用目标、费用目标 施工施工(sh gng)(sh gng)费用费用20002000万元人万元人民币。民币。4 4、质量目标、质量目标 分项工程合格率分项工程合格率100100优良率优良率9292以上。创省部优工程，确保用户以上。创省部优工程，确保用户满意。满意。5 5、安全目标、安全目标 无人员伤亡和重大责任事故，实无人员伤亡和重大

6、责任事故，实现全过程安全生产。现全过程安全生产。第六页，共39页。二、里程碑计划 里程碑计划的确立标志着项目阶段性时间成果(chnggu)目标的确定，其合理如否将直接影响项目目标的实现。1 1、里程碑事件、里程碑事件 根据本项目的工作内容及目标要求，根据本项目的工作内容及目标要求，按工序先后逻辑关系，确定本项目里按工序先后逻辑关系，确定本项目里程碑事件为程碑事件为5 5个。个。（1 1）施工）施工(sh gng)(sh gng)准备完成准备完成 20072007年年1 1月月1515日日 （2 2）基础工程完成）基础工程完成 2007 2007年年4 4月月1515日日 （3 3）墩台身工程完

7、成）墩台身工程完成 2007 2007年年6 6月月1515日日 （4 4）梁部工程完成）梁部工程完成 2007 2007年年1010月月1515日日 （5 5）桥面系及附属）桥面系及附属 2007 2007年年1111月月3030日日 工程完成工程完成 第七页，共39页。2、里程碑计划(jhu)时间时间事件事件名称名称2007年年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12施工准备施工准备 基础工程基础工程 墩台身工程墩台身工程 梁部工程梁部工程桥面系及附桥面系及附属工程属工程 2007年1月15完成(wn chng)2007年4月15日完成(wn chng)2007年6月15日完

8、成2007年10月15日完成2007年11月30日完成第八页，共39页。三、项目(xingm)组织机构设计 本项目涉及施工准备、基础工程、墩台身工程、梁部工程、桥面系工程等主要工作内容。具有技术性强、工艺复杂、时间目标性强等特点。所需人员涉及不同部门和专业，且相互关系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合本工程特点在管理上的要求，按合理有效利用资源，充分发挥集团公司自身优势的原则，根据本企业(qy)多年来成熟的管理经验，为确保项目目标的顺利实现，毫无疑问强矩阵组织结构形式最适合于本项目的管理。第九页，共39页。1、项目管理组织(zzh)结构职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职员(

9、zhyun)职员(zhyun)职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员总经理.第十页，共39页。2、项目管理组织(zzh)机构.项目经理总工程师项目(xingm)办财务部计统部 人 力 资源(zyun)部工程部安质部桥面工程专业队安装制作厂预制厂拌合站横向桥2队横向桥3队纵向桥队横向桥1队物 资 设备部 第十一页，共39页。四、项目(xingm)工作结构分解1 1、项目工作分解图（、项目工作分解图（WBSWBS）1.1 1.1 根据项目的总体目标及重大的里程碑，根据项目的总体目标及重大的里程碑，对本项目工作结构进行分解，把项目分解对本项目工作结构

10、进行分解，把项目分解开来，这使人们对项目一目了然，使项目开来，这使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，使项目管理者能形象直观地把握整个项目，方便管理者能形象直观地把握整个项目，方便的观察、了解和控制整个项目过程。的观察、了解和控制整个项目过程。1.2 1.2 工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）是制订施工进度计）是制订施工进度计划、成本预算划、成本预算(y sun)(y sun)、人力资源需求、人力资源需求、质量计划等编制的基础。质量计划等编制的基础。第十二页，共39页。1.3 1.3 为了提高费用、时间及资源估算的准确性，为了提高

11、费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制、进度控制、费清楚地分配责任，为质量控制、进度控制、费用控制提供坚实地基础，我项目用控制提供坚实地基础，我项目(xingm)(xingm)组组在项目在项目(xingm)(xingm)经理的组织下，按照独立、经理的组织下，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据立交桥的施工工艺：施工准备、基础施工、依据立交桥的施工工艺：施工准备、基础施工、下部施工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣下部施工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行项目工验交等几个工艺流程进行项目(xing

12、m)(xingm)结结构分解，在几项较复杂的工作项目构分解，在几项较复杂的工作项目(xingm)(xingm)之后又进行了二级、三级分解，直到便于管理之后又进行了二级、三级分解，直到便于管理为止。为止。1.41.4分解结果：共分三个层次、七大项子工作、分解结果：共分三个层次、七大项子工作、十九个工作包。如下图。十九个工作包。如下图。第十三页，共39页。立交桥工作结构立交桥工作结构(jigu)(jigu)分解分解（WBS)WBS)立 交 桥1000项目管理 1700施工准备1100基础施工1200墩台身施工1300梁部施工1400桥面及附属1500竣工验交1600桩基1210 承 台 1220

13、回 填 1230 系 梁1320 盖 梁 1330立模 1422 墩台柱1310 桥 面1510 附 属 设 施1520 预 制 梁1410 现 浇 梁1420绑钢筋(gngjn)1423 浇注(jio zh)砼 1424支架 1421 预应力 1425 预 制 1411 运 输 1412 吊 装 1413 第十四页，共39页。五、项目管理责任(zrn)分配 为了更好地明确各部门在工程项目管理过程中的责任(zrn)，充分发挥项目经理部的团队作用，既有合作又有分工，清楚地反映出各部门或个人之间的工作责任(zrn)和相互关系，便于项目各部门在实施过程中进行有效的协调，成功地完成项目的总体目标，根据

14、各部门的专业特点，将在不同的工作阶段承担不同的责任(zrn)，本着“人人有事做，事事有人管”的原则，对项目组织进行责任(zrn)分配。如图所示。第十五页，共39页。责责 任任 分分 配配 矩矩 阵阵 表表第十六页，共39页。六、人力(rnl)与资源使用计划 该工程任务重，工期紧。要保证工程顺利完该工程任务重，工期紧。要保证工程顺利完成，人力资源与其它资源计划非常重要。根据成，人力资源与其它资源计划非常重要。根据WBSWBS分解工作包和工程量，结合我单位分解工作包和工程量，结合我单位(dnwi)(dnwi)过去施工的类似工程信息资料（各种费用参数）过去施工的类似工程信息资料（各种费用参数）和资源

15、可利用情况（部分租赁），以及本工程的和资源可利用情况（部分租赁），以及本工程的工期要求，初步确定了人力资源计划表和其它资工期要求，初步确定了人力资源计划表和其它资源计划表。源计划表。详见详见“6.1“6.1人力资源计划表人力资源计划表”“6.2 “6.2其它资源计划表其它资源计划表”第十七页，共39页。6.1 立交桥项目(xingm)人力资源计划表工作编号工作编号工作名称工作名称资源资源工日工日数量数量工期工期/月月备注备注1000立交桥项目立交桥项目1100施工准备施工准备工程师工程师/管理人员管理人员450300.51200基础施工基础施工1210桩基桩基工人工人600020011220承

16、台承台工人工人135003001.51230回填回填工人工人30001001.01300墩台身墩台身1310墩台柱墩台柱工人工人60002001.01320系梁系梁工人工人30002000.51330盖梁盖梁工人工人30002000.51400梁部工程梁部工程1410预制梁预制梁1411预制预制工人工人412502505.51412运输运输工人工人2250751.01413吊装吊装工人工人2250751.01420现浇梁现浇梁1421支架支架工人工人22501500.51422立模立模工人工人450015011423绑钢筋绑钢筋工人工人67501501.51424浇注混凝土浇注混凝土工人工人1

17、5001000.51425予应力予应力工人工人15001000.51500桥面及附属桥面及附属1510桥面桥面工人工人300010011520附属设施附属设施工人工人15001000.51600工程验交工程验交工程师工程师/管理人员管理人员450300.51700项目管理项目管理工程师工程师/管理人员管理人员126004010.5合计合计114750第十八页，共39页。6.2 立交桥项目其它资源(zyun)使用计划表工作编号工作编号工作名称工作名称资源资源来源来源单位单位数量数量备注备注1000立交桥项目立交桥项目1100施工准备施工准备1200基础施工基础施工1210桩基桩基钻机钻机自有自有

18、台台301220承台承台模板模板租赁租赁平方米平方米5001230回填回填装载机装载机租赁租赁台台21300墩台身墩台身1310墩台柱墩台柱模板模板自制自制套套201320系梁系梁模板模板/吊车吊车租赁租赁千元千元1001330盖梁盖梁模板模板/吊车吊车租赁租赁千元千元1501400梁部工程梁部工程1410预制梁预制梁1411预制预制模板模板自制自制套套101412运输运输汽车汽车租赁租赁台台61413吊装吊装吊车吊车租赁租赁台台21420现浇梁现浇梁1421支架支架军用墩军用墩自有自有吨吨2001422立模立模模板模板租赁租赁平方米平方米20001423绑钢筋绑钢筋吊车吊车租赁租赁台台214

19、24浇注混凝土浇注混凝土吊车吊车租赁租赁台台21425予应力予应力千斤顶千斤顶自有自有台台41500桥面及附属桥面及附属1510桥面桥面摊铺机摊铺机租赁租赁台台11520附属设施附属设施切割机切割机租赁租赁台台11600工程验交工程验交1700项目管理项目管理第十九页，共39页。七、立交桥项目(xingm)费用分解 根据人力资源计划表，我们确定出人力根据人力资源计划表，我们确定出人力资源费用。本着合理降低成本原则，我们进资源费用。本着合理降低成本原则，我们进行大量市场调查，考虑到有些设备临时租赁行大量市场调查，考虑到有些设备临时租赁费用低，拟采用部分设备租赁，并同时考虑费用低，拟采用部分设备租

20、赁，并同时考虑合理使用当地人力资源。通过以上活动，我合理使用当地人力资源。通过以上活动，我们收集到了各种信息。经过信息处理，我们们收集到了各种信息。经过信息处理，我们得出其它费用基本情况。本着由下而上的方得出其它费用基本情况。本着由下而上的方法，计算出各个项目费用法，计算出各个项目费用,最后汇总。并采用最后汇总。并采用了类比法，进行费用比较分析了类比法，进行费用比较分析(fnx)，得出，得出结论是费用分解合理。详见结论是费用分解合理。详见“7.1立交桥项目立交桥项目费用分解表费用分解表”。第二十页，共39页。7.1 立交桥项目(xingm)费用分解表工作编号工作编号工作名称工作名称资源资源工日

21、工日人力费用人力费用/千元千元其它费用其它费用/千元千元总费用总费用/千元千元1000立交桥项目立交桥项目1100施工准备施工准备工程师工程师/管理人员管理人员45045451200基础施工基础施工1210桩基桩基工人工人6000480100014801220承台承台工人工人13500105050015501230回填回填工人工人3000234502841300墩台身墩台身1310墩台柱墩台柱工人工人600046880012681320系梁系梁工人工人30002343005341330盖梁盖梁工人工人30002343505841400梁部工程梁部工程1410预制梁预制梁1411预制预制工人工人

22、412503217200052171412运输运输工人工人22501755006751413吊装吊装工人工人22501755006751420现浇梁现浇梁1421支架支架工人工人22501751002751422立模立模工人工人45003501004501423绑钢筋绑钢筋工人工人67505271006271424浇注混凝土浇注混凝土工人工人15001172003171425予应力予应力工人工人15001175006171500桥面及附属桥面及附属1510桥面桥面工人工人30002344006341520附属设施附属设施工人工人15001171002171600工程验交工程验交工程师工程师/管

23、理人员管理人员45047471700项目管理项目管理工程师工程师/管理人员管理人员12600131015002810合计合计114750960018600第二十一页，共39页。八、项目各工作(gngzu)先后关系的确定项目各工作的先后关系分为逻辑关系和组织关系。逻辑项目各工作的先后关系分为逻辑关系和组织关系。逻辑关系主要根据项目的工艺、技术关系主要根据项目的工艺、技术(jsh)、空间关系等因、空间关系等因素加以确定；组织关系则需要通过方案分析、研究、比素加以确定；组织关系则需要通过方案分析、研究、比较、优化等过程确定。根据先逻辑关系后组织关系的确较、优化等过程确定。根据先逻辑关系后组织关系的确

24、定原则，我们项目组成员参照以往施工的历史经验，采定原则，我们项目组成员参照以往施工的历史经验，采用头脑风暴、专家判断等方法，共同分析、研究，在重用头脑风暴、专家判断等方法，共同分析、研究，在重点考虑经济效益、工期、重点工程、合理利用资源等因点考虑经济效益、工期、重点工程、合理利用资源等因素的基础上，反复优化，完成了项目各工作先后关系的素的基础上，反复优化，完成了项目各工作先后关系的确定确定第二十二页，共39页。立交桥项目的工作(gngzu)先后关系编编 号号任务名称任务名称工期工期(月月)紧后作业紧后作业搭搭 接接1100施工准备施工准备0.512101210桩基桩基1.01220,14111

25、220 SS0.51220承台承台1.512301230回填回填1.013101310墩、台、柱墩、台、柱1.013201320系梁系梁0.513301330盖梁盖梁0.514211411预制预制5.514121412运输运输1.014131413吊装吊装1.015101421支架支架0.514221422立模立模1.01423SS0.51423绑钢筋绑钢筋1.514241424浇注砼浇注砼0.51425FS0.51425预应力预应力0.515101510桥面桥面1.015201520附属设施附属设施0.516001600竣工验交竣工验交0.51700项目管理项目管理11.5第二十三页，共39

26、页。九、估计项目各工作的执行(zhxng)时间并编 制项目的进度计划项目各工作执行时间的确定项目各工作执行时间的确定(qudng)，我们主要根据各工作的工，我们主要根据各工作的工作量及可利用的资源情况，结合以往施工的历史经验，采用类比作量及可利用的资源情况，结合以往施工的历史经验，采用类比估计、专家判断等方法加以确定估计、专家判断等方法加以确定(qudng)。立交桥项目的单代号网络计划图立交桥项目的单代号网络计划图立交桥项目的甘特计划图立交桥项目的甘特计划图第二十四页，共39页。立交桥项目(xingm)的单代号网络计划图000.51100施工准备0.5000.53.504.51310墩,台,柱

27、1.03.504.55.506.01421支架0.55.506.05.005.51330盖梁0.55.005.54.505.01320系梁0.54.505.01.50.57.01411预制5.52.007.50.501.51210桩基1.00.501.51.002.51220承台1.51.002.52.503.51230回填1.02.503.57.00.58.01412运输1.07.508.58.00.59.01413吊装1.08.50.59.59.5010.51510桥面1.09.5010.58.008.51424浇注砼0.58.008.510.5011.01520附属设施0.510.501

28、1.011.0011.51600竣工验交0.511.0011.5ESTFEF编号任务名称工期LSFFLF图例(tl)：关键关键(gunjin)工作工作6.508.01423绑钢筋1.56.508.06.007.01422立模1.06.007.09.009.51425预应力0.59.009.5第二十五页，共39页。立交桥项目(xingm)的甘特计划图编号任务名称工期00.0102030405060708091011121100施工准备0.51210桩基1.01220承台1.51230回填1.01310墩、台、柱1.01320系梁0.51330盖梁0.51411预制5.51412运输1.01413

29、吊装1.01421支架0.51422立模1.01423绑钢筋1.51424浇注砼0.51425预应力0.51510桥面1.01520附属设施0.51600竣工验交0.51700项目管理11.5图例图例(tl)：关键(gunjin)工作非关键工作第二十六页，共39页。十、项目的成本费用分析(fnx)与控制工作要求：按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累计成本曲线；并结合工作要求：按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累计成本曲线；并结合(jih)(jih)项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。用控制计划。基本

30、思路：基本思路：分析依据分析依据应用项目的费用管理理论应用项目的费用管理理论(挣值法挣值法)及（费用分解及预算、施及（费用分解及预算、施工进度计划安排等）进行分析论证。工进度计划安排等）进行分析论证。具体步骤具体步骤人力资源费用分析人力资源费用分析 绘制人力资源费用曲线绘制人力资源费用曲线 预算费用分析预算费用分析 1 1、计算并绘制预算费用曲线、计算并绘制预算费用曲线 2 2、绘制预算费用曲线及其累计曲线、绘制预算费用曲线及其累计曲线 进度与费用控制进度与费用控制 1 1、绘制、绘制ACWPACWP、BCWPBCWP、BCWSBCWS曲线曲线 2 2、进行具体分析、进行具体分析 3 3、基本

31、结论、基本结论第二十七页，共39页。10.1 立交桥项目(xingm)人力资源负荷图时间(shjin)/月23 1 456 7891030 100 200 300400500人数111249044060070024054059040059029511517514040第二十八页，共39页。10.2 立交桥项目预算(y sun)费用曲线123456789101112 12400400200200600600800800100010001200120014001400160016002000200018001800千元千元月月 20386286213781112738137212301230113

32、011801871775948615715515680404398312155第二十九页，共39页。10.3 10.3 预算预算(y sun)(y sun)费用累计费用累计(BCWS)(BCWS)及及BCWPBCWP、ACWPACWP曲线曲线1 234567891011124000200060008000100001200014000160002000018000千元月ACWPBCWS107355540800103713411404152716501758183018613685798651057BCWP3624898601052第三十页，共39页。10.4 项目(xingm)费用与进度的具体

33、分析跟踪分析：跟踪分析：我们对本项目进行了全过程跟踪检查，得出了项目进展情况的我们对本项目进行了全过程跟踪检查，得出了项目进展情况的 BCWPBCWP、ACWPACWP曲线，如上图所示，项目总预算费用曲线，如上图所示，项目总预算费用BCWS=1861BCWS=1861万元。万元。在在6 6月月1 1日，工程进展情况日，工程进展情况:1100:1100、12101210、12301230、13101310、13201320五项五项工作工作100%100%完成，实际费用与预算费用相同；完成，实际费用与预算费用相同；12201220工作按计划工作按计划100%100%完完成，而实际费用为成，而实际费

34、用为15001500千元（计划费用为千元（计划费用为15501550千元）；千元）；14111411工作完工作完成计划的成计划的90%90%。据挣得值法对检查结果。据挣得值法对检查结果(ji gu)(ji gu)进行具体分析，结进行具体分析，结果果(ji gu)(ji gu)如下：如下：BCWP=1057 BCWP=1057万元万元 ACWP=1052 ACWP=1052万元万元 BCWS=1037 BCWS=1037万元万元 CV=BCWP-ACWP=7 0 CV=BCWP-ACWP=7 0 SV=BCWP-BCWS=200 SV=BCWP-BCWS=200基本结论：基本结论：1 1、费用节

35、余、进度提前。计划较合理、费用节余、进度提前。计划较合理,可以继续按此计划控制本可以继续按此计划控制本项目的工程进度和费用。项目的工程进度和费用。2 2、按此进度预测项目结束将发生的费用总额为：、按此进度预测项目结束将发生的费用总额为：EAC=BCWS ACWP/BCWP=18601037/1057=1850 EAC=BCWS ACWP/BCWP=18601037/1057=1850万元万元第三十一页，共39页。十一(ShY).项目风险管理 项目风险管理是对风险识别、风险评估与项目风险管理是对风险识别、风险评估与量化并对风险作积极反应的系统过程。通过主量化并对风险作积极反应的系统过程。通过主动

36、、系统地对项目风险进行全过程识别、评估动、系统地对项目风险进行全过程识别、评估与量化、应对及监控，达到降低项目风险、减与量化、应对及监控，达到降低项目风险、减少风险损失的目的。其过程是动态少风险损失的目的。其过程是动态(dngti)的和不断发展的，是一种项目主动控制手段。的和不断发展的，是一种项目主动控制手段。其流程为：其流程为：风险(fngxin)识别风险评估与量化风险应对监控及修订每一阶段第三十二页，共39页。2.2.项目风险识别项目风险识别 关于项目的风险识别问题，项目部召开了风关于项目的风险识别问题，项目部召开了风险分析专题会。根据本项目背景和特点、项目部成险分析专题会。根据本项目背景

37、和特点、项目部成员以往类似员以往类似(li s)(li s)工程的施工经验，我们认为本项工程的施工经验，我们认为本项目存在的风险主要有：目存在的风险主要有：管理风险管理风险 ，工期风险，费用风险，质量风险，环，工期风险，费用风险，质量风险，环保风险，安全风险保风险，安全风险 对风险的来源、性质、出现的频率、危害程对风险的来源、性质、出现的频率、危害程度进行定性定量分析，从而为制定风险应对计划提度进行定性定量分析，从而为制定风险应对计划提供依据。供依据。通过评估与量化（采用类比法、概率法、头通过评估与量化（采用类比法、概率法、头脑风暴法），我们认为本项目风险排序为：脑风暴法），我们认为本项目风险

38、排序为：费用风险费用风险 工期风险工期风险 安全风险安全风险 质量风险质量风险 环保风环保风险险 管理风险管理风险 根据项目风险的识别、评估与量化的结果，根据项目风险的识别、评估与量化的结果，制定相应的预防、减轻、转移、后备等措施。制定相应的预防、减轻、转移、后备等措施。第三十三页，共39页。风险种类风险种类风险内容风险内容影响结果影响结果危害危害程度程度应对措施应对措施费用风险费用风险业主支付业主支付价格价格设计变更的确认设计变更的确认成本控制成本控制(5)(5)不可预见费不可预见费成本增加成本增加A A减轻（加强沟通）减轻（加强沟通）转移（合同约束）转移（合同约束）减轻（加强沟通）减轻（加

39、强沟通）预防（在计划中详细规定）预防（在计划中详细规定）预防、转移（在计划中预留，预防、转移（在计划中预留，投保）投保）工期风险工期风险天气影响天气影响设计变更设计变更外部环境影响（如民扰、设计外部环境影响（如民扰、设计变更的批复时间、重大活动等）变更的批复时间、重大活动等）工期延长、费工期延长、费用增加用增加A A预防（编制计划时考虑）预防（编制计划时考虑）自留、后备（有的接受，有的自留、后备（有的接受，有的与业主协商）与业主协商）预防、减轻（计划中考虑，采预防、减轻（计划中考虑，采取措施减少损失）取措施减少损失）安全风险安全风险人身和机械设备安全人身和机械设备安全工期延长、费工期延长、费用

40、增加用增加B B转移（投保）转移（投保）质量风险质量风险质量缺陷质量缺陷业主不满意，业主不满意，费用增加，工费用增加，工期可能延长期可能延长C C自留（只能接受）自留（只能接受）环保风险环保风险噪音、排污等噪音、排污等工期延误、费工期延误、费用增加用增加C C预防、减轻（在计划中考虑，预防、减轻（在计划中考虑，发生时采取措施）发生时采取措施）管理风险管理风险管理不到位管理不到位资源配置不足资源配置不足费用增加费用增加D D预防（在责任分配表中明确规预防（在责任分配表中明确规定，同时采取措施）定，同时采取措施）预防（计划要综合考虑）预防（计划要综合考虑）第三十四页，共39页。项目进度管理过程项目

41、进度管理过程 本立交桥地处市区，施工本立交桥地处市区，施工(sh gng)时对城市时对城市的既有秩序影响很大，进度受到的干扰也很多，因的既有秩序影响很大，进度受到的干扰也很多，因此，项目的进度管理是本项目管理的重要工作。进此，项目的进度管理是本项目管理的重要工作。进度的好坏将直接影响到项目的工期和费用。为此，度的好坏将直接影响到项目的工期和费用。为此，本项目的进度管理由工程部负责，计统部、财务部、本项目的进度管理由工程部负责，计统部、财务部、安质部、物资设备部、人力资源部、项目办共同参安质部、物资设备部、人力资源部、项目办共同参加，采取计划加，采取计划跟踪跟踪控制及其反馈全过程循环管控制及其反

42、馈全过程循环管理方式，以便及时掌握项目里程碑的进展情况和影理方式，以便及时掌握项目里程碑的进展情况和影响进度的主要因素，采取补救措施，调整修改计划，响进度的主要因素，采取补救措施，调整修改计划，在保证安全和质量的前提下，确保项目的总工期。在保证安全和质量的前提下，确保项目的总工期。项目进度控制一般过程图项目进度控制一般过程图项目(xingm)计划项目(xingm)跟踪项目控制第三十五页，共39页。1.1.进度管理机构：成立进度管理小组，由项目经理负责，其他部门参进度管理机构：成立进度管理小组，由项目经理负责，其他部门参加加组长：张一组长：张一组员：张二组员：张二 张三张三 张四张四 张五张五

43、张六张六 编制施工计划编制施工计划 根据立交桥项目的总工期根据立交桥项目的总工期(12(12个月个月)的要求的要求,在开工前编制出项目的总在开工前编制出项目的总体计划体计划(详见网络计划图详见网络计划图)和月滚动计划和月滚动计划,进度安排主要采用平行流水作业。进度安排主要采用平行流水作业。项目追踪项目追踪 在立交桥建设项目实施的整个过程在立交桥建设项目实施的整个过程(guchng)(guchng)中对影响项目进展的内中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录，报告系列活动过程外部因素进行及时的、连续的、系统的记录，报告系列活动过程(guchng)(guchng)。因此，跟踪系统

44、的核心在于及时反馈项目的变化、提供有关。因此，跟踪系统的核心在于及时反馈项目的变化、提供有关信息报告。在本项目中具体采取以下两种方式：信息报告。在本项目中具体采取以下两种方式：调度与统计调度与统计 由工程部选派一名调度，每日收集进度情况，编制调度快报由工程部选派一名调度，每日收集进度情况，编制调度快报(内容内容:进进度情况度情况,人力、材料和机械设备供应情况，施工中存在的问题等人力、材料和机械设备供应情况，施工中存在的问题等)，按时汇总，按时汇总成月报和季报。同时要及时沟通，加强协调。成月报和季报。同时要及时沟通，加强协调。项目进度报告项目进度报告 收集项目施工过程收集项目施工过程(guchn

45、g)(guchng)中的有关进展报告，作为分析与调整计中的有关进展报告，作为分析与调整计划的依据。划的依据。第三十六页，共39页。分析与调整计划分析与调整计划 根据月报或季报，由工程部牵头，召开月度或季度施工根据月报或季报，由工程部牵头，召开月度或季度施工情况总结会，会议的主题情况总结会，会议的主题(zht)(zht)包括：包括：.项目进度是否符合计划要求？项目进度是否符合计划要求？.能否按期完工？能否按期完工？.质量是否达到要求？质量是否达到要求？.估算最终成本。估算最终成本。.存在哪些风险和冲突？如何解决？存在哪些风险和冲突？如何解决？计统部、财务部将实际进度和成本与计划进度和计划计统部、

46、财务部将实际进度和成本与计划进度和计划预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差。预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差。如果各项指标正常，则计划不需要调整；如果指标不利，则如果各项指标正常，则计划不需要调整；如果指标不利，则由工程部牵头，对计划进行调整并编制新的施工计划。由工程部牵头，对计划进行调整并编制新的施工计划。第三十七页，共39页。施工进度控制(kngzh)过程图制定基准计划(jhu)（含进度与预算）执行(zhxng)计划每一报告期收集项目实际进展情况（进度和成本）将变化融入到项目计划（项目范围、进度、预算）计算出更新的项目项目进度、预算和预测分析当前状况并与

47、计划相比较（进度和预算）是否采取纠正措施识别纠正措施和协调相关变化进行下一个报告期是是否否第三十八页，共39页。保证措施保证措施 对上岗人员进行全面培训，以提高其素质对上岗人员进行全面培训，以提高其素质和熟练程度。和熟练程度。搞好项目团队建设。搞好项目团队建设。搞好与业主、监理、当地政府及有关部门搞好与业主、监理、当地政府及有关部门的关系，创造一个良好的施工外部环境。的关系，创造一个良好的施工外部环境。报告项目进展状态报告项目进展状态 立交桥建设项目报告的目的是为了及时反映立交桥建设项目报告的目的是为了及时反映立交桥建设项目施工进展情况和内外部环境变化状立交桥建设项目施工进展情况和内外部环境变

48、化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理人员做出正确的判断险和预测发展趋势，以便管理人员做出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。和决策，实现项目管理的有效控制。1.1.收集项目信息收集项目信息 .收集的内容包括收集的内容包括(boku)(boku)项目的进度、项目的进度、日期、交付、成本、技术、人力资源和机械设备状日期、交付、成本、技术、人力资源和机械设备状况等。况等。.项目信息收集方式项目信息收集方式 a.a.发生频率统计法。发生频率统计法。b.b.原始数据记原始数据记录法。录法。c.c.指标法。指标法。d.d.口头测定方口头测定方式。式。我们采取三种不同形式的报告：我们采取三种不同形式的报告：日常报告日常报告 例外报告例外报告 特别特别报告报告 第三十九页，共39页。