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1、 褚素珍褚素珍 2013-11-14 目录|1中层干部的角色定位和认知2中层管理人员的做事态度和艺术3中层管理人员的基本管理能力4中层管理人员的团队管理，高效执行|第一部分第一部分 中层干部的角色中层干部的角色定位与认知定位与认知中层管理人员|肩负责任|顶着指标|承传文化|组织执行|激励团队|挨着板子|自身提升企业|起于人|止于人|企|企业一、部门及岗位的理解1.为什么设置该部门？2.自己的现有岗位是什么角色？3.应该如何履职？4.找出目前个人在本单位工作的好处、利益所在。为什么在此工作？不跳槽？赚钱?受尊重?交往?实现自身价值?晋升?领导?福利?二、中层的职责：|首要职责是沟通，为完成下达任
2、务来制订计划、组织人员、协调各方面的力量来完成目标。|在完成目标过程中，需要搜集信息、使用合适的员工进行工作分配、辅导员工、监督进度。|重点是防止出问题与解决问题，要能够把问题解决到中层为止，总把问题抛到领导层的中层不是好干部。|处理工作的关系重在合作、协调、主动、积极。三、中层必须认知三个层面的互动关系中层必须认知的三个层面的互动关系中层必须认知的三个层面的互动关系高层中层基层定方针讲方法快行动先见力计划力执行力重在创造重在改善重在维持讲变化要应变在行动讲趋势讲责任求利益人性化制度化标准化以情领导以理服人依法创新四、三承三启|承上启下：目标、指令、任务|承前启后：部门内的协调、跨部门的协调与
3、合作|承点启面：员工是点、部门是面、企业是体。单项业务是点、重大活动是面、企业盈利是体。|上级命令的执行者。中层同事的协作者。下属员工的辅导者。五、优秀中层的三个表现|正确贯彻上司意图、深得上司器重；|与同事协同作战，深得同事支持；|带领下属实现目标，深得下属尊敬。六、中层领导不得有的四错误：|把自己当成群众领袖、民意代表；|把自己当成一方诸侯，小国之君；|把自己当成劳动模范，无所不揽；|把自己当成小兵一个、自然一卒。七、中层干部的六大内伤：|心胸狭窄、推过揽功、疑心过重，接收不了任何批评。|事必躬亲，不会作分工，不会激励与授权下属。|不会正确开展异性管理与上级沟通。|没有主见，成为上司领导的
4、传话筒。|不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事。|自大自私，随欲而行，言谈举止，不足以让下属信服。|第二部分第二部分 中层管理人员做事态中层管理人员做事态度与艺术度与艺术1如何与下属相处如何与下属相处2如何与同事相处如何与同事相处3上司喜欢的中层干部上司喜欢的中层干部4如何与上司相处如何与上司相处5如何向上级汇报工作如何向上级汇报工作6如何管理各类员工如何管理各类员工与与下下属属相相处处之之道道|感激相处|以身作则|平等待人|礼遇下属|关心下属|信任下属|接近下属 与与同同事事相相处处之之道道 真诚合作同甘共苦公平竞争宽容待人我们自己不是完美的人，就不能要求我们的下级是完美的人我们自己不是完美
5、的人，就不能要求我们的上级是完美的人上司认同、重视的8种干部：|1、有能力、有贡献；|2、为组织着想；|3、对自己有信心且言之有物的人；|4、在工作上全力以赴的人；5、工作有目标，知道下一步该做什么；|6、能够解决难题的人；|7、愿意承担更多重任及工作的人；|8、与上司及横向部门配合度高的人。中层与上司相处的六大原则1、明晰：上级战略意图2、执行：表现你的支持3、积极：主动寻求反馈4、匹配：调适领导风格5、勇气：承担单位责任；6、见地：多报告结果，少请示 方案，需要请示时要有备选方案；|如何向上司汇报工作：|精简：简明扼要、有数据讲话；|有针对性；|从上司的立场来看问题；|尊重上司的评论、不要
6、争论。|让上司做选择题、少做论述题。与同事相处的要求z高调做事、低调做人。z两个思想：1、不要以为自己最重要，你的协助才最重要；2、关注全局、团队至上。z博取同事支持的三个要求：1、彼此尊重、从我做起；2、适当保持距离；3、懂得分享、勇于担当责任。一、管理下属的四个原则|以身作则的原则|担当责任的原则|支持员工的原则|纠正错误的原则二、管理各类的员工|有个性的员工：|尊重、引导、信任管管理理功功高高盖盖主主的的员员工工只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；用更高的标准去激励他们。|昨日黄花？管理脾气暴躁的员工表扬他们在工作中做得
7、好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好；在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因；鼓励他们自己来做决定管理平庸的员工|一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占 20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢？重视他们的意见 本身业绩平平，不出众，所以这类职工会认为上级不会重视自己，如果领导给予他们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让员工感到惊喜，感激的心情油然而生。加强感情上的交流
8、对于这个部门的主体，部门负责人需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。为他们制定个人发展计划 为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门和领导非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动力。（当义工的经历）定期帮助他们总结 定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩 管理追求完美的员工 实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害；遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为；更细致，更精确，更理智；从正反两个方面分析工作计划的优劣工作中充分表现出你的务实精神 管理爱找碴儿的员工事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。开诚布公地请他们发表反对意见
9、，给他们一个倾诉的机会。如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。合理利用爱找碴儿的员工。管理闷葫芦型的员工直接的方法：直接询问法 直接询问他，刚才我们说了什么，让他重复一遍刚才谈话的内容。预防式 在谈话之前提醒他注意。处罚法 如果不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。间接的方法：杀鸡给猴看 分而治之；以其人之道还治其人之身；化敌为友。管理有后台的员工严明纪律|制度管理：制度管理：烫炉原则|所谓烫炉原则就是说纪律就像一个很烫的炉子放在那里，只要你碰到这个炉子（违反纪律），就会尝到它的厉害。|谁碰烫谁、一碰就烫、谁都谁碰烫谁、一碰就烫、谁都要敢烫要
10、敢烫法制与人治的融合：|有情领导、无情管理、绝情制度|预先警告原则|即时原则|一致性原则|公正性原则 制度观念：|1、红绿灯比警察重要；|2、建机制比疏导交通重要；3、一批问题常出现是制度有问题；个体问题是人的问题。|4、先订制度、后执行。|5、制度有缺限，也必执行，先执行再修订。|第三部分第三部分 中层管理人员中层管理人员基本管理能力基本管理能力1目标管理目标管理2预算管理（放到第四部分团队管理）预算管理（放到第四部分团队管理）3绩效管理绩效管理4PDCA技能管理技能管理5时间管理时间管理6沟通管理沟通管理一、目标管理的四个过程：|目标设定、目标分解、目标认同、过程管理。二、目标管理须重视的
11、举措：z目标认同、员工参与是常被管理者忽视的过程，有员工参与并得到认同的目标，会使员工自动自发地努力完成。z目标公示：将每个人的月度目标公示于部门办公室，以及不定期以班前会的形式强化目标、提醒进度，并且将最终的目标达成情况进行通报公告，是一种很好的目标管理办法。z目标排序：将每个工作面、每个班组、每个月度的目标达成率进行排序、公示、竞赛。z目标不能太多，要少而精。人们的特质决定我们每次只能把一件事做好。z专注于最重要的目标。z目标检查：员工不会做你期望做的，只会做要检查的。|周绩效计周绩效计划划部门：部门：队名：队名：计划负责人：计划负责人：整体计划周期：整体计划周期：60天计划天计划关键事项
12、提示：关键事项提示：本周目的：本周目的：占绩效成绩的比重：占绩效成绩的比重：主管人员给予的方法建议：主管人员给予的方法建议：计划执行计划执行阶段阶段打打“”第一第一个个5 5天天第二第二个个5 5天天第三第三个个5 5天天第四个第四个5 5天天第五个第五个5 5天天第六个第六个5 5天天第七第七个个5 5天天第八个第八个5 5天天第九个第九个5 5天天第十个第十个5 5天天第十一第十一个个5 5天天第十二第十二个个5 5天天项目项目时间尺度时间尺度完成比例完成比例最迟日期最迟日期后续项后续项目目资源需求资源需求完成情况（完成完成情况（完成“”；进行中；进行中“”本周未完成本周未完成“”）经费开
13、支经费开支其它资源其它资源1、2、3、4、5、6、7、|*完成情况：自我评点；完成“”；进行中“”；本周未完成“”预算管理 洒卡定制家具洒卡定制家具5 5年收入预测（年收入预测（2014-20182014-2018）一、一、5 5年收入预测（五年为一个经营周期）：年收入预测（五年为一个经营周期）：单位：人民币万元单位：人民币万元序号序号项目项目2014201420152015201620162017201720182018合合 计计1成熟加盟商1,200.00 1,680.00 2,184.00 2,839.20 3,690.96 11,594.16 开发的加盟商300.00 420.00 5
14、46.00 709.80 922.74 2,898.54 2合作装饰公司600.00 840.00 1,092.00 1,419.60 1,845.48 5,797.08 开发装饰公司120.00 168.00 218.40 283.92 369.10 1,159.42 3建材异业联盟800.00 1,120.00 1,456.00 1,892.80 2,460.64 7,729.44 房地产建材异业联盟900.00 1,260.00 1,638.00 2,129.40 2,768.22 8,695.62 4酒店类工程1,000.00 1,400.00 1,820.00 2,366.00 3,
15、075.80 9,661.80 日常店面销售及节日促销1,000.00 1,400.00 1,820.00 2,366.00 3,075.80 9,661.80 总总 计计5,920.00 5,920.00 8,288.00 8,288.00 10774.410774.414006.7214006.7218208.73618208.73657197.85657197.856洒卡定制家具洒卡定制家具5 5年成本预测（年成本预测（2014-20182014-2018）一、一、5 5年成本预测（五年为一个经营周期）：年成本预测（五年为一个经营周期）：单位：人民币万元单位：人民币万元序号序号项目项目2
16、014201420152015201620162017201720182018合合 计计1成熟加盟商684.00 957.60 1,244.88 1,618.34 2,103.85 6,608.67 开发的加盟商171.00 239.40 311.22 404.59 525.96 1,652.17 2合作装饰公司306.00 428.40 556.92 724.00 941.19 2,956.51 开发装饰公司61.20 85.68 111.38 144.80 188.24 591.30 3建材异业联盟400.00 560.00 728.00 946.40 1,230.32 3,864.72
17、房地产建材异业联盟540.00 756.00 982.80 1,277.64 1,660.93 5,217.37 5酒店类工程700.00 980.00 1,274.00 1,656.20 2,153.06 6,763.26 6日常店面销售及节日促销450.00 630.00 819.00 1,064.70 1,384.11 4,347.81 总总 计计3,312.20 3,312.20 4,637.08 4,637.08 6028.2046028.2047836.66527836.665210187.66510187.66532001.8132001.81预算管理 洒卡定制家具各项成本细项单
18、位：万元序号费用细项单次费用时间计划表次数合计费用月份1展会成本502014年42003 6 9 122材料供应商沟通交流成本22014年12241 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 123设计图纸转化为生产的成本52014年12601 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 124渠道开发整合费用32014年412 3 6 9 125生活类网站，家具类网站投入成本102014年11056微电影成本32014年5154 6 8 117明星代言成本202014年12028微信营销成本102014年2203 6 9 129实体体验店成本202014年4803 6 9 1210视媒体推
19、广成本52014年4203 6 9 1211纸媒体推广成本12014年12121 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1212工厂形象投入成本402014年140413工厂设备投入成本302014年2606 1214工厂ERP信息管理投入成本502014年150315整合资源成本12014年12121 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1216建材异业联盟成本52014年4203 6 9 1217地产、建材异业联盟成本82014年3244 8 1218网络建设及网络推广成本102014年110219流动资金投入52014年12601 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
20、 1220贷款财务费用111.32014年11111221薪酬成本252014年123001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1222培训学习成本102014年4404 7 10 1223产品直接成本2014年1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1224业务接待费59.225出差费59.225费用合计2014年1318.4预算管理 2014-20182014-2018利润预算：利润预算：编制责任人：褚素珍编制责任人：褚素珍 金额单位：万元金额单位：万元 序号序号项目项目 本年累计金额本年累计金额 2014 2015 2016 2017 2018 一主营业务收入5,920
21、.00 5,920.00 8,288.00 8,288.00 10774.410774.414006.7214006.7218208.73618208.7361产品收入二减：主营业务成本3,596.20 5,958.68 7,746.28 10,070.17 13,091.22 1展会及其他经营成本284.00 284.00 284.00 284.00 284.00 1产品采购成本3,312.20 4,637.08 6,028.20 7,836.67 10,187.66 三减：管理费用320.60 314.72 307.66 299.20 289.04 房租20.00 工厂建设费用70.00
22、开办费用摊销50.00 车辆折旧2.40 户外广告费用变动费用 业务招待费59.20 品牌及市场推广费用119.00 四减：管理费用40.00 48.00 57.60 69.12 82.94 1部门费用固定费用其中：固定薪酬 办公费 培训费40.00 电话费 电费六减：主营业务税金及附加331.52 464.13 603.37 784.38 1,019.69 0.00 七主营业务利润1,631.68 1,502.47 2,059.49 2,783.86 3,725.85 PDCAPDCA管理技能2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划PDCAPDCA的含义的含义P(plan)P(p
23、lan)计划计划D(do)D(do)执行执行C(check)C(check)检查检查A(Action)A(Action)再行动再行动PDCA管理技能2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA循环图循环图(一一)PDCA管理技能2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA循环图循环图(二二)|特点：特点：|周而复始周而复始|大环带小大环带小环环|阶梯式上阶梯式上升升|进步进步|再进再进步步PDCAPDCA管理技能2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划制定工作计划的重要前提制定工作计划的重要前提|任任务务|内内容容|需需要时要时间
24、间|责责任人任人员员|工作计划表工作计划表PDCAPDCA管理技能2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划计划的三个步骤计划的三个步骤|确定相关|工作目标|确定或评|估影响目标|实现的条件|建立系统|化的方式来|实现目标PDCAPDCA管理技能2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划不同管理层的计划制定表不同管理层的计划制定表层次层次计划区间计划区间计划的内容计划的内容高级管理层高级管理层15年或更长年或更长一段时间的中一段时间的中长期战略计划长期战略计划增长率增长率竞争战略竞争战略新产品新产品资本投资资本投资中级管理层中级管理层1个月个月一年一年的的中短期计划中短期计
25、划如何改进工序，加强协作如何改进工序，加强协作如何更好如何更好 的实施控制的实施控制督导管理层督导管理层1天、天、1周或周或16个月的个月的短期计划短期计划如何完成绩效目标如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排排如何提高效率如何提高效率(成本、质量等成本、质量等)员工和督导管理者的假期员工和督导管理者的假期三、工作时间的管理|时间=有效时间+无效时间=（高效时间+低效时间）+无效时间时 间 管 理|第一代时间管理第一代时间管理备忘录型|特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。|第二代时间管理第二代时间管理事先规划安排行程|特
26、点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。|第三代时间管理第三代时间管理规划、制定优先顺序，、操之在我规划、制定优先顺序，、操之在我。|特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出|优先顺序，有详尽的计划表、组织表。优先顺序，有详尽的计划表、组织表。|第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。|第四代时间管理第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）象限）|超越时空（今天要管理明天的时间，第二
27、象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）|以人为本的时间观（人的价值观统一）以人为本的时间观（人的价值观统一）|系统的而非个人的时间管理系统的而非个人的时间管理四、效率和时间的关系|效率=成果/时间|功劳：在有限时间准确完成目标。|苦劳：在有限时间没有完成目标。|疲劳：在有限 的时间忙碌，不知道目标在哪里。|徒劳：在有限时间做错了事，走错了方向。五、谁是时间杀手？|电话聊天、形不成决议的会议、拖延、等待上司决策、犹豫不决、缺乏优先等级、完成期限的概念、缺乏检查、授权不足、权力或责任不能界定。六、要事为先：|在有限时间内优先处理最重要的事情，减少那些紧急而重要的“救火”事情，授权那些紧急
28、而不是很重要的事情，却除不紧急、不重要的事情。制订自己每天的工作清单：将必须完成的事写下来，并确定优先次序。管管理理者者的的沟沟通通能能力力沟通：沟通是人们在互动过程中沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。并获取理解的过程。有有效效情情景景沟沟通通的的5 5个个建建议议|1.诚信宽容沟通心态诚信宽容沟通心态|2.培养有效倾听技能培养有效倾听技能|3.双向互应交流响应双向互应交流响应|4.语言体态有效配合语言体态有效配合|5.因人而异进行沟通因人而异进行沟通有效沟通的流 程：|事前准备
29、、确认需求、阐述观点、处理异议、达成共识。做沟通高手：|1、站着对方的立场来思考问题；|2、运用对方可接收的方式进行沟通；|3、真诚的态度、尊重的表达；|4、认真倾听、理解对方；|5、放下面子，及时放弃不很必要的争论。诚实、信用诚实、信用 诚恳、信任诚恳、信任 承认、理解承认、理解正正确确理理解解沟沟通通内内涵涵达成双方的一致性；达成双方的一致性；消去彼此的差异，找消去彼此的差异，找出共同点；双方在生出共同点；双方在生理状态或心理状态上理状态或心理状态上都能进入一个共同的都能进入一个共同的频道，达成彼此目的频道，达成彼此目的 达成双方的一致性；达成双方的一致性；消去彼此的差异，找消去彼此的差异
30、，找出共同点；双方在生出共同点；双方在生理状态或心理状态上理状态或心理状态上都能进入一个共同的都能进入一个共同的频道，达成彼此目的频道，达成彼此目的 你的倾听你的倾听能力如何？能力如何？有有效效倾倾听听技技能能|1.理解对方想说什么理解对方想说什么|2.站在对方的立场，基于情景站在对方的立场，基于情景去倾听去倾听|3.听完后再发表意见听完后再发表意见|4.使用目光接触使用目光接触|5.赞许性点头赞许性点头|6.恰当的面部表情恰当的面部表情|7.避免分心举动手势避免分心举动手势|8.提问、复述或笔记，兑现承提问、复述或笔记，兑现承诺诺 P:P:权威权威.教诲教诲 A:A:理智理智.逻辑逻辑C:C
31、:任性任性.情绪情绪常见的沟通障碍：|命令、警告、训戒、教训、争论、批评、求全责备、讽刺、质疑、审问、转移话题、转移目标、面子第一、不愿敞开心怀 表情、服饰表情、服饰姿态、距离姿态、距离。控制者、表现者控制者、表现者 爱心者、规则者爱心者、规则者沟通的七项注意|发出信息要反复确认发出信息要反复确认|少说多听，少说多问少说多听，少说多问|多书面，少口头多书面，少口头|多解决，少争论多解决，少争论|先解决心情，再解决事情先解决心情，再解决事情|只对事，不对人只对事，不对人|态度比技巧更重要态度比技巧更重要|沟通的障碍|回想一个当你想去了解别人或被他（们）了解时所遇到的最大沟通困难。当时你可能会感受
32、到防御或批判，或许因无法切中主题而感到沮丧，或者在讨论重要议题时觉得情绪很低落。|什么情况会造成无法有效沟通？想想你自己的经验，列出互相了解的障碍。|沟通的挑战大大多多数数的的人人在在处处方方前前不不肯肯花花时时间间去去详详细细地地诊诊断断，换换句句话话说说，他他们们迫迫不不及及待待地地判判断断别别人人的的情情况况、处处境境、或或问问题题以以及及快快速速提提供供自自己己的的建建议议。他他们们倾倾听听是是为为了了要要回回应应，而而非非为为了了要要了了解解，如如果果为为了了了了解解而而先先倾倾听听，我我们们便便会会在在处处方方前前付付出出必必要要的的时时间间来来做好诊断。做好诊断。沟通的表现形式|
33、我们使用的文字7%|非语言；肢体语言55%|语调；语气38%|人类除了用文字沟通，还会籍感情抒发表达。虽然说的话可能与想法不一致，但语调及肢体语言却往往表达了内心真正的感受。|沟通的表现形式从身边寻找沟通的挑战|1、描述一次对方没有先听你说便提供意见或答案的经验。|2、当时你有何感受？|3、在什么时候你最无法倾听？为什么？|从身边寻找沟通的挑战第四部分第四部分|团队管理、高效执团队管理、高效执行行1 1高效团队的高效团队的9 9大特征大特征2 2高效团队的四个观念高效团队的四个观念3 3高效团队的四个要素高效团队的四个要素4 4优秀中层的工作理念优秀中层的工作理念5 5高效行动力的具体落实高效
34、行动力的具体落实6 6成功中层的标准成功中层的标准7 7优秀中层结解决问题的思维原则优秀中层结解决问题的思维原则8 8关于执行力的思考关于执行力的思考9 9如何提高领导的执行力如何提高领导的执行力10 104R4R模式的执行系统模式的执行系统11 11执行的执行的3 3讲讲4 4化方法论化方法论12 12领导的管理艺术领导的管理艺术思维高效团队的9个特征：|清晰的目标、一致的承诺、相互的信任、开放的沟通、相关的技能、有效的结构、恰当的领导、足够的外部支持、快乐的分享成果。高效行动力的四个观念z世界观：行动力就是生产力；自我潜能的发挥是一种习惯，别做温水中的青蛙；提高职业技能比金钱更重要。z人生
35、观：服务别人、成就自己；我为人人、人人为我；付出爱心、收获自尊；生活是快乐的、工作是快乐的；我的快乐我做主、我的努力我做主。z价值观：最低级的价值给多少钱、办多少事。中级价值尽心尽力、尽力而为、能做多少是多少。高级价值付出自有回报。z职业观：我是自己的老板、自己职业的老板、为老板打工、为自己打基础。职业是成就自己人生的开始。人生的价值在于双赢。高效团队的四个要素：z目标：共同的愿景与目标、建立同理心、让成员参与，听取他们的意见；宣导、建立认同。z关系：正式关系与非正式关系；疏导、理解、关怀式的关系；从怀疑到互信；从动荡到稳定。z规范：结构性问题与非结构性问题；建章立制比处理问题更重要；人性管理
36、与无情管理。|领导力：明确目标与期望的结果；做出样板与标杆；授权、放手让成员去做；密切关注走向；对优秀给予鼓励、对劣差以辅导 优秀中层工作理念|行动力的理念：信念比利益更重要、速度比完美更重要、胜利比公平更重要、结果比理由更重要。|行动力关键：要敢不在乎条件；要快勤奋努力；要对盯住目标。高效行动力的具体落实|处理问题三不放过：发生问题、找不到原因不放过；发生问题，找不到责任人不放过；发生问题，没有整改措施不放过。成功中层的标准|激励员工，让员工自动自发地快乐工作。|迫使下属进化：下属的素质差不是你的错，但不能提升下属的素质，就是你的错。优秀中层解决问题的思维原则：|外部出了问题，从内部找起；|
37、部属出了问题，从主管找起；|工作出了问题，从自身找起；|经营出了问题，从管理找起；|今天出了问题，从昨天找起。必须关注必须关注 的的 工工 作作下达目标（科学合理、认真分析、监督落实）人事及分配问题（用什么人、需要做什么）领导职务（管理者和领导者双重身份）发展及培养部下例外管理（标准之外及新情况）维护纪律和制度（管理简单点好）|人与人的关系|规则|习惯|沟通|意愿|目标|组织与人的关系|管理者的核心执行力|1 1、什么是执行力什么是执行力|执行执行|组织行为学的三种形态组织行为学的三种形态|A A、执行是个人完成任务的行为、执行是个人完成任务的行为|B B、执行是团队达成目标的过程、执行是团队
38、达成目标的过程|C C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成、执行是组织决策、运营、操作的系统集成|执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式式|执行执行是一门学问是一门学问执行力|2、不同层次人员的执行力、不同层次人员的执行力|工作重心的差异性工作重心的差异性|决策层决策层|管理层管理层|执行层执行层|强调战略性强调战略性|体现方向性体现方向性|强调有效性强调有效性|体现策略性体现策略性|强调技术性强调技术性|体现执行力体现执行力执行力|2 2、企业管理者究竟该怎样思考？、企业管理者究竟该怎样思考？改善心智模式改善心智模式|目标目标|行动行
39、动|方法方法|赖以实赖以实现我们人生价现我们人生价值或组织目标值或组织目标的经济基础的经济基础|利润利润|HRHR团队团队|执行力执行力|个体个体|群体群体|组织组织|内在内在|素质素质|制度制度|流程流程|机制机制|文化文化执行力|2 2、对执行人员进行指导和监管、对执行人员进行指导和监管 制定相应的运营计划制定相应的运营计划 协调各部门协调各部门 短期目标与长期目标相结合短期目标与长期目标相结合 应对各种突发事件应对各种突发事件执行力|3 3、领导者：带动每个人共同负责领导者：带动每个人共同负责|最高管理者的角色最高管理者的角色|（决策者）（决策者）|（执行者）（执行者）|（决策指向）（决
40、策指向）|（执行指向）（执行指向）决策决策制度制度执行执行执行力|2 2、组建高绩效团队、组建高绩效团队|组建一个高绩效团队组建一个高绩效团队|什么是高绩效团队什么是高绩效团队|野牛群与雁阵的区别野牛群与雁阵的区别|促进团队成员的共识与认同感促进团队成员的共识与认同感|孙子兵法：上下同欲者胜孙子兵法：上下同欲者胜|关注每个成员的成长关注每个成员的成长|没有树木，哪有森林没有树木，哪有森林|成材需要用心呵护成材需要用心呵护如何提升领导执行力|1 1、领导人必做的七件事、领导人必做的七件事|了解企业，了解员工了解企业，了解员工|你了解你的员工吗？你了解你的员工吗？|不要以为你什么都知道不要以为你什
41、么都知道|面对现实面对现实|大处着眼，小处着手大处着眼，小处着手|思考任何事情的基点思考任何事情的基点|设定目标及其优先顺序设定目标及其优先顺序|回顾时间管理的方法回顾时间管理的方法|想明白了再动手想明白了再动手|一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件|跟踪目标，解决问题跟踪目标，解决问题|目标是我们期望达到的结果目标是我们期望达到的结果|目标还是我们考核业绩的依据目标还是我们考核业绩的依据|要解决问题，而不是叙述问题，要解决问题，而不是叙述问题，|更不是牢骚满腹更不是牢骚满腹|论功行赏，奖优罚劣论功行赏，奖优罚劣|执行
42、力体现在坚持实施，执行力体现在坚持实施，|而不仅是追求制度的完美而不仅是追求制度的完美|让员工成长让员工成长 了解自我了解自我|2 2、构建执行力文化、构建执行力文化|构建执行力文化的重要性构建执行力文化的重要性|改变人的行为之前要改变其思想改变人的行为之前要改变其思想|改变其思想之前要改变其价值观改变其思想之前要改变其价值观|价值观是执行力文化的核心价值观是执行力文化的核心|从改变信念和行为开始从改变信念和行为开始|用统一的价值观充实员工头脑用统一的价值观充实员工头脑|愿景激励，给员工未来的期望愿景激励，给员工未来的期望|有制度约束，但不要依赖纪律有制度约束，但不要依赖纪律|一、领导执行力的
43、三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件|将薪酬与业绩挂钩将薪酬与业绩挂钩|无论如何要树立制度的权威性无论如何要树立制度的权威性|适时建立真正有效的考核机制适时建立真正有效的考核机制|展开有效的企业沟通展开有效的企业沟通|沟通是管理的重要手段沟通是管理的重要手段|没有沟通就没有管理没有沟通就没有管理|减少内耗，形成合力减少内耗，形成合力|领导人以身作则领导人以身作则|其身正，不令而从其身正，不令而从|3 3、知人善任、知人善任用能执行的人用能执行的人|你该用什么样的人你该用什么样的人|心态积极，行动力强心态积极，行动力强|不要追求完美，人
44、无完人不要追求完美，人无完人|找到你需要的人找到你需要的人|最高的不一定是合适的最高的不一定是合适的|合适的才是最好的合适的才是最好的|注意不同时期的用人策略注意不同时期的用人策略|如何做到知人善任如何做到知人善任|人才评估与培养人才评估与培养|一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件提升领导执行力的8大原则|1 1、以利益为中心原则、以利益为中心原则|企业怎样生存企业怎样生存|企业危机时的典型特征企业危机时的典型特征|赚钱才是硬道理赚钱才是硬道理|企业与政府机关的最大差企业与政府机关的最大差异异|不要指望任何人，包括银不
45、要指望任何人，包括银行行|企业的根本目的是什么企业的根本目的是什么|不能为公司创造价值的行为不能为公司创造价值的行为都属无用都属无用|企业的慈善行为是策划的企业的慈善行为是策划的结果结果|衡量价值的尺度在于和利衡量价值的尺度在于和利润的关系润的关系|2 2、20/8020/80的聚集原则的聚集原则|遵循遵循“二、八二、八”法则法则|检验的标准看其与利益的检验的标准看其与利益的相关程度相关程度|做做20%20%重要的重要的|复杂会导致误解，简洁会排复杂会导致误解，简洁会排除迷惑除迷惑|用用“唯简唯简”思维处理复杂思维处理复杂问题问题|做好日常简单事最重要做好日常简单事最重要|面对众多诱惑，专一对
46、待面对众多诱惑，专一对待|简约组织层级和会议简约组织层级和会议|简洁的设计、简短的距离简洁的设计、简短的距离和简要沟通和简要沟通提升领导执行力的8大原则|3 3、开发原则、开发原则|执行力开发的要点执行力开发的要点|三个核心流程的完善与结三个核心流程的完善与结合合|加强培养，改变观念加强培养，改变观念|加强培养，建立积极心态加强培养，建立积极心态|加强培养，提升技能加强培养，提升技能|倡导行动力倡导行动力|判断执行能力的标准判断执行能力的标准|自己所领导的员工的质量自己所领导的员工的质量|是否建立了真实的执行文是否建立了真实的执行文化化|4 4、分层原则、分层原则|管理层次与执行力特征区别管理
47、层次与执行力特征区别|高层的执行力体现在哪里？高层的执行力体现在哪里？|中层的执行力体现在哪里？中层的执行力体现在哪里？|基层的执行力体现在哪里基层的执行力体现在哪里？|对表现不同的员工加以区别对待对表现不同的员工加以区别对待|提拔那些注重执行的人提拔那些注重执行的人|倡导执行，精神引导执行力倡导执行，精神引导执行力|逐渐建立起一种执行文化逐渐建立起一种执行文化|5 5、事实与数据原则、事实与数据原则|如果强调什么，就把它纳入考核如果强调什么，就把它纳入考核提升领导执行力的8大原则|6 6、双赢或不交易原则、双赢或不交易原则|对等交换对等交换|目的：要想别人考虑你的目的：要想别人考虑你的利益利
48、益|做法：首先你要充分考虑做法：首先你要充分考虑对方的利益对方的利益|不要与那些只考虑自己利不要与那些只考虑自己利益的人长期交易益的人长期交易|7 7、分享或共享原则、分享或共享原则|与其另立炉灶，不如借用或与其另立炉灶，不如借用或共用共用|整合的观念整合的观念|8 8、杠杆原则、杠杆原则|给你一个支点，去拨动整个给你一个支点，去拨动整个团队团队建立4R模式执行系统|1 1、R1R1（Read-all)执行的计划执行的计划/预算系统预算系统|计划计划/预算系统的目的是落预算系统的目的是落实战略规划，实战略规划，|它在执行系统中起到一个驱它在执行系统中起到一个驱动的作用动的作用|具体步骤：具体步
49、骤：|公司层制定年度规划目标，公司层制定年度规划目标，|主要经营业绩指标计划及业主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，绩的期望指标，|并将指标分解到各个业务层并将指标分解到各个业务层面面|业务层根据公司总体指导业务层根据公司总体指导思想和要求思想和要求|制定年度预算计划制定年度预算计划|在年度计划下做详细的季在年度计划下做详细的季度业务规划度业务规划|和月度业务规划和月度业务规划|1 1、R1R1（Read-all)执行的计划执行的计划/预算系统预算系统|具体步骤：具体步骤：|以公司层和业务层为单位以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最进行，业务规划中最|主要内容是生产主要内容是生产/销售计
50、划与关销售计划与关键成功措施两部分键成功措施两部分|根据经营预算计划与关键根据经营预算计划与关键措施，各业务层措施，各业务层/销售点制定关销售点制定关键行动措施表、进度时间表及键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上实到具体行动上|根据经营预算目标编制财根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额利润、资金需求预算、经营额收入预算收入预算建立4R模式执行系统|2 2、R2R2（Responsibility)执行执行人岗位职责系统人岗位职责系统|岗岗位位职职责责系系统统的的目目的的是是