《[精选]08人力资源供给预测iet.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]08人力资源供给预测iet.pptx（73页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、c人力资源规划人力资源供给预测人力资源供给预测c价格不定的青椒童子鸡价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不顺心，各部门都向周经理近来很不顺心，各部门都向HRHR部门要人，可一时哪有那么多合部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现适的人。这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客一段酒楼经理和顾客A A的对话。的对话。c顾客顾客A A径直找到酒楼经
2、理，一脸不悦地抱怨径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨：“前天我和家人前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量限量供应供应特色菜特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。不，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了想今天青椒童子鸡成了限时限时特价菜特价菜，害得我被同事嘲笑了一，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑。里笑。”c显然酒楼经理和顾客显然酒楼经理和顾客A A是认识的，是认识的，酒楼经理酒楼经理不由诉起了苦
3、不由诉起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。临时把限量供应改成特价供应。A A主任，不好意思，请您体谅主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？体谅。要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？”“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”c一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个一旁的周经理不禁失笑
4、，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗，不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部的人员一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑变成了自嘲，原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。周经理用沉默回答了两人惊异的目光。c 人才是企业的财富，也是企业竞争力的核心所人才是企业的财富，也是企业竞争力的核心所在。在。把人才
5、队伍建设视为企业发展的生命线、活力把人才队伍建设视为企业发展的生命线、活力源，始终坚持源，始终坚持 以事业留人、以感情留人、以机制留以事业留人、以感情留人、以机制留人人 的人才理念的人才理念，不断创新人才培养模式，为员工设，不断创新人才培养模式，为员工设计计 三通道三通道 的职业生涯发展平台，营造公平的晋升的职业生涯发展平台，营造公平的晋升环境。环境。c 确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测。它可以帮助未来所需员工来自何处的过程称为供给预测。它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，
6、人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，或者同时从两方面获得。或者同时从两方面获得。人力资源供给预测人力资源供给预测c内部人力资源供给预测内部人力资源供给预测外部劳动力市场分析外部劳动力市场分析内部劳动力市场分析内部劳动力市场分析人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测主要内容主要内容人力资源供给预测人力资源供给预测c一、一、人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素人力资源供给预测是指企业为实现既定目标对未来一段时人力资源供给预测是指企业为实现既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。间内企业内部和外部各类人
7、力资源补充来源情况的预测。c（一一一一）企企企企业业业业内内内内部部部部因因因因素素素素对对对对人人人人力力力力资资资资源源源源供供供供给给给给的的的的影影影影响响响响 企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样件。否则，就无法制定切合实际的人员工的构成和多样件。否则，就无法制定切合实际的人力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员工构成力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员工构成和多样性。另一方面，企业还必须了解员工志向、偏好和多样性。另一方面，企业还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。和兴趣的转变，特别
8、是在工作报酬方面。c且看内部招聘且看内部招聘F酒店的酒店的前台接待（隶属前厅部）前台接待（隶属前厅部）在年底出现了周期性的缺在年底出现了周期性的缺人现象，而在人现象，而在迎宾部（隶属餐饮部）迎宾部（隶属餐饮部）有有A A员工，不管从形象员工，不管从形象气质还是英语水平都完全符合（气质还是英语水平都完全符合（A A表示：偶入职的时候就是表示：偶入职的时候就是你说日后可以转到前台去的，否则偶才不会来的咧你说日后可以转到前台去的，否则偶才不会来的咧）。）。c且看内部招聘且看内部招聘F人事部经过跟各方领导及人事部经过跟各方领导及A A斡旋之后，房务总监（管理前厅部）斡旋之后，房务总监（管理前厅部）OK
9、OK，A A也也OKOK，关键时刻餐饮总监却不，关键时刻餐饮总监却不OKOK了，她表示虽然迎宾好招了，她表示虽然迎宾好招（相比前台接待要求较低），当前人员也富足，但一个（相比前台接待要求较低），当前人员也富足，但一个A A转过去转过去了，无数个了，无数个A A便会前赴后继的转过去，我这餐饮部又不是中转站，便会前赴后继的转过去，我这餐饮部又不是中转站，不行不行！（前台接待工资待遇高于迎宾且职业发展和上升空间更好，更能让人（前台接待工资待遇高于迎宾且职业发展和上升空间更好，更能让人得到锻炼和提高，这个职业也更为体面，迎宾则更倾向于花瓶。）得到锻炼和提高，这个职业也更为体面，迎宾则更倾向于花瓶。）c
10、（二二二二）企企企企业业业业外外外外部部部部因因因因素素素素对对对对人人人人力力力力资资资资源源源源供供供供给给给给的的的的影影影影响响响响发育好：发育好：劳动力价值引导劳动力价值引导合理流动合理流动发育不健全：发育不健全：双轨制就业政策双轨制就业政策影响人力资源优化配置影响人力资源优化配置c中国经济成功的故事：人口转变的视角中国经济成功的故事：人口转变的视角 过去三十年中国经济年均近10%的高速增长堪称人类奇迹。正是因为这样的奇迹，目下似乎有两种普遍却截然相反的情绪：一种是以为过去的高速增长，即使有些许放缓，也将持续若干个十年，另一种则是担忧高速增长会因为某个因素、尤其是老龄化戛然而止。人口
11、政策及现状的影响人口政策及现状的影响人口红利？人口红利？c人口转变和人口红利？根据人口转变理论，伴随着经济的发展，人口再生产会经历三个阶段：(1)(1)高出生、高死亡、高增长阶段。高出生、高死亡、高增长阶段。这一阶段的高死亡率反映了落后贫困的经济和恶劣的医疗卫生状况。(2)(2)高出生、低死亡、高增长阶段。高出生、低死亡、高增长阶段。在这一阶段，经济和医疗卫生条件得到改善，死亡率下降，但较高的幼儿抚养比压制着经济的腾飞。(3)(3)低出生、低死亡、低增长阶段。低出生、低死亡、低增长阶段。人口政策及现状的影响人口政策及现状的影响c在从第二阶段到第三阶段的演变过程中，会产生一个重要的人口结构变化：
12、生育率的下降使得幼儿抚养比下降，同时，生育率的下降使得幼儿抚养比下降，同时，老年抚养比还未及上升，这使得总抚养比下降、劳动年龄人老年抚养比还未及上升，这使得总抚养比下降、劳动年龄人口比重上升口比重上升这构成了这构成了人口红利人口红利的必要条件。的必要条件。在中国，劳动年龄人口比重的显著上升始于1976年在此之前一直维持在56%左右的水平上，而改革开放起始的1978年“恰好”也是中国劳动年龄人口比重开始超过全球水平的年份(图1)，此后该比重经历了两轮上升周期(1976-1995、1996-2010)，直至2010年达到72%强。图图1 1中国与全球年劳动年龄中国与全球年劳动年龄(15(15646
13、4岁岁)及人口比重及人口比重(%)(%)对比对比 人口政策及现状的影响人口政策及现状的影响c在适当的条件下，劳动人口比重的上升会产生三个效应：在适当的条件下，劳动人口比重的上升会产生三个效应：(1)(1)劳动力供给的增加。劳动力供给的增加。需要补充的是，如发展经济学所说，增需要补充的是，如发展经济学所说，增加的劳动力如果依然集中在边际产出几近为零的传统农业部门，加的劳动力如果依然集中在边际产出几近为零的传统农业部门，就不会成为促进经济增长的有效供给。就不会成为促进经济增长的有效供给。(2)(2)如果劳动力能够获得非农产业的就业机会，则储蓄率、投资如果劳动力能够获得非农产业的就业机会，则储蓄率、
14、投资率会上升，这又反过来促进有效劳动力的形成。率会上升，这又反过来促进有效劳动力的形成。(3)(3)人口预期寿命的延长和收入的上升会提高人们对人力资本的人口预期寿命的延长和收入的上升会提高人们对人力资本的重视以及获得教育从而积累人力资本的能力，技术进步加快。重视以及获得教育从而积累人力资本的能力，技术进步加快。人口政策及现状的影响人口政策及现状的影响c图图2 2中国劳动年龄人口比重中国劳动年龄人口比重(%(%，右轴，右轴)和非农就业比重和非农就业比重(%(%，左轴，左轴)资料来源：根据世界银行和中国统计年鉴数据计算。资料来源：根据世界银行和中国统计年鉴数据计算。人口政策及现状的影响人口政策及现
15、状的影响c劳动力市场的影响劳动力市场的影响c劳动力市场的影响劳动力市场的影响c劳动力市场的影响劳动力市场的影响c社会就业意识及择业心理偏好的影响社会就业意识及择业心理偏好的影响c户籍制度制约户籍制度制约c影响企业外部人力资源供影响企业外部人力资源供给的上述因素同样也会对企给的上述因素同样也会对企业内部的人力资源供给产生业内部的人力资源供给产生影响影响。不同的企业对人才的期望不尽相同。不同的企业对人才的期望不尽相同。鼓励人才鼓励人才合理流动合理流动的策略的策略吸引外吸引外部的成部的成熟人才熟人才希望人才能希望人才能够长期稳定够长期稳定的在企业中的在企业中优厚的待遇、优厚的待遇、较多的培训较多的培
16、训机会和充足机会和充足的发展空间的发展空间外部的就业外部的就业机会多，条机会多，条件优厚件优厚员工外流的员工外流的可能性将会可能性将会大大增加大大增加内部人力资源供给内部人力资源供给就会显得比较紧张就会显得比较紧张c（三三三三）地地地地区区区区性性性性因因因因素素素素对对对对人人人人力力力力资资资资源源源源供供供供给给给给的的的的影影影影响响响响c（四四四四）全全全全国国国国性性性性因因因因素素素素对对对对人人人人力力力力资资资资源源源源供供供供给给给给的的的的影影影影响响响响c2011-20122011-2012年全国各地区月最低工资标准情况年全国各地区月最低工资标准情况(单位：元单位：元)
17、c内部劳动力市场是由正在被企业所聘用的员工内部劳动力市场是由正在被企业所聘用的员工所构成的。内部劳动力市场有三方面特征所构成的。内部劳动力市场有三方面特征人力资源管理人员发现和挖掘潜在候人力资源管理人员发现和挖掘潜在候选人的程序和权力是制度化的。选人的程序和权力是制度化的。二二、内部劳动力市场分析内部劳动力市场分析c二二、内部劳动力市场分析内部劳动力市场分析组织结构组织结构企业人员流动率企业人员流动率组织战略组织战略内内部部劳劳动动力力市市场场分分析析内内容容c讨论c A A公司的情况反映了快速成长企业的一个普遍现象，众多企业求才若渴公司的情况反映了快速成长企业的一个普遍现象，众多企业求才若渴
18、,招进了大批人才，与此不相称的却是人才感觉无用武之地，没有发挥自己的招进了大批人才，与此不相称的却是人才感觉无用武之地，没有发挥自己的专长，人才隐性浪费严重。专长，人才隐性浪费严重。通过分析，我们发现，对很多企业来说，并不是通过分析，我们发现，对很多企业来说，并不是真正缺乏人才，而是缺乏一种使潜在人才成为现实人才的制度，具体到企业真正缺乏人才，而是缺乏一种使潜在人才成为现实人才的制度，具体到企业的实际运作，主要有以下原因：的实际运作，主要有以下原因：1.1.缺乏科学的职务分析缺乏科学的职务分析2.2.人力资源配置不合理人力资源配置不合理3.3.缺少人才施展的环境缺少人才施展的环境4.4.人才识
19、别机制不完善人才识别机制不完善 很多公司没有对职务进行科学的分析：很多公司没有对职务进行科学的分析：人员每天要做些什麽事，要担负人员每天要做些什麽事，要担负什麽样的责任，要完成什麽样的工作目标等没有明确的规定。责权利不清，什麽样的责任，要完成什麽样的工作目标等没有明确的规定。责权利不清，造成了很多人对工作无所适从。造成了很多人对工作无所适从。诊断c（一）组织战略与内部劳动力供给（一）组织战略与内部劳动力供给v企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略F如果组织准备实施收缩战略，超过如果组织准备实施收缩战略，超过5050岁的员工就要考
20、虑提前退休岁的员工就要考虑提前退休F当企业实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍当企业实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。这就要求对候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升中。这就要求对候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力潜力对候选人的考察内容，主要考察他的提升潜力。一般考察的内容有：对候选人的考察内容，主要考察他的提升潜力。一般考察的内容有：(1)(1)工作经历；工作经历；(7)(7)专业领域；专业领域；(2)(2)教育背景；教育背景；(8)(8)工作特长；工作特长；(3)(3)优势和劣势评价；优势和劣势评价；(9)(9)地理位置偏好
21、；地理位置偏好；(4)(4)个人生涯发展的需要；个人生涯发展的需要；(10)(10)职业目标和追求；职业目标和追求；(5)(5)目前及未来提升的潜力；目前及未来提升的潜力；(11)(11)预计退休时间；预计退休时间；(6)(6)目前工作业绩；目前工作业绩；(12)(12)个人生理、心理评价记录。个人生理、心理评价记录。c（二）组织结构与内部劳动力供给（二）组织结构与内部劳动力供给v随着组织纵向层次的减少，管理层数减少，员工跨层升迁随着组织纵向层次的减少，管理层数减少，员工跨层升迁的机会也就有所减少。的机会也就有所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁
22、时横向的职位变迁(如在某个同级工作部门中调换不同的岗如在某个同级工作部门中调换不同的岗位位)将受到欢迎。因此，通过学习新的技能，熟悉部门内其将受到欢迎。因此，通过学习新的技能，熟悉部门内其他新的角色，培养员工技能的多面性将增大内部劳动力供他新的角色，培养员工技能的多面性将增大内部劳动力供给的强度。给的强度。v当现有员工的工作需求有所减少时，组织可以计划减少内当现有员工的工作需求有所减少时，组织可以计划减少内部劳动力供给。此时，组织内部一个或多个部门出现人浮部劳动力供给。此时，组织内部一个或多个部门出现人浮于事的现象。于事的现象。职位体系职位体系基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维
23、化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁高级副总裁聚酯行政总监行政总监采购法律公共关系 基建工程 环境、健康及安全股东关系政府事务*新业务组合新业务组合人事总监人事总监信息总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训 人事计划和管理董事会董事会监事会监事会副总裁副总裁财务总监财务总监会计绩效管理 资金税务规划预算 内部审计生产业务部勘探业务部 技术服务 计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探勘探/生产生产事业部事业部石化石化事业部事业部炼油炼油/营销营销事业部事业部苯乙烯、橡胶及其它化工*符合政府有关法律法
24、规 职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。包含了若干具体职位和人员配置。c（三）企业人员流动率与内部劳动力供给（三）企业人员流动率与内部劳动力供给v企业内部人员流动率将对劳动力供给产生重大影响企业内部人员流动率将对劳动力供给产生重大影响v查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员人员流动率很高的原
25、因可能是流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利竞争者提供了更好的条件和福利，或，或员工对所员工对所在部门有种种不满在部门有种种不满，也可能是，也可能是工作缺乏保障或管理太差工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时。同样，对同时进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。v某些行业通常会有较高的人员流动率，如餐饮娱乐业的厨师在某一岗位某些行业通常会有较高的人员流动率，如餐饮娱乐业的厨师在某一岗位的留任时间通常较短的留任时间通常较短F一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就光是替换成本就高达离职员
26、工薪水的高达离职员工薪水的1.51.5倍倍，而如果离开的是核心管理人员，而如果离开的是核心管理人员则代价更高。据调查，则代价更高。据调查，各公司花在人员流动上的成本是支付各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的给雇员年薪的1.51.5至至3 3倍。倍。c什么样的人在跳槽什么样的人在跳槽c三三、外部劳动力市场分析外部劳动力市场分析外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素 人口因素人口因素社会和地社会和地理环境理环境员工类型及其员工类型及其具备的素质具备的素质企业的人力资企业的人力资源开发政策源开发政策如果组织在需要如果组织在需要增加员工
27、时不能增加员工时不能从内部供应得到从内部供应得到满足，那么它需满足，那么它需要从外部外部劳要从外部外部劳动力市场招聘。动力市场招聘。c1.人口因素人口因素v人口结构人口结构v劳动力结构劳动力结构v劳动法律法规的变化）劳动法律法规的变化）2.社会和地理因素社会和地理因素v劳动力的外部供给还会受到社会和地理因素的影响。人们不劳动力的外部供给还会受到社会和地理因素的影响。人们不可能给劳动力市场划一个明确的地理界限。可能给劳动力市场划一个明确的地理界限。外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素 c3.员工类型及其具备的资质员工类型及其具备的资质v
28、员工的类型也是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。员工的类型也是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。新毕业生和专业人员较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易新毕业生和专业人员较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易为选择工作而搬迁。为选择工作而搬迁。v外部劳动力市场分析不仅能够帮助确定在哪里可找到潜在外部劳动力市场分析不仅能够帮助确定在哪里可找到潜在的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可能在组织中获的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可能在组织中获得成功。得成功。v员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动力市场。企业可根据其中一个或几个因素来分析劳
29、动力市力市场。企业可根据其中一个或几个因素来分析劳动力市场。场。c基于人力资本视角的分类法基于人力资本视角的分类法 核心员工：核心员工：高价值高稀缺的员工。高价值高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。独特员工：独特员工：低价值高稀缺的员工。低价值高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。通用员工：通用员工：高价值低稀缺的员工。高价值低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目
30、标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。辅助员工：辅助员工：低价值低稀缺的员工。低价值低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。c基于波士顿矩阵的分类法基于波士顿矩阵的分类法 波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图1，横轴是“员工对企业的贡献”，纵轴是“企业对员工的控制力”，可将企业的员工分为以下四类：明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗
31、类员工。明星类员工：明星类员工：贡献大控制力强，包括研发人员和市场开发人员等。问号类员工：问号类员工：贡献大控制力弱，主要来自于战略部门的员工。金牛类员工：金牛类员工：贡献小控制力强，包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。瘦狗类员工：瘦狗类员工：贡献小控制力弱，包括由于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。c4.企业的人力资源开发政策企业的人力资源开发政策v当外部劳动力市场难以满足组织所需的各类条件的人数时，劳动力供应将当外部劳动力市场难以满足组织所需的各类条件的人数时，劳动力供应将出现紧缺。相反，宽松的供应意味着大批符合条件的人可供挑选。出现紧缺。相反，宽松的供应
32、意味着大批符合条件的人可供挑选。v在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽松。从定量的在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽松。从定量的角度来看，的确如此，但从定性的角度分析，就会发现情况相当复杂。在角度来看，的确如此，但从定性的角度分析，就会发现情况相当复杂。在失业队伍中，企业很难找到它所需要的具有特定技能的求职者。失业队伍中，企业很难找到它所需要的具有特定技能的求职者。v但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决问题。这可以但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决问题。这可以是一次性的，也可以是一种持久的替代形式。是一次性的，也可以是一种持久
33、的替代形式。v另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训使其达到所需标另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训使其达到所需标准。准。c内部劳动力市场的优势内部劳动力市场的优势1 1准确性高准确性高 2 2适应较快适应较快 3 3激励性强激励性强 4 4费用较低费用较低 内部劳动力市场的局限内部劳动力市场的局限1 1可可能能因因操操作作不不公公或或员员工工心心理理原原因造成内部矛盾。因造成内部矛盾。2 2容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”。3 3此此外外，组组织织的的高高层层管管理理者者如如多多数数是是从从基基层层逐逐步步晋晋升升的的，大大多多数数年年龄龄就就会会偏偏高高，不
34、不利利于于冒冒险险和和创创新精神的发扬。新精神的发扬。内部与外部劳动力市场供给的比较内部与外部劳动力市场供给的比较c外部劳动力市场的优点外部劳动力市场的优点1 1带来新思想、新方法。带来新思想、新方法。2 2有利于招到一流人才。有利于招到一流人才。3 3树立形象的作用。树立形象的作用。外部劳动力市场的不足外部劳动力市场的不足1 1筛选难度大，时间长。筛选难度大，时间长。2 2进入角色慢。进入角色慢。3 3招募成本大。招募成本大。4 4决策风险大。决策风险大。5 5影响内部员工的积极性。影响内部员工的积极性。内部与外部劳动力市场供给的比较内部与外部劳动力市场供给的比较c四四、内部人力资源供给预测
35、内部人力资源供给预测供给预测的基本步骤供给预测的基本步骤供给预测的基本步骤供给预测的基本步骤人力人力资资源源盘盘点点分析分析历历年年职职务调务调整政策整政策和和调调整数据整数据向主管部向主管部门门了解可能出了解可能出现现的的调调整整得出内部供得出内部供给给量量外部供外部供给预给预测测内外供内外供给汇给汇总总，得出，得出总总预测预测cc（一）技能清单法（一）技能清单法（一）技能清单法（一）技能清单法u员工职位u年龄u工作经历u技能u学历u职责u评估中心结果u所掌握的语言、兴趣和嗜好（若有需要）u持有的牌照和证书u潜能u强项和弱项u训练课程、研讨会和进修记录u职业设计和工作意愿u工作地域意愿u下属
36、u工作项目和特派职务技能清单技能清单技能清单技能清单技能清单是一张雇员表，该表技能清单是一张雇员表，该表列出了与雇员从事不同职业的能力相关的特征列出了与雇员从事不同职业的能力相关的特征，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。技能清单能体现各种关键能力，能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。技能清单能体现各种关键能力，可以帮助计划制定者按雇员的职业资格预测其从事新职业的可能性。可以帮助计划制定者按雇员的职业资格预测其从事新职业的可能性。c技能清单主要服务于技能清
37、单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配，培训以及职业生涯规划等。技能清单可以包括所有的员工，也可以只包括部分员工。由于技能清单的建立很费时间，因此组织常常同时用它来为其他人力资源由于技能清单的建立很费时间，因此组织常常同时用它来为其他人力资源管理活动建立数据库。管理活动建立数据库。一般来说，技能清单应包括七大类信息：一般来说，技能清单应包括七大类信息：l个人数据：个人数据：年龄、性别、婚姻状况；年龄、性别、婚姻状况；l技能：技能：教育经历、工作经验、培训经历；教育经历、工作经验、培训经历；l特殊资格：特殊资格：专业团体成员、特殊成就；专业团体成员、特殊成就；l薪酬和工
38、作历史：薪酬和工作历史：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作；的各种工作；l公司数据：公司数据：福利计划数据、退休信息、资历；福利计划数据、退休信息、资历；l个人能力：个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息；在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息；l个人特殊爱好：个人特殊爱好：地理位置、工作类型。地理位置、工作类型。c技能清单技能清单技能清单技能清单c人员核查法（现状核查法）：是对企业现有人力资源的质量、数量、结构和人员核查法（现状核查法）：是对企业现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行的核查，以便掌握现有人力资源情况的
39、方法。在各职位上的分布状态进行的核查，以便掌握现有人力资源情况的方法。其做法是通过对组织的工作职位进行分类，划分其级别，然后确定每一职位其做法是通过对组织的工作职位进行分类，划分其级别，然后确定每一职位每一级别的人数，经数据统计后掌握组织现有人力资源情况，为人力资源决每一级别的人数，经数据统计后掌握组织现有人力资源情况，为人力资源决策提供依据。策提供依据。（二）人员核查法（二）人员核查法（二）人员核查法（二）人员核查法例：某企业把企业员工划分为：例：某企业把企业员工划分为：A A管理类，管理类，B B技术类，技术类，C C服务类，服务类，D D操作类，共操作类，共四类职系，每类职系四类职系，每
40、类职系4 4个级别。以管理类为例其员工状况如图个级别。以管理类为例其员工状况如图1 1所示，第一级所示，第一级别别2 2人，第二级别人，第二级别9 9人，第三级别人，第三级别2626人，第四级别人，第四级别6161人。人。图图1 1：某企业每类职系的员工状况图：某企业每类职系的员工状况图c（三）管理人员替代法（接续计划法）（三）管理人员替代法（接续计划法）（三）管理人员替代法（接续计划法）（三）管理人员替代法（接续计划法）c（三）管理人员替代法（接续计划法）（三）管理人员替代法（接续计划法）（三）管理人员替代法（接续计划法）（三）管理人员替代法（接续计划法）1.1.确定人力资源计划范围确定人力
41、资源计划范围2.2.确定每个关键职位上的确定每个关键职位上的接替人选接替人选3.3.评价接替人选评价接替人选4.4.确定职业发展需要确定职业发展需要主要是判断其目前的工作情况是否达到提主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别。一步培训、问题较多三个级别。将个人的职业目标与组织目标结合起来，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。根据评价结果实现人力资源供给与接替。根据评价结果对接替人选进行必要培训，使之能更快胜
42、对接替人选进行必要培训，使之能更快胜任将来可能从事的工作。任将来可能从事的工作。所有可能的接替人选都应该是考虑的范围所有可能的接替人选都应该是考虑的范围c总经理接班人计划总经理接班人计划总经理总经理赵前赵前A/2总经理助理总经理助理冯晨冯晨A/2武威武威B/3总经理特别助理总经理特别助理孙丽孙丽 B/2人力资源经理人力资源经理周武周武A/1财务经理财务经理谢德谢德C/2销售经理销售经理郑旺郑旺A/1技术顾问技术顾问杜兴杜兴B/3西北地区西北地区经理经理刘西刘西A/2中心地区中心地区经理经理陈中陈中A/1北部中心北部中心地区经理地区经理张北张北B/2东部地区东部地区地区地区李东李东B/3A.目前
43、可能提升目前可能提升B.有潜力进一步发展有潜力进一步发展C.并没有固定的职位并没有固定的职位1.最优业绩最优业绩2.平均业绩之上平均业绩之上3.认可的业绩认可的业绩4.糟糕的业绩糟糕的业绩cc55人力资源人力资源人力资源人力资源“水池水池水池水池”模型模型模型模型v“水池模型”是在预测企业内部人员流动的基础之上来预测人力资源的内部供给。v它与人员替换有些类似，不同的是人员替换是从员工出发来进行分析，而且是预测的是一种潜在的供给；“水池模型”则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。v主要针对具体的部门、职位层次、或者是职位类别。c56调入调入6人人现有人员现有人员30人人调出和离
44、职调出和离职10人人未来的供给为未来的供给为28人人调入调入10人人现有人员现有人员40人人调出和离职调出和离职5人人未来的供给为未来的供给为47人人调入调入6人人现有人员现有人员50人人调出和离职调出和离职12人人未来的供给为未来的供给为40人人晋升晋升5人人降职降职3人人晋升晋升8人人降职降职4人人内部供内部供给总量给总量为为115人人人力资源接续模型示例人力资源接续模型示例c（四）马尔科夫预测法（四）马尔科夫预测法（四）马尔科夫预测法（四）马尔科夫预测法u这种方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势u步骤第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示一个
45、时期到另一个时期(如从某一年到下一年)在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比(以小数表示)。一般以510年为周期来估计年平均百分比。周期越长根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。用这些历年数据束代表每一种工作中人员变动的概率。就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。c马尔科夫分析法马尔科夫分析法马尔科夫分析法马尔科夫分析法职位层次职位层次初期人初期人员数量员数量GJSY离职离职高层领导（高层领导（G）40基层领导（基层领导（J）80高级会计师（高级会计师（S）120会
46、计员（会计员（Y）160预计的人员供给量预计的人员供给量人员调动概率人员调动概率期末人员供给量期末人员供给量0.800.100.700.050.800.050.150.650.200.200.100.20328566962461048123216406212011068c五五、外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测c外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法c（一）市场调查预测法v市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际数据，较
47、少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性。所以，有人称市场调查预测方法是客观性市场预测法。1 1、明确调查地目的和任务、明确调查地目的和任务2 2、情况分析、情况分析3 3、非正式调查、非正式调查4 4、正式调查、正式调查市场调查程序市场调查程序5 5、数据资料地整理加工和分析、数据资料地整理加工和分析c1 1、资料分类、资料分类2 2、资料编校、资料编校3 3、列表处理、列表处理4 4、分析研究、分析研究数据资料整理加工的程序数据资料整理加工的程序调查方案调查方案市场调查预测法市场调查预测法c调查方法调查方法市场调查预测法市场调查预测法c类型类型抽样方法抽样方法随机抽样随机抽样单
48、纯随机抽样单纯随机抽样分层随机抽样分层随机抽样分群随机抽样分群随机抽样非随机抽样非随机抽样便利抽样便利抽样判断抽样判断抽样配额抽样配额抽样抽样调查方法分类表抽样调查方法分类表市场调查预测法市场调查预测法c（二）相关因素预测法（二）相关因素预测法v相关因素预测方法是通过调查和分祈，找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力商场的发展规律和趋势.影响因素影响因素c组织因素组织因素v相关因素预测方法关键的第一步就是分析劳动力数量对供给的相关因素预测方法关键的第一步就是分析劳动力数量对供给的影响。如：对大学而言，适当的组织因素可能是学生的录取
49、影响。如：对大学而言，适当的组织因素可能是学生的录取数；对医院而言可能是病人（日）数；对零售鞋店可能是销数；对医院而言可能是病人（日）数；对零售鞋店可能是销售额；对钢铁公司，可能是钢产量。售额；对钢铁公司，可能是钢产量。v组织因素要有意义，至少必须满足两个条件：组织因素要有意义，至少必须满足两个条件：v与组织基本特性直接相关，便于根据这一因素制定组织计划。与组织基本特性直接相关，便于根据这一因素制定组织计划。v所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比。所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比。v某些行业，特别是劳动力数量与产量不成比例的行业，选择合某些行业，特别是劳动力数量与产量不成比
50、例的行业，选择合适的组织因素可能有困难。适的组织因素可能有困难。相关因素预测法相关因素预测法c 例例4 4 某医院护士数量的预测。某医院护士数量的预测。n选取组织因素（病人数选取组织因素（病人数/年）为自变量，护士数量为因变量年）为自变量，护士数量为因变量n历史上自变量与因变量之间的关系如下表历史上自变量与因变量之间的关系如下表n计算劳动生产率（护士数计算劳动生产率（护士数/病人数）病人数）n确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整n预测未来护士的需求量预测未来护士的需求量第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素第一步：确定适当的与人力资源需求量