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1、战略人力资源管理赵曙明 博士南京大学商学院院长、教授、博导问题问题 的提出的提出1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题？3、如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？4、如何基于战略对人力资源进行 系统整合和管理？彼得德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是成功，每种失败是管理人的失败，是人人在管理，而非在管理，而非势势在管理，一位管在管理，一位管理人的思想、献身、
2、正直及风格决定了理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏管理的好坏”。企业人力资源管理与企业可持续性发展企业人力资源管理与企业可持续性发展 通用电气（通用电气（GEGE）的）的CEOCEO韦尔奇曾在一次关于韦尔奇曾在一次关于CEOCEO的的工作职责的谈话中提出工作职责的谈话中提出CEOCEO的职责只有两项：一是发展的职责只有两项：一是发展战略的制定，二是各个职务的人选决定与人际协调。战略的制定，二是各个职务的人选决定与人际协调。第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个工作定第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个工作定义为义为CEOCEO唯一的两个本职工作之一。其实，如果唯一的两个本职工作
3、之一。其实，如果CEOCEO只只能选择一项工作的话，那就是人力资源管理。能选择一项工作的话，那就是人力资源管理。为什么？为什么？企业人力资源管理与企业可持续性发展（续）企业人力资源管理与企业可持续性发展（续）观察美国的情况，在美国观察美国的情况，在美国CEOCEO的任职期限在最近的任职期限在最近1010年内年内明显缩短至不到明显缩短至不到5 5年。这意味着一个年。这意味着一个CEOCEO没有足够的时间去没有足够的时间去贯彻并等到战略执行后取得明显的改善，不管这种改善是贯彻并等到战略执行后取得明显的改善，不管这种改善是利好还是利差的。这种变化导致一个直接后果是世界利好还是利差的。这种变化导致一个
4、直接后果是世界500500强强与企业的生命周期也明显缩短了。世界与企业的生命周期也明显缩短了。世界500500强每年的入选企强每年的入选企业都会有超过业都会有超过1010的更换，这还不包括排名上的大起大落。的更换，这还不包括排名上的大起大落。企业的生命周期从二战结束前的企业的生命周期从二战结束前的6060年以上急剧缩短至不超年以上急剧缩短至不超过过2020年。年。企业人力资源管理与企业持续竞争优势企业人力资源管理与企业持续竞争优势人力资源战略制定企业战略目标持续竞争优势人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬福利人力资源保护人力资源管理诊断 实施实施 实现实现 获取获取
5、人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势企业人力资源管理与企业持续竞争优势（续）企业人力资源管理与企业持续竞争优势（续）Q人力资源战略的难以模仿性：人力资源战略的难以模仿性：一一 竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿实践活动，从而难以模仿;二二 即使企业的人力资源战略清晰可见也难以模仿：即使企业的人力资源战略清晰可见也难以模仿：1 1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统；互为因果的有机系统；2 2、人力资源战略必须与企业员工状况相
6、吻合。、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理内涵战略人力资源管理内涵基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理SHRMSHRM五因素分析五因素分析SHRMSHRM制定的方法和程序制定的方法和程序基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统SHRMSHRM的最新发展的最新发展 一战略人力资源管理内涵一战略人力资源管理内涵“有计划的有计划的HRHR使用模式使用模式 以及旨在使组织能够实现其目以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动标的各种活动”。“HRM“HRM已被看成是企业的一个战略伙已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战
7、略制定过程中，并且负责通过伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整制定和调整HRHR管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作执行工作”。组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战略技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战略导向型的导向型的HRMHRM不同的战略应采取不同的不同的战略应采取不同的HRMHRM，不同的，不同的战略发展阶段应采取不同的战略发展阶段应采取不同的HRMHRM。要考虑组织的战略环。要考虑组织的战略环境和文化。境和文化。（续一）
8、双向的结合双向的结合人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。和经营环境的制约。组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。择的一个限制条件。（续二）（续二）人事管理、传统人力资源管理、人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（一）战略性人力资源管理的比较（一）关于关于“人人”的管的管理理 维维 度度 辅助性人事管理辅助性人事管理传统的人力资源管理传统的人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理理理 念念人是组织中的一人是组织中的一种根据性资源，种根据性资源，
9、服务于其他生产服务于其他生产性资源性资源人力资源是组织中的人力资源是组织中的一种重要资源一种重要资源人力资源是组织最重人力资源是组织最重要的资源，是一种战要的资源，是一种战略资产略资产战略性战略性很少涉及组织战很少涉及组织战略决策；与战略略决策；与战略规划的关系是一规划的关系是一种行政关系或单种行政关系或单项执行关系，即项执行关系，即扮演执行者的单扮演执行者的单一角色一角色是组织战略决策的重是组织战略决策的重要辅助者、信息提供要辅助者、信息提供者，与战略规划是一者，与战略规划是一种双向关系，即扮演种双向关系，即扮演辅助角色和战略执行辅助角色和战略执行角色的双重角色角色的双重角色是组织战略决策的
10、关是组织战略决策的关键参与者、制定者，键参与者、制定者，与战略规划的关系是与战略规划的关系是一体化的关系，即扮一体化的关系，即扮演决策制定者、变革演决策制定者、变革推动者或战略执行者推动者或战略执行者多重角色多重角色（续三）人事管理、传统人力资源管理、战略（续三）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（二）性人力资源管理的比较（二）关于关于“人人”的管理的管理 维维 度度辅助性人事管理辅助性人事管理传统的人力资源管理传统的人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理职职 能能参谋职能，行政参谋职能，行政事务性工作，被事务性工作，被动的工作方式动的工作方式直线职能，辅助决策，直
11、线职能，辅助决策，战略实施，行政事务战略实施，行政事务性工作，灵活的工作性工作，灵活的工作方式方式直线职能，决策制定，直线职能，决策制定，战略实施，几乎没有战略实施，几乎没有行政事务性工作，主行政事务性工作，主动的工作方式动的工作方式绩效导向绩效导向部门绩效导向，部门绩效导向，短期绩效导向短期绩效导向部门绩效与组织绩效部门绩效与组织绩效兼顾导向，较长期绩兼顾导向，较长期绩效导向效导向部门绩效与组织绩效部门绩效与组织绩效整合导向，长期绩效整合导向，长期绩效导向，竞争优势导向导向，竞争优势导向中国计划经济下人事管理的中国计划经济下人事管理的两大弊端：两大弊端：人才的非流动性；人才的非流动性；人才的
12、非价值性。人才的非价值性。二基于战略的人力资源管理二基于战略的人力资源管理HRM与战略管理与战略管理HRM战略的常见类型战略的常见类型 HRM战略与企业文化、企业战略战略与企业文化、企业战略HRM与企业核心能力与企业核心能力HRM提供战略性竞争优势扮演的角色提供战略性竞争优势扮演的角色知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源
13、管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性 战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型HRM在战略管理过程的作用在战略管理过程的作用战略形成战略形成战略执行战略执行外部分析外部分析机会机会威胁威胁使使命命目目标标战略战略选择选择HR需要需要技能技能行为行为文化文化外部分析外部分析机会机会威胁威胁 HRM实践实践 招聘招聘 培训培训 筛选筛选 劳工关系劳工关
14、系 员工关系员工关系企业绩效企业绩效生产率生产率质量质量盈利性盈利性HR能力能力技能技能行为行为知识知识HR行为行为生产率生产率缺勤率缺勤率战战略略评评价价 使命：使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它伴随着企业远景及象。它伴随着企业远景及价值观价值观说明。说明。目标：目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。何被付诸实施的。外部分析外部分析:是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求竞争，而且为获取高
15、素质员工而竞争。要求HRHR部门密切部门密切关注外部环境。关注外部环境。与人有关的与人有关的机会与威胁：机会与威胁：潜在的劳动力短缺；竞争潜在的劳动力短缺；竞争对手的工资率；对人员聘用影响的法律与政策。对手的工资率；对人员聘用影响的法律与政策。内部分析：内部分析：如果不考虑自己劳动力的优势与劣势，可能如果不考虑自己劳动力的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想会导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，但发现通过科技进步来降低成本战略，但发现2525的人实际是的人实际是初中文化程度。初中文化程度。Philip Morris Inc.CE
16、OPhilip Morris Inc.CEO认为：认为：HRHR管理者应直接向他管理者应直接向他汇报，是战略委员会的一名成员。汇报，是战略委员会的一名成员。AT&T AT&T的的CEOCEO认为：认为：HRMHRM是公司的枢纽。是公司的枢纽。DOW Chemical Inc.DOW Chemical Inc.前总裁认为：应将前总裁认为：应将HRHR规划、资本规划、资本规划以及企业经营战略决策紧密相联系。规划以及企业经营战略决策紧密相联系。一项有趣研究结果：一项有趣研究结果：当高层管理者把员工视为一种战当高层管理者把员工视为一种战略性财富的时候，略性财富的时候，HRHR职能参与水平是最高的，往往
17、与职能参与水平是最高的，往往与人员流动率降低联系在一起。人员流动率降低联系在一起。HRM战略的常见类型（一）战略的常见类型（一）按人力资源战略在企业发展中的时效分按人力资源战略在企业发展中的时效分1 1、累积型人力资源战略：企业以长期的观点来考核衡量人力资源累积型人力资源战略：企业以长期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此较重视内部员工的培养和人才的发掘，通过严格的管理工作，因此较重视内部员工的培养和人才的发掘，通过严格的筛选从内部获取适任的人才。以终生雇佣为原则，同时以公平原则筛选从内部获取适任的人才。以终生雇佣为原则，同时以公平原则对待员工。员工晋升速度慢，依据员工的工作层次和工作年限确
18、定对待员工。员工晋升速度慢，依据员工的工作层次和工作年限确定薪酬。薪酬。2 2、效用型人力资源战略：以短期的观点来考核衡量人力资源管理效用型人力资源战略：以短期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此提供较少的员工培训机会，企业职位一有空缺随时填补，工作，因此提供较少的员工培训机会，企业职位一有空缺随时填补，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付方非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付方式。式。3 3、协助型人力资源战略：介于累积型和效用型之间。个人不仅需协助型人力资源战略：介于累积型和效用型之间。个人不仅需要具备技术能力，同时在同事之间要有良好的互动协作关系
19、。至于要具备技术能力，同时在同事之间要有良好的互动协作关系。至于培训，员工个人负有学习责任，企业则只是提供协助而已。培训，员工个人负有学习责任，企业则只是提供协助而已。HRM战略的常见类型（二）战略的常见类型（二）按企业在人力资源战略管理中的作用分按企业在人力资源战略管理中的作用分1 1、投资战略：企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使投资战略：企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使用多样专业技能，同时企业与员工通常建立长期工作关系，注重培用多样专业技能，同时企业与员工通常建立长期工作关系，注重培训和提高。员工工作保障较高，企业通常十分重视员工，视员工为训和提高。员工工作保障较
20、高，企业通常十分重视员工，视员工为投资对象；投资对象；2 2、吸引战略：企业为控制工资成本，员工人数以最低限度为目标。吸引战略：企业为控制工资成本，员工人数以最低限度为目标。由于工作的高度分化，员工招聘和录用都较为简单，培训费用也较由于工作的高度分化，员工招聘和录用都较为简单，培训费用也较低，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系；低，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系；3 3、参与战略：企业将很多决策权力放到基层，使大多数员工能参与参与战略：企业将很多决策权力放到基层，使大多数员工能参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任决策，从而提高员工的参与性、
21、主动性和创新性，增强员工的责任感和归属感。感和归属感。HRM战略的常见类型（三）战略的常见类型（三）按企业变革程度以及管理方式分按企业变革程度以及管理方式分1 1、家长式人力资源战略：主要特点有（家长式人力资源战略：主要特点有（1 1）集中控制人事的管理；）集中控制人事的管理；（2 2）强调次序和一致性；（）强调次序和一致性；（3 3）硬性的内部任免规定；（）硬性的内部任免规定；（4 4）重视）重视操作与监督；（操作与监督；（5 5）人力资源管理基础是奖惩与协议；（）人力资源管理基础是奖惩与协议；（6 6）注重）注重规范的组织结构与方法；规范的组织结构与方法；2 2、开发式人力资源战略：主要特
22、点有（开发式人力资源战略：主要特点有（1 1）注重开发个人和团队；）注重开发个人和团队；（2 2）尽量从内部招聘；（）尽量从内部招聘；（3 3）大规模的发展和培训计划；（）大规模的发展和培训计划；（4 4）运）运用用“内在激励内在激励”多于多于“外在激励外在激励”；（；（5 5）优先考虑企业的总体发）优先考虑企业的总体发展；（展；（6 6）强调企业的整体文化；（）强调企业的整体文化；（7 7）重视企业绩效管理；）重视企业绩效管理；HRM战略的常见类型（三）（续一）战略的常见类型（三）（续一）3 3、任务式人力资源战略：主要特点有（任务式人力资源战略：主要特点有（1 1）非常注重业绩和绩效）非常
23、注重业绩和绩效管理；（管理；（2 2）强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；）强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；（3 3）注重物质奖励；（）注重物质奖励；（4 4）同时进行企业内外部招聘；（）同时进行企业内外部招聘；（5 5）开展）开展正规的技能培训；（正规的技能培训；（6 6）有正规程序处理劳动关系和问题；（）有正规程序处理劳动关系和问题；（7 7）重视战略事业部的组织文化；重视战略事业部的组织文化；4 4、转型式人力资源战略：主要特点有（转型式人力资源战略：主要特点有（1 1）企业组织结构进行重）企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；（大变革，职务进行全面调整；（2
24、2）进行裁员，调整员工队伍结构，）进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支；（缩减开支；（3 3）从外部招聘骨干人员；（）从外部招聘骨干人员；（4 4）对管理人员进行团）对管理人员进行团队训练，建立新的队训练，建立新的“理念理念”和和“文化文化”；（；（5 5）打破传统习惯，摈）打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；（弃旧的组织文化；（6 6）建立适应经营环境的新的人力资源系统和）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。机制。HRM战略的常见类型（三）（续二）战略的常见类型（三）（续二）变革程度变革程度管理方式管理方式人力资源战略人力资源战略基本稳定，微小调整基本稳定，微小调整指令式管理为主指令式管理
25、为主家长式人力资源战略家长式人力资源战略循序渐进，不断变革循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令咨询式管理为主，指令性管理为辅性管理为辅开展式人力资源战略开展式人力资源战略局部变革局部变革指令性管理为主，咨询指令性管理为主，咨询式管理为辅式管理为辅任务式人力资源战略任务式人力资源战略整体变革整体变革指令性管理与高压式管指令性管理与高压式管理并重理并重转型式人力资源战略转型式人力资源战略HRM战略与企业文化、企业战略（一）战略与企业文化、企业战略（一）HRM战略与企业文化、企业战略（二）战略与企业文化、企业战略（二）Q 企业战略、企业文化与人力资源战略企业战略、企业文化与人力资源战略企业战略企业
26、战略企业文化企业文化人力资源战略人力资源战略总成本领先战略总成本领先战略 官僚式企业文化官僚式企业文化诱导式人力资源战略诱导式人力资源战略独创性产品战略独创性产品战略 开展式开展式 企业文化企业文化 投资式人力资源战略投资式人力资源战略高品质产品战略高品质产品战略 家族式企业文化家族式企业文化参与式人力资源战略参与式人力资源战略企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专
27、长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划
28、1.1.组织的核心能力组织的核心能力企业自主拥有的企业自主拥有的能为客户创造独能为客户创造独特价值的特价值的竞争对手在短时竞争对手在短时间内难以模仿的间内难以模仿的人力资源与企业核心能力2.2.人力资源的独特性成为企业重要的核心能力人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。）势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技
29、能是竞认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的争对手在短时间内难以模仿的竞争优势的基本观点竞争优势的基本观点v基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。v迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。系协调、灵敏
30、度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。HRM在提供战略性竞争优势（在提供战略性竞争优势（SCA）方面所扮演的角色方面所扮演的角色v竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。化、学习、调整行动的组织。v为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。人力资源行为作为竞争优势的来源。vHRMHRM通过两条途径为企业提供通过两条途径为企业提供SCASCA：“
31、预定战略、预定战略、应变战略应变战略”和构造学习型组织。和构造学习型组织。预定战略：预定战略：“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数企业大多数企业都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。HRMHRM重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则通过建立的经营问题，在战略执行过程中，则通
32、过建立HRHR制度来帮助战略制度来帮助战略规划实施。规划实施。应变战略：应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以略是中低层提出来的，所以HRMHRM应重点放在内部沟通上。应重点放在内部沟通上。构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之
33、中。组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。HRMHRM：建立一个储备充分的人力资本库，保障企业：建立一个储备充分的人力资本库，保障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的HRHR。思考一下1 1、与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？2 2、人力资源管理在企业获取竞争优势中，应该扮演什么样的职能和角色？3 3、新经济时代对人力资源管理提出何种要求？要要要要 素素素素百分比百分比百分比百分比重要程度重要程度重要程度重要程度学习与开发学习与开发47%47%1 1高组织承诺的工作环境高组织承诺的工作环境34%34%2 2吸引吸引/甄
34、选甄选/维系人才维系人才29%29%3 3管理继承人的储备管理继承人的储备21%21%4 4绩效管理绩效管理/薪酬设计薪酬设计20%20%5 5人的因素：与企业竞争优势和成功关键密切人的因素：与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素相关的人的因素“理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色”对企业成功对企业成功和获取竞争优势的意义和获取竞争优势的意义职能和角色职能和角色职能和角色职能和角色百分比百分比百分比百分比重要程度重要程度重要程度重要程度业务合作伙伴业务合作伙伴30%30%1 1与战略密切相关的人力资源实践与战略密切相关的人力资源实践29%29%2 2与战略紧密联系的培训与开发与
35、战略紧密联系的培训与开发24%24%3 3提供与提供与“人人”相关的咨询服务相关的咨询服务22%22%4 4甄选最优秀的人才甄选最优秀的人才13%13%5 521世纪创造竞争优势的人力资源管理途径世纪创造竞争优势的人力资源管理途径就业安全感就业安全感招聘时的挑选招聘时的挑选高工资高工资奖励奖励员工所有权员工所有权信息分享信息分享参与和授权参与和授权团队和工作再设计团队和工作再设计培训和技能开发培训和技能开发工作轮换、工作扩大化工作轮换、工作扩大化和工作丰富化和工作丰富化象征性的平等主义象征性的平等主义缩小工资差别缩小工资差别内部晋升内部晋升长期观点长期观点对实践的测评对实践的测评贯穿性的哲学贯
36、穿性的哲学三、三、5 因素模型因素模型外部环境：社会因素、经济因素、政治和法律因素外部环境：社会因素、经济因素、政治和法律因素组织的劳动力特征组织的劳动力特征组织的文化特征组织的文化特征组织的战略组织的战略工作的组织方式工作的组织方式 人才市场状况人才市场状况Q大学学历只占人口的大学学历只占人口的2.7%2.7%（据经济学报）（据经济学报）Q调查发现调查发现83%83%外资企业经历过招聘困难。外资企业经历过招聘困难。Q复合型的人才尤其短缺。复合型的人才尤其短缺。Q外企人才流动率平均为外企人才流动率平均为15%15%。Q外资企业采取本地化策略。外资企业采取本地化策略。组织的劳动力特征组织的劳动力
37、特征Q年轻人：听取他们的意见；给一些自主空间；年轻人：听取他们的意见；给一些自主空间；喜欢面对面的谈话；放在短期的激励上。喜欢面对面的谈话；放在短期的激励上。Q中年人：追求职业目标更着重成就感，沉稳很中年人：追求职业目标更着重成就感，沉稳很有主见，三思而后行。有主见，三思而后行。Q老年人：怀旧，思念辉煌的过去。老年人：怀旧，思念辉煌的过去。社会文化因素社会文化因素Q在中国：宁当鸡头不当凤尾。在中国：宁当鸡头不当凤尾。Q日本的终身雇用制。日本的终身雇用制。Q美国的个人创业与竞争。美国的个人创业与竞争。组织组织战略（一）战略（一）Q人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配：人力资源战略与企业竞争战略之
38、间的匹配：企业战略企业战略一般组织特征一般组织特征人力资源战略人力资源战略低成本战略低成本战略持续的资本投资；持续的资本投资；严密地监督员工；严密地监督员工；经常、详细的成本控制；经常、详细的成本控制；低成本的配置系统；低成本的配置系统；结构化的组织和责任；结构化的组织和责任；方便制造的产品设计方便制造的产品设计有效率的生产；有效率的生产；明确的工作说明书；明确的工作说明书；详尽的工作规则；详尽的工作规则；强调具有技术上的资格证明和技能；强调具有技术上的资格证明和技能；强调与工作有关的培训；强调与工作有关的培训；强调以工作为基础的薪酬；强调以工作为基础的薪酬；用绩效评估周围控制机制用绩效评估周
39、围控制机制差异化战略差异化战略营销能力强；营销能力强；重视产品的开发与设计；重视产品的开发与设计；基本研究能力强；基本研究能力强；公司以品质或科技的领导著称；公司以品质或科技的领导著称；公司的环境可吸引高科技的员工、科学公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造性的人家或具有创造性的人强调创新和弹性；强调创新和弹性；工作类别广；工作类别广；松散的工作规划；松散的工作规划；外部招聘；外部招聘；团队为基础的训练；团队为基础的训练；强调以个人为基础的薪酬；强调以个人为基础的薪酬；有绩宵评估作为员工发展的工具有绩宵评估作为员工发展的工具专门化战略专门化战略结合以上两种战略、具有一特定的战略结合以上
40、两种战略、具有一特定的战略目标目标结合上述两种人力资源战略结合上述两种人力资源战略组织组织战略（二）战略（二）Q人力资源战略与企业发展战略之间的匹配：人力资源战略与企业发展战略之间的匹配：企业发展战略企业发展战略人力资源战略人力资源战略单一产品式发展战略单一产品式发展战略常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩宵考评上，较常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩宵考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展上以单一的
41、职能技术为主，较少考虑整个系统和发展上以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统纵向整合型发展战略纵向整合型发展战略人力资源战略多为任务式，即人员选聘和绩宵考评多依靠客人力资源战略多为任务式，即人员选聘和绩宵考评多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展绩和发展横向多元化发展战略横向多元化发展战略人力资源战略多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用人力资源战略多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；对绩宵考评上，主要看员工对企业的贡献，主系统化标准；对绩宵考评上，主要看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖
42、励的基础主要是对企业的贡献和企业客观评价标准并用；奖励的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发至跨业务单元的系统化开发组织组织战略（三）战略（三）人力资源战略匹配和战略弹性模型人力资源战略匹配和战略弹性模型使使 命命目目 标标外部机会和威胁外部机会和威胁内部优势和劣势内部优势和劣势战略选择战略选择聚焦于期望的员工聚焦于期望的员工技能和行为的战略技能和行为的战略聚焦于预期的人力聚焦于预期的人力资源实践资源实践实际的聚焦于人力实际的聚焦于人力资源实践的战略资源实践的战略实际的聚焦于
43、员工实际的聚焦于员工行为的战略行为的战略期望聚焦于员工技期望聚焦于员工技能和行为的灵活性能和行为的灵活性期望的聚焦于人力期望的聚焦于人力资源实践的灵活性资源实践的灵活性实际的聚焦于人力实际的聚焦于人力资源实践的灵活性资源实践的灵活性实际的聚焦于员工实际的聚焦于员工技能的灵活性技能的灵活性实际的聚焦于员工实际的聚焦于员工行为的灵活性行为的灵活性实际的聚焦于员工实际的聚焦于员工技能的战略技能的战略公司业绩公司业绩战略匹配战略弹性工作的组织方式工作的组织方式Q空间分布空间分布 Q工作中的隐私工作中的隐私Q技能要求技能要求Q衡量员工的贡献衡量员工的贡献Q任务的模糊性与创造性任务的模糊性与创造性Q员工之
44、间的依赖与合作员工之间的依赖与合作Q工作成果的分布形式工作成果的分布形式SHRM制定的程序制定的程序战略分析：战略分析：1、外部环境分析、外部环境分析2、内部条件分析、内部条件分析战略制定：战略制定：1、设定战略目标、设定战略目标2、建立实施计划、建立实施计划战略实施：战略实施：1、人力资源开发、人力资源开发2、人力资源管理、人力资源管理战略评价：战略评价：1、战略效果评价、战略效果评价2、实施过程反馈、实施过程反馈人力资源战略管理程序人力资源战略管理程序人力资源战略分析人力资源战略分析Q外部分析：外部分析：宏观经济形势及其发展趋势、产业宏观经济形势及其发展趋势、产业竞争强度与盈利潜力及其演变
45、方向、科学技术竞争强度与盈利潜力及其演变方向、科学技术发展的现状与速度、企业的市场竞争地位、竞发展的现状与速度、企业的市场竞争地位、竞争对手的现状及其竞争行动评估、可能的潜在争对手的现状及其竞争行动评估、可能的潜在进入者的分析及现有的替代品生产者的动态，进入者的分析及现有的替代品生产者的动态，等等。等等。Q内部分析：内部分析：企业经营使命与目标、资源与能力企业经营使命与目标、资源与能力状况、企业文化及其特点、企业员工的心理状状况、企业文化及其特点、企业员工的心理状况及其对未来的期望、等等。况及其对未来的期望、等等。人力资源战略制定人力资源战略制定Q如何制定人力资源战略？如何制定人力资源战略？1
46、 1、确定人力资源战略的总体目标。总体目标是根据确定人力资源战略的总体目标。总体目标是根据组织的发展战略目标、人力资源现状与趋势、员工的组织的发展战略目标、人力资源现状与趋势、员工的期望与理想综合确定。期望与理想综合确定。2 2、总体目标确定后，层层分解和落实到子公司、部总体目标确定后，层层分解和落实到子公司、部门和个人。门和个人。3 3、人力资源战略的实施计划。它回答如何完成、何人力资源战略的实施计划。它回答如何完成、何时完成人力资源战略两个问题。时完成人力资源战略两个问题。4 4、实施保障计划，是人力资源战略实施的保障。它实施保障计划，是人力资源战略实施的保障。它对人力资源战略的实施从政策
47、上、资源上、管理模式对人力资源战略的实施从政策上、资源上、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的条件。条件。5 5、战略平衡，指人力资源战略、财务战略、营销战战略平衡，指人力资源战略、财务战略、营销战略、运营战略等之间的综合平衡。略、运营战略等之间的综合平衡。人力资源战略实施（人力资源战略实施（一一）Q（三）（三）员工的选拔员工的选拔 1 1、信度与效度、信度与效度 信度意味着不管是一种测试还是信度意味着不管是一种测试还是一种面试，使用该程序与重复该程一种面试，使用该程序与重复该程序所获得的两次结果大致相同。序所获得的两次结果大致相
48、同。效度是指程序预测出它应该预测效度是指程序预测出它应该预测出的内容。对于选拔程序来说，这出的内容。对于选拔程序来说，这就意味着，其测试或者是面试能够就意味着，其测试或者是面试能够预测出应聘者在其申请的工作岗位预测出应聘者在其申请的工作岗位上的绩效。与选拔相关的效度有几上的绩效。与选拔相关的效度有几种形式：可预测性效度、同时性效种形式：可预测性效度、同时性效度、内容效度。度、内容效度。员工的选拔员工的选拔（续一）（续一）Q2、工作分析、工作分析 工作分析是在选拔开始前工作分析是在选拔开始前通过识别完成一项工作所必需通过识别完成一项工作所必需的知识、技能、能力及其他要的知识、技能、能力及其他要求
49、为做好良好的选拔而打下基求为做好良好的选拔而打下基础。础。有两种方法可以为工作分有两种方法可以为工作分析收集信息：一个是访问工作析收集信息：一个是访问工作承担者以及他们的主管；另一承担者以及他们的主管；另一个是使用任务清单问卷来了解个是使用任务清单问卷来了解情况。还有一个系统可以用于情况。还有一个系统可以用于工作分析，它以岗位分析问卷工作分析，它以岗位分析问卷的形式出现。的形式出现。员工的选拔员工的选拔（续二）（续二）Q3 3、面试、面试 改善面试有几点建议：如把面试所要评估的维度限于改善面试有几点建议：如把面试所要评估的维度限于对该岗位非常重要的技能、能力和知识上。另一个建对该岗位非常重要的
50、技能、能力和知识上。另一个建议是对面试官在面试前通过察看应聘者的申请书而掌议是对面试官在面试前通过察看应聘者的申请书而掌握的信息量加以限制。通过限制这种信息，使面试继握的信息量加以限制。通过限制这种信息，使面试继续成为一个独立的预测因子，避免了面试管通过其他续成为一个独立的预测因子，避免了面试管通过其他渠道预先获得信息而产生偏见。另外，尽管使用专门渠道预先获得信息而产生偏见。另外，尽管使用专门的面试小组而在同时由多位面试官参与也许不会增加的面试小组而在同时由多位面试官参与也许不会增加预测的力量，但是多位面试官的使用还是有助于改善预测的力量，但是多位面试官的使用还是有助于改善可预见性的效度。可预