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1、生產作業管理生產作業管理Operation ManagementCh09品質管理品質管理 授課教師：侯佳利 研究室：共A309Office Hour:星期三14:0017:00E-mail:1學習目標定義品質。解釋品質的重要性與不良品質的後果。了解品質的決定因素。描述成本與品質的關係。討論品質獎。討論品質大師的哲學。描述全面品質管理。了解問題解決的概要。了解製程改善的概要。描述並使用各種品質工具。2美國汽車保固成本上漲美國汽車保固成本達120億美元。保固成本上升的原因產品生命週期縮短，不良設計引發不良品增加功能增加，大量使用電腦，複雜度增加降低成本造成品質下降，產品回收數量增加美國汽車公司把重
2、心放在產品的成本和生產力，低估了品質的重要性日本汽車業者將品質概念帶入美國汽車工業瓜分美國市場主宰了美國汽車工業3導論品質品質 產品或服務符合顧客需求或超越顧客期待的能力。不同的顧客會有不同的需求，所以品質的定義是取決於顧客的。品質是衡量顧客所接收到的感受。4品質是檢測出來的品質是檢測出來的品質是檢測出來的品質是檢測出來的品質管理演進品質是設計出來的品質是設計出來的品質是設計出來的品質是設計出來的工業革命：1924 年：貝爾實驗室統計管制圖統計管制圖。1930 年代：貝爾實驗室抽樣表抽樣表。1940 年代：美軍、貝爾使用統計抽樣技術。1950 年代：品質保證、全面品質管制。1960 年代：馬丁
3、公司提出零缺點觀念零缺點觀念。1970 年代：品質保證品質保證的方法。1970 年代末期：品質策略品質策略方法。能源危機高品質、省油的日系車掘起。5現代品質管理基礎：品質大師貢獻者貢獻者貢獻者貢獻者主要貢獻主要貢獻主要貢獻主要貢獻蕭華德蕭華德管制圖與降低變異數戴明戴明戴明 14 點；特殊變異與一般變異朱蘭朱蘭品質適用性；品質三步驟費根堡費根堡全面品質管理；顧客定義品質克勞斯比克勞斯比品質免費；零缺點石川馨石川馨特性要因圖(魚骨圖)；品管圈田口玄一田口玄一田口損失函數，解決其他大師認為難以估計的不良品成成和誤差損失大野耐一與新大野耐一與新鄉鄉重夫重夫持續改善(kaizen)6W.Edwards
4、Deming生於死於統計學家1951年日本成立了戴明獎影響日本近代的品質保證概念和工業發展提出PDCA Model(Shewhart cycle)戴明 14 點(pp9-7)，強調：對系統的理解變異的理論知識的理論心理特殊變異一般變異7定義品質：品質構面(1/3)產品品質的構面：(8個構面)績效績效：產品或服務的主要特徵。美學美學：外觀、感覺、嗅覺、味覺。特徵特徵：額外的特徵。一致性一致性：產品或服務與設計規格符合的程度。可靠度可靠度：成果的一致性(穩定性)。耐用性耐用性：產品或服務的使用壽命。感受的品質感受的品質：品質的間接評估（例如，信譽）。服務的能力服務的能力：抱怨或修繕等售後服務處理。
5、8定義品質：品質構面(2/3)服務品質的構面：(7個構面)便利性便利性：服務的可獲得性與可接近性。可靠度可靠度：執行服務的可信任性、一致性與正確性。回應程度回應程度：在非一般情況下，服務員願意幫助顧客並處理問題的意願。時間時間：傳送服務的速度。服務保證服務保證：第一線員工陳列他們所得到的認知，並且藉此獲得顧客的信賴。禮貌禮貌：第一線員工對待顧客的方式。有形的有形的：工具、設備、員工與溝通工具的實體外觀。9定義品質：品質構面(3/3)一項產品或服務的某些品質構面會比其他構面來得重要，所以了解顧客的偏好是很重要的，尤其當設計與產品本身會產生權衡決策的時候。10評估服務品質 SERVQUAL 廣泛用
6、來評估服務品質的工具。著重有形的、可靠度、回應程度、保證與同感。服務品質間有許多有趣的分歧：實際顧客的期待與管理者認知顧客的期待之間的差異。管理者認知顧客的期待與服務品質規格之間的差異。服務品質和服務實際執行之間的差異。服務實際執行與傳達服務給顧客之間的差異。顧客對服務供應者的期待與服務供應者傳遞給顧客的感覺之間的差異。11品質決定因素(1/2)產品或服務成功地滿足其目的之程度，有以下四個要素：設計產品或服務與設計之一致性程度使用簡單(界面友善性)售後服務12品質決定因素(2/2)設計的品質設計的品質 設計者傾向在產品或服務裡囊括或排除某些特色的意願。品質一致性品質一致性 產品和服務與設計者的
7、內容相符合的程度。13不良品質的後果品質會對公司造成影響的主要範圍包括：喪失商機可靠性生產力成本14良好品質的益處提升商譽增加價格能力提升市佔率較高的顧客忠誠度降低責任成本更少的生產與服務問題15品質責任高階管理者設計採購 生產與作業品質保證 包裝與運送 行銷與業務 顧客服務16品質成本鑑定成本鑑定成本有關檢查、測試與其他可揭露不良產品或服務的活動，或其他確保沒有不良品存在的活動的成本。預防成本預防成本有關企圖預防不良產品或服務發生的成本。失敗成本失敗成本源自於不良零件或產品或者不完美服務的成本。內部失敗內部失敗：在產品或服務製造過程中發現的問題。外部失敗外部失敗：在產品或服務傳送到顧客手中後
8、發現的問題。17道德與品質管理道德行為作用於許多涉及品質的情況。主要部分包括不合規格的工作包括不良品、不合標準的服務、差勁的設計與劣質的手藝不合規格的零件與原物料。如何選擇處理有關於產品或服務品質問題的資訊。例如，近來汽車和輪胎製造業者被指控隱藏真正或潛在品質問題的資訊。18品質獎 國外品質獎：美國國家品質獎（Baldrige Award）。歐洲品質獎（European Quality Award）。戴明獎(Deming Prize)。台灣品質獎：台灣精品獎台灣精品金質獎國家品質獎優良食品金牌獎19品質認證ISO 9000 系列品保認證屬於品質管理與品質保證標準，著重在組織應該做到確定產品或服
9、務能夠符合顧客需求。1987年提出ISO 9001:品質保證要求項目，以提供對產品/服務結果能符合所建立要求之信心ISO 9004:品質管理指導綱要，組織機構經由確認顧客滿意以獲取所有投資者的利益ISO 9002,9003已併入9001ISO 14000 系列環保製程認證著重組織該做些什麼來最小化製造所帶來的環境污染。認證的主要要求是公司必須重新探討、改善、規劃所有職責。20ISO 9000類型：系統需求管理需求資源需求認知需求矯正需求八大原則1.顧客焦點。2.領導力。3.人員參與。4.製程方法。5.系統方法的管理。6.持續改善。7.利用真實的方法做決策。8.與供應商維持互利的關係。21ISO
10、 14000ISO 14000 認證標準有三大領域1.系統管理系統管理：l將系統發展與環境責任整合至企業規劃。2.作業作業：l自然資源與能源的消耗。3.環境系統環境系統：l測量、評估與管理放射物、流出物與其他廢棄河川。22全面品質管理(TQM)組織對品質的要求。組織中的每個人每個人皆持續努力持續努力改善品質與達成顧客滿意顧客滿意的一種哲學。三大哲學：從不停止改善，也就是持續改善的意思。組織中的每個人都必須參與(全員參與)。達到顧客滿意的目標。23TQM 方法 1.發現顧客的要求。2.設計可符合（或超過）顧客需求的產品或服務。3.設計容易使工作第一次就做對的製程。4.追蹤結果，並且利用結果做系統
11、改善的方針；即持續改善。5.將此概念擴展到供應商與零售商。24TQM 重要因素 1.持續改善。2.競爭性的標竿。3.員工授權。4.團隊方法。5.決策基於事實而非輿論。6.工具的知識。7.供應商的品質。8.優勝者。9.源流品質。10.供應商。25持續改善 持續改善持續改善不斷地設法改善從投入到產出的階段中所有與製程相關的因素，包括設備、方法、原料和人。kaizen持續改善的日本語為日本經營法的改善，這種經營管理法，注重聽取工人的意見並以此為依據逐步完善生產強調現場改善26源流品質使每個員工都成為工作品質的檢查員，此概念包括把它做對，並且如果有錯，隨即修正。(1)將品質的責任直接歸屬於直接人員。(
12、2)消除品質管制檢驗人員與生產人員之間存在的敵對關係。(3)藉由讓員工自行掌控工作以激勵他們，使他們有榮辱與共的感覺。27六個標準差常態分配下，1的範圍68.268949%2的範圍內 95.449974%3 99.730020%4 99.993666%5 99.999427%6 99.99966%28六標準差就統計上來說，是指在任何製程、產品或服務上，每一百萬個產品中不會產生超過 3.4 個不良品。又稱3.4ppm(parts per million)。就概念上來說，其意義則較廣，是指設計用來減少不良品的發生和改善顧客滿意的計劃。在商場上，六標準差已經變成改善品質、節省時間及降低成本的關鍵。2
13、9六標準差管理的概念管理的概念強大的領導力定義績效的指標選擇可能達到企業績效的專案選擇並訓練適當的人才 技術的概念技術的概念 改善製程績效減少變異利用統計的方法設計一個具結構性的改善策略，包含定義、測量、分析、改善和控制30六標準差高階管理者 規劃公司整體性的目標，並且邁向成功的部署領導方案。其他重要角色 計劃提倡者盟主(Champion)提供黑帶管理上的資源及解決遇到的問題 大黑帶(MBB,Master Black Belt)可諮詢和協助所執行的專案，並提供所需的統計方法 黑帶(BB,Black Belt)執行特定問題之工作團隊的領導者 綠帶(GB,Green Belt)由大黑帶及黑帶訓練出
14、來的，專門從事六標準差專案的執行工作31六標準差六標準差的改善方案常常有一個或一個以上的目標。實行步驟為：(從PDCA衍生而來)定義Define衡量Measure分析Analysis改善Improvement控制Control 即 DMAIC。Five Sigma Wall以以DMAIC進行持續改善通常在進行持續改善通常在5階段遭遇瓶頸階段遭遇瓶頸DFSS Design for Six Sigma從從5到到6的改善的改善32六標準差實行步驟的其他版本DMADV Define-Measure-Analyze-Design-Verify IDDOV Identify-Define-Develop-
15、Optimize-Verify DCCDI Define-Customer-Concept-Design-Implement 33執行 TQM 的障礙1.缺乏全公司性的品質定義。2.對於改變，缺乏策略計劃。3.缺乏顧客焦點。4.組織內部溝通的貧乏。5.缺乏員工授權。6.將品質視為快速修理。7.重視短期的財務結果。8.存在混亂的內部派系與勢力範圍的議題。9.缺乏強大的動機。10.缺乏倡導品質的時間。11.缺乏領導力。34TQM 的批評過度熱心的提倡者可能會盲目地進行 TQM 規劃，著重於品質，忽略其他更重要、需優先考慮的事。方案可能無法和組織策略有意義地連結。品質相關的決策可能無法連結到市場績效
16、。在著手前，沒有仔細規劃方案導致錯誤發生、員工困惑與無意義的結果。當需要大改進時，組織卻只進行持續改進（亦即漸增的改進）。品質的努力可能不會有結果。35問題解決步驟:(DMAIC)1.定義問題和建立改善目標。2.發展績效測量工具和蒐集資料。3.分析問題。4.一般潛在的解決方案。5.選擇解決方案。6.執行解決方案。7.追蹤解決方案的執行狀況，了解是否達成目標。36PDSA 循環37運用 PDSA 循環解決問題38製程改善一個改善製程的系統性方法，包含改善製程的文件、測量與分析。製程改善的概觀：將製程製圖分析製程重新設計製程39品質工具流程圖 檢核表 直方圖柏拉圖分析散佈圖管制圖特性要因圖40檢核
17、表41柏拉圖分析42控制圖43特性要因圖(魚骨圖)44魚骨圖範例（找出原因）45魚骨圖範例（歸納方法）46趨勢圖47使用管制圖追蹤改善過程48產生想法的方法1.腦力激盪術2.相近關係圖3.品管圈4.訪談5.標竿6.5W2H 方法49品管圈1.減少項目。2.平衡表。3.成對比較。50標竿1.確認需要改善的流程。l例如訂單進入、分配、售後服務2.確認最優秀的組織。3.與標竿組織接觸、進行訪問並研究它的標竿活動。4.分析資料。5.改善組織的製程。515W2H針對目前的製程不斷思索5個W和兩個H，持續進行修正與改善5W What,Why,When,Where,Who2H How,How muchpp9-48 表9.1052