生产计划制定管理.ppt

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1、东莞培训网 Http：/E-MAIL：1课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。2生产计划制定管理 第一节 概述 第二节 生产运作能力的计算（重点）第三节 处理非均匀需求的策略 第四节 生产大纲的制定3第一节 概述 一、企业计划的层次 二、生产计划的层次和内容 三、生产计划的主要指标4战略层计划（长期计划）：涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，生产服务设施的选址和布置等。战术层计划（中期计划）：是确定在现有

2、资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润 作业层（短期计划）：是确定日常的生产经营活动的安排，如任务分配，负荷平衡、作业排序、进度控制等等。战略层战术层作业层一、企业计划的层次5战略层计划 战术层计划 作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(5年)粗(年)企业、公司高度综合 高企业高层领导涉及资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中 中层部门领导资源利用短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分)车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理不同层次计划的特点一、企业计划的层次6（1）总量生产计划(APP-Aggregate Produ

3、ction planning)年度生产计划、生产大纲（综合计划）主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）二、生产计划的层次和内容7（2）主生产计划(MPS-Master Production Scheduling)出产进度计划 主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。（3）物料需求计划(MRP-Material requirement planning)分解MPS中的最终产品或项目，确定产品各级零部件制造或采购的数量、时间以及完工日期，保证主生产计划所规定的最

4、终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。8表 某自行车厂的综合生产计划1 月 2 月 3 月24 型产量(辆)10 000 15 000 20 00028 型产量(辆)30 000 30 000 30 000表 某自行车厂24 型自行车主生产计划(MPS)1 月 2 月 3 月周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12C 型产量(辆)1600 1600 2400 2400 3200 3200D 型产量(辆)1500 1500 1500 1500 2250 2250 2250 2250 3000 3000 3000 3000R 型产量(辆)400 400 600 600 800

5、 800月产量(辆)10 000 15 000 20 000注:C 型:带有辅助小轮的儿童用车 D 型:耐用型,适于道路条件不好的情况 R 型:带有装饰的豪华型。9物料需求计划的核心物料需求计划的核心 产品结构产品结构自行车车把1车架1车轮2车胎1车条42车圈1到排计划 时间（天）采购采购采购采购采购物料需求计划是在产品结构的基础上，根据产品结构各层次物料的从属关系，以及物料的提前期属性，到排计划。1710(4)投入/产出计划(作业计划)与控制 是关于详细需求的计划和报告，是MRP的具体化，用于指导日常的生产和采购活动。生产控制(Production activity control)进行每天

6、工作现场活动的具体进度安排和控制，采购计划涉及到对具体采购项目的计划与控制。11生产运作计划的制定程序市场需求 市场需求 订单 订单 预测 预测综合 综合计划 计划可 可行 行可 可行 行可 可行 行主生 主生产计 产计划 划物料需 物料需求计划 求计划采购物 采购物料计划 料计划车间作 车间作业计划 业计划制造 制造装配 装配销售121、产品品种指标。计划期内生产的产品品种数。2、产品质量指标。计划期内各种产品应达到的质量标准(包括：反映产品本身质量的指标、反映生产过程质量的指标)。3、产品产量指标。计划期内应生产的各种产品的实物数量。4、产值指标。用货币量表示的计划任务量。三、生产计划的主

7、要指标13(1)商品产值。以价值型式表示在计划期内出产的可供销售的产品产量和工业性劳务数量。(用现行价计算).商品产值自备原材料生产的成品价值外销半成品价值来料加工的加工价值对外承做的工业性劳务价值(2)总产值。以价值型式表示的计划期内应当完成的工作总量(用不变价计算)。总产值商品产值(期末在制品价值期初在制品价值)+来料加工的来料价值14(3)净产值。计划期内新创造的价值。是从工业总产值中扣除各种物料消耗以后的余额。净产值工业总产值全部物资消耗价值或：工资税金利润企业经营费15四、制定计划的一般步骤和滚动式计划方法 确定目标评估当前条件预测未来确定方案实施评价制定计划的一般步骤：16滚动计划

8、 滚动计划是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。2001 2001 2002 2002 2004 2004 2003 2003 2005 2005五年滚动计划 五年滚动计划2002 2002 2003 2003 2005 2005 2004 2004 2006 2006执行计 执行计划 划预定计划 预定计划详细具 详细具体 体粗略、可调整 粗略、可调整2004 2004年计划执行完后对预

9、定计划进行修订 年计划执行完后对预定计划进行修订17滚动式计划方法有以下特点：使计划的严肃性和应变性都得到保证 提高了计划的连续性 需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今天，应该不是编制滚动式计划的障碍。18第二节 生产运作能力的计算 一、生产运作能力的概念 二、生产运作能力的分类 三、影响生产运作能力的因素 四、生产运作能力的计算19一、生产运作能力的概念l生产运作能力：是指企业的最大产出率，指企业全部生产性固定资产在一定时期内（通常为1年），在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量；或者能够加工处理一定原材料的最大数量。20 设计生产能力 是企业建厂时

10、在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力。查定生产能力 指由于产品方案、协作关系和技术组织条件发生了变化，原有的设计能力不能反映实际情况时，由企业重新调查核实的生产能力。现有生产能力（计划能力）考虑到年度内所能实现的各种技组织措施的效果，所计算出来的在计划年度内可能达到的生产能力。二、生产运作能力的分类（按用途分类）21三、影响生产运营能力的因素 1、固定资产的数量 2、固定资产的工作时间 3、固定资产的生产效率221、固定资产的数量设备数量：指能用于生产的设备数。含处于运行的机器设备；正在和准备安装、修理的设备；因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。不含不能修复决定报废的设备；不配套

11、的设备；企业留作备用的设备；封装待调的设备生产面积数量：铸造车间、铆焊车间、装配车间等生产单位的面积；堆放原材料和毛坯等辅助面积；运输路线所占用的面积。生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积232、固定资产的工作时间制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365全年节假日数114=251年制度小时数年制度工作日数每日制度工作小时数f有效工作时间：设备有效工作时间=制度工作时间扣除设备修理、停歇时间后的工作时间数每日制度工作小时数设备计划利用系数设备年有效工作时间年制度工作日数243、固定资产的生产效率 产量定额（件/

12、小时）：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额（小时/件）：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额（件/平方米.小时）生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间（小时/平方米.件）总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产能力越大 25 生产能力的计算程序即自下而上的计算各生产单位的生产能力。先计算设备组、生产线、班组的生产能力，再计算车间的生产能力，最后确定企业的生产能力。这样就可以发现生产中薄弱环节和富裕环节，拟定消除薄弱环节，调整富裕环节的组织技术措施，使企业生产能力建立在可靠先进的基础之上。四、生产运作能力的计算26生产运作能力的计算

13、 设备组 单一品种计算 作业面积 流水线 代表产品法 1、设备组生产能力计算 多品种计算 假定产品法 2、工段（车间）生产能力计算 3、企业生产能力计算27（1）设备组生产能力的计算 计算公式：其中，P设备组的运营能力 Fe 设备全年有效工作时间（小时）Fy 设备全年制度工作日 H 每日的制度工作小时数 设备计划休息的停工率 S 设备组的设备数量 q设备产量定额（也称“工作定额”，是一台设备单位时间提供的产量）t 设备台时定额（是一台设备生产单位制品的时间）P=Fe*S*q=Fe*S/t Fe=Fy H(1-)A 单一品种生产条件下生产能力核算28（2）作业面积的生产能力计算公式为：式中：M生

14、产面积的生产能力；F单位面积有效工作时间；A生产面积；a单位产品占用生产面积；t单位产品占用时间。（3）流水线的生产能力计算公式为：M流水线的生产能力；F流水线有效工作时间；r流水线节拍。（相邻两件相同制品出产的时间间隔）29设备组生产能力计算 例1：已知设备组有机器20台（设备数量S），每台机器一个工作日的有效工作时间是15小时（单位设备有效工作时间F），每台机器每小时生产60件产品（产量定额q），该企业只生产一种产品，求该设备组一个工作日的生产能力是多少。例2：某车间单一生产某产品，车间共有车床10台，全年制度工作日为250天，两班制，每班工作7.5小时，设备计划修理时间占有效工作时间的1

15、0%，单件产品时间定额为0.5小时（消耗时间或占用时间），那么该设备组的年生产能力是多少?【解析】M=FSq=152060=18 000（件）30作业面积生产能力的计算 例3：某车间单一生产某产品，单位面积有效工作时间为每日8小时（单位面积有效工作时间），车间生产面积1 000平方米（单位产品占用生产面积），每件产品占用生产面积2.5平方米（单位产品占用生产面积），每生产一件产品占用时间为2小时（单位产品占用时间），问该车间的生产能力?解：31流水线生产能力计算 式中：M流水线的生产能力；F流水线有效工作时间；r流水线节拍。例题：某齿轮生产企业的流水线有效工作时间为每日8小时，流水线每生产一件

16、齿轮需10分钟，求该企业流水线每日的生产能力。解：M=860/10=48（件）（注意单位换算）32B 多品种生产条件下生产能力核算 在多品种生产条件下，企业生产能力的计算方法主要有代表产品法和假定产品法两种。以代表产品计算生产能力 在多品种生产的企业中，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时间定额和产量定额来计算生产能力，则生产能力的计量单位即为代表产品。这种方法以选定的代表产品来计算生产能力，然后通过换算系数计算各具体产品的生产能力。具体步骤如下。代表产品一般选代表企业专业方向，在结构工艺相似的产品中，产量与劳动量乘积最大的产品。33 步骤1：选定代表产品。代表

17、产品是反映企业专业方向、产量较大、占用劳动较多、产品结构和工艺上具有代表性的产品。步骤2：以选定的代表产品来计算生产能力。计算公式如下：式中：Md以代表产品来计算生产能力；F单位设备有效工作时间；S设备数量；td代表产品的时间定额。34 步骤3：计算其他产品换算系数。计算公式如下:式中 Ki第i种产品换算系数；ti第i种产品的时间定额；td代表产品的时间定额。Ki=ti/di(i=1，2，n)35 步骤4：计算其他产品的生产能力。计算公式如下：将具体产品的计划产量换算为代表产品的产量。计算公式如下：式中：Qdi第i种产品的计划产量换算为代表 产品的产量；Ki第i种产品换算系数；Qi第i种产品的

18、计划产量。Qdi=Ki.Qi 36 计算各具体产品产量占全部产品产量比重（以代表产品为计算依据）。计算公式如下：（i=1，2，n）式中：wi第i种占全部产品产量比重；Qdi第i种产品的计划产量换算为 代表产品的产量。计算各具体产品的生产能力。计算公式如下：（i=1，2，n）37 例5：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，各种产品在铣床组的台时定额分别为40台时、60台时、80台时、160台时；铣床组共有铣床12台，两班制生产，每班工作8小时，年节假日为59天（一年为365天），设备停修率为10%；计划甲、乙、丙、丁四种产品年产量为100台、200台、300台（产量最大为代表）、50台。试求各具体

19、产品的生产能力?解：以丙产品为代表产品，则铣床组的生产能力为：38表 1 代表产品法生产能力计算表39以假定产品法计算生产能力 在企业产品品种比较复杂，各种产品在结构、工艺和劳动量差别较大，不易确定代表产品时，可采用以假定产品计算生产能力的方法。所谓假定产品法，是指按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品，为结构与工艺差异大的产品假定的一个统一的计量单位，来核定企业的生产种具体产品的生产能力能力的方法。假定产品通常是同系列或同类产品的一种假定综合产品。40 用假定产品法核定企业的生产种具体产品的生产能力能力，一般来说，要经过三个步骤：其一，计算假定产品台时定额t，其实质是求全部产品

20、台时定额的加权平均数（各种产品产量占总产量的比重为权重）。其二，计算设备组假定产品的生产能力，用单一品种生产能力核定方法计算。其三，计算设备组各具体产品的生产能力。41 假定产品法计算步骤：步骤1：确定假定产品的台时定额tj。将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品。计算公式如下：式中：Wi第i种产品占产品总产量比重；ti第i种产品的台时定额。步骤2：计算设备组假定产品的生产能力。计算公式如下：式中：Mj以假定产品来计算生产能力；F单位设备有效工作时间；S设备数量；tj假定产品的台时定额。42 步骤3：根据设备组假定产品的生产能力，计算出设备组各种具体产品的生产能力。计算公式如下：式中：Mi

21、具体产品的生产能力；Mj以假定产品来计算的生产能力；wi第i种产品占产品总产量比重。Mi=Mj.wi43 某机械加工企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，各产品在钻床组的台时定额及计划产量如表所示。设备组共有钻床16台，每台钻床的有效工作时间为4 400小时，试用假定产品计算钻床组各种产品的生产能力。442、工段（车间）生产能力的核算 在计算设备组生产能力的基础上，确定工段（车间）的生产能力。各设备组的生产能力。一般是不相等的，因此确定工段（车间）生产能力时，要进行综合平衡工作。通常以主要设备组的生产能力作为综合平衡的依据。主要设备组是指完成劳动量比重最大或者贵重而无代用设备的设备组。生产能力不足的

22、设备为薄弱环节，要制定消除薄弱环节的措施，应尽可能利用富余环节的能力来补偿薄弱环节。456040200设备组 设备组12010080钻床组车床组镗床组刨床组铣床组磨床组生 生产 产能 能力 力901108575100120某机械加工工段生产能力综合平衡的图解示例46 从上图可以看出，工段中六个设备组的生产能力是不相等的。如果将工段生产能力定到100台水平，则钻床组和刨床组为薄弱环节，而车床、铣床组为富裕环节。经过分析，采取以铣代刨，以车代镗的办法来消除两个薄弱环节，对钻床组则采取技术革新或增加班次的办法，解决生产能力不足的问题，经过平衡和采取措施后，工段生产能力达到年产100台的水平。473、

23、企业生产能力的确定 企业生产能力在各车间生产能力综合平衡的基础上确定。综合平衡的内容主要包括两个方面：一、各基本生产车间能力的平衡，二、基本生产车间与辅助生产车间生产能力的平衡，以及基本生产车间与生产服务部门之间能力的平衡。48 在平衡各基本车间的能力时，首先要确定主要车间，并以主要车间的生产能力作为平衡的依据。比如，在包括各个工艺阶段的机械制造企业中，通常以机械加工车间为主要车间。基本车间和辅助车间生产能力的平衡，一般是以基本车间的生产能力为基准，核对辅助车间生产能力协调配合的情况。在确定企业生产能力过程中，出现能力不平衡情况时，必须制定消除薄弱环节的措施，使企业生产能力落实到一个合适的高水

24、平。49第三节第三节 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生产运作的办法，如加班加点、改变库存等。50一、改变需求的办法1、通过改变价格转移需求 通过价格差别转移高峰需求，电话费，机票，过桥费等。这种方法对需求价格弹性大的产品或服务最有效。2、推迟交货 推迟一段时间交货，同时给顾客一定的价格折扣。有失售的损失和失去顾客的危险。51二、改变能力的办法 1、改变劳动力数量 任务重的时候多雇职工，反之少雇职工

25、非专业性工作可行，反之不可行 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 2、忙时加班加点，闲时培训 容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入 使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故 闲时培训，提高技能 3、利用半时职工“钟点工”524、利用库存调节 在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节生产。需求 0 t1 t2 t3 时间 通过改变库存水平来吸收需求波动 库存增加库存减少生产率53 上图中，当生产率和需求率相等时(在

26、区间0-t1和 t3)，库存不变；当需求小于能力时(在区间t1-t2)，由于生产率不变，库存量就会上升；当需求大于能力时(在区间t2-t3)，将消耗库存来满足需要，库存就会减少。这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求的常用策略。成品库存的作用好比是水库，可以蓄水和供水，既防旱又防涝，保证水位正常。但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会产生维持库存费；同时，库存也破坏了生产的准时性，掩盖了管理问题。对纯劳务性生产，不能采用这种策略。545、转包(Subcontracting)：把一部分生产任务转给其他企业去做，利用其他企业的生产能力加工本企业的产品，

27、相当于扩大了本企业的生产能力。可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制权，而且会损失一部分收益。环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。55第三节 生产大纲的制定 制定生产大纲的方法 服务业的综合计划的特点 56 正规的数学方法，如线性规划法、线性决策法则(Linear Decision Rule)等 非正规的方法，如反复试验法(The Trial-and-Error Method)一、制

28、定生产大纲的方法57反复试验法的简介 反复试验法是是在管理实践中用到最多的方法。面对复杂的管理对象，人们很难找到最优的方法，于是通过直觉和经验得出一种方法，将这种方法用于实践，发现问题，作出改进，再用于实践，如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可以得到可行的，且令人满意的结果。从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平、改变职工的数量和改变生产率(Production rate)。三种纯策略可以任意组合成无数混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。究竟采用什么样的策略，一般要通过反复试验。58例 某公司将预测的市场需求

29、转化为生产需求，如表7-4所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6 元/件.月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。反复试验法的应用59 反复试验法（1）月份（2）预计需求量（3）累计需求量（4）月工作日（5）累计工作日45678910111212316001400120010001500200025002

30、500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436576109130151171191211230252预测的需求量60（1）月份（2）预计月需求量（3）需生产时间20X(2)（4）月生产日数（5）每人每月生产小时8X(4)（6）需工人数(3)/(5)（7）月初增加工人数（8）月初裁减工人数（9）变更费300X(7)或200X(8)45678910111212316001400120010001500200025002500300030002

31、50020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256 256 128000 仅改变工人数量的策略61仅改变工人数量的策略 采取这种方法需要假定随时可以雇到合适的工人。如图中所

32、示，变更工人的费用是128000元，维持1000件安全库存需要1000*6*12=72000元 总费用为128000+72000=200000元。62仅改变库存水平的策略（1）月份（2）累计生产天数（3）累计产量(2)X 96.4（4）累计生产需求（5）月末库存(3)-(4)+1000（6）维持库存费（月初库存+月末库存）/24567891011121232143658610913015117119121123025220244145626682901050812532145561648418412203402217224293160030004200520067008700112001370

33、0167001970022200242001424215430664090480848324356378427171640972109372721070715633214682669428920275642442019488130567836619520925363仅改变库存水平的策略 这种策略要允许晚交货。由于252 天内需要生产24200 见产品，则平均每个工作日生产24200252=96.3 件，需要96.3*20=1926.03 小时，每天需要工人1920.638=240.08 人。取241 人，则每天平均生产241*820=96.4 件。仅改变库存水平的策略，需要总费用209253 元。6465