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1、工厂成本控制及价值分析第一讲、成本概念 成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算 1、成本费用管理的作用 我国某些国有企业成本费用管理扫描：审计中发现某公司帐面盈利300多万元，实际亏损200多万元，经查大量列支业务招待费、临时工费用、会议费、通讯费等。经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30%以上，发生大量大量坏帐损失和销售回扣问题。我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批控制的层面上。国外企业成本费用管理扫描：成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍应用 日本丰田汽车公司实制和准时
2、生产零库存管理 福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本 戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增加企业盈利（订单速度：5分钟内确认；生产速度：一个星期；收款速度：24小时收现；库存期：35天基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制外部报告和内部报告战略管理计划与决策经营与管理控制财务报告成本费用管理作用成本管理信息提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。2、成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产
3、负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表水电动力修理及维护其他成本成本费用内容资产负债表总成本利息支出汇兑损益费用现金流量表利润表货品及材料成本折旧及摊销员工费用成本的分类 产品成本 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完工产品的实体。直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金 制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、保险
4、费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场设备维护费等等。期间成本 企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本 期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项 营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本；管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。成本流动与财务报表的关系 成本对象 所谓成本对象，就是成本发生后所达到的目的。通常成本对象主要是指产品、服务或客户。在实行成本责任制的条件下，成本对象是指作为决策者的人，计算人的责任成本 国外最新发展是将作业（Activity）当作中间性的成本对象。作业是指具有特
5、定目的的工作单位（如一个事件或一项交易等），是描述企业经营过程的一个基本的计量单位。成本计算的基本思路与成本动因 计算成本的基本思路就是首先将成本项目区分为直接成本和间接成本，然后按照“直接成本直接计入成本对象，间接成本先分门别类地归集起来然后再分配计入成本对象”的原则，计算成本对象的成本。成本库（Cost Pool）是指按照一定的分类标志将不同成本项目归类集中起来存放的地方，有时也称之为成本归集中心。成本动因（Cost Driver）是一个全新的但能够简明地说明问题的概念，是指影响特定成本项目的成本总额变动的因素。第二讲、成本分配 在一个特定的期间内，如果生产的产品或提供的服务在两种或两种以
6、上时，为了计算不同产品或服务的成本，就产生了间接成本的分配问题，也就是说将间接费用按照一定的成本分配基础在不同产品或服务之间分配。在制造企业，间接成本项目的分配有三种方法 一次分配：全厂一个分配率 两次分配：部门分配率 两次分配：以作业为基础的分配率 定单法，又称分批法，是以产品订单为成本对象归集和分配直接材料、直接人工和制造费用，并计算出产品的单位成本和总成本的方法，主要适用于单件小批量生产的企业。订单法的主要特点包括：成本计算对象是产品订单。订单是成本计算的行话，有时确实指一份订单，但有时也指一项合同、一个产品批次等等。成本计算与生产任务通知单的签发和结束紧密配合，因此，产品成本计算是不定
7、期的，它与产品生产周期基本一致，但与会计期间并不一致。会计期间末没有在制品存货，因而不存在本期成本在完工产品与未完工产品之间分配问题。【案例1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部件，2003年3月2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为2W47，3月8日完成。生产期间直接材料领料3次，金额（元）分别为660、506、238；参与的职工4名，为连接器耗用的工时（小时）分别为5、8、4、10，工资额（元）分别为45、60、21、54。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000元，正常产能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例，我们说明如
8、何使用订单法计算产品的总本和单位成本。领料单 领料单编号 14873 日期 2003年3月2日 订单编号 2B47 部门 铣磨车间 说明 数量 单价（元）金额（元）M46连接器护盖2 124 248G7 连接器接头4 103 412合计660 负责人签字 洪光 工时卡 工时卡编号 843 日期 2003年3月3日 职工姓名 杨光 岗位编号 4 部门 铣磨车间 开始 结束 耗费工时工资率(元)工资额(元)订单编号7:00 12:00 5 9 45 2B4712:30 2:30 2 9 18 2B502:30 3:30 1 9 9 维护设备合计8 72 工长签字 任致禁 分步法【案例2】全球机械制
9、造公司的装配车间装配一种特殊油泵。2003年3月1日无任何存货，截止到3月31日投产并测试车间的油泵为400只，其他相关资料如下：油泵的生产情况（只）期初在制品（3月1日）0 3月份投产数量 400 3月份完工并转出的数量 400 期末在制品（3月31日）0油泵的成本发生情况（元）3月份发生的直接材料成本 32,000 3月份发生的转换成本 24,000 3月份装配车间发生的总成本 56,000转换成本（Conversion Cost）是指直接人工和制造费用之和【案例3】在案例2的基础上，增加期末在制品。相关资料如下：油泵的生产情况（只）期初在制品（3月1日）0 3月份投产数量 400 3月份
10、完工并转出的数量 175 期末在制品（3月31日）225油泵的成本发生情况（元）3月份发生的直接材料成本 32,000 3月份发生的转换成本 18,600 3月份装配车间发生的总成本50,600225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料为投产是全部投入，完工100%，转换成本比较均匀地发生，平均完工程度为60%。约当产量计算表项目 实物数量 约当产量直接材料转换成本期初在制品（3月1日）0本期投产 400待核算数量 400本期完工并转出的数量 175 175 175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，转换成本完工60%）225 225*135*应核算数量 400 400 31
11、0*225100%=225（只）。*22560%=135（只）产品成本和在制品成本计算表项目 生产成本 直接材料 转换成本本期发生的成本（元）50,600 32,000 18,600约当产量 400 310单位成本（元）80 60本期完工并转出的成本（175只）24,500（17580）（17560）期末在制品（225只）：直接材料 18,000（22580）转换成本 8,100（13560）期末在制品总成本 26,100应核算总成本 50,600【案例4】在案例3的基础上增加期初在制品，可以看成案例3下个月即4月份的情况。相关资料如下：油泵的生产情况（只）期初在制品（4月1日）（直接材料完工
12、100%；转换成本完工60%）225 4月份投产数量 275 4月份完工并转出的数量 400 期末在制品（4月30日）（直接材料完工 100%；转换成本完工50%）100油泵的成本发生情况（元）期初在制品成本（其中：直接材料为18,000；转换成本为8,100元）26,100 4月份发生的直接材料成本 19,800 4月份发生的转换成本 16,380 4月份待核算总成本 62,280加权平均法下的约当产量计算表项目 实物数量 约当产量直接材料 转换成本期初在制品（4月1日）225本期投产 275待核算数量 500本期完工并转出的数量 400 400 400期末在制品（4月30日）（直接材料完工
13、100%，转换成本完工50%）100 100*50*应核算数量 500 500 450*100100%=100（只）。*10050%=50（只）产品成本和在制品成本计算表项目 生产成本 直接材料 转换成本期初在制品26,100 18,000 8,100本期发生的成本（元）36,180 19,800 16,380待核算成本62,280 37,800 24,480约当产量500 450单位成本（元）75.60 54.50本期完工并转出的成本（400只）52,000（40075.60）（40054.40）期末在制品（100只）：直接材料7,560（10075.60）转换成本2,720（5054.40
14、）期末在制品总成本 10,280应核算总成本 62,280 图表14-12提供了油泵的单位成本（75.60+54.40=130元）、完工油泵的总成本（52,000元）和在制油泵的总成本（10,280元）。同时，期初在制品成本同期初在制品数量一样，视为本发生的成本。第三讲、标准成本系统 标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在19世纪末20 世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。标准成本系统作为成本控制系统至少应该包括确定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、编制反馈报告这样5 个环节。成本中心的确定:成本标
15、准的制定:产品的标准总成本=标准直接材料总成本+标准直接人工总成本+标准总制造费用成本中心的确定 成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本中首先要兼顾两个方面：一是组织结构 二是生产过程成本标准的制定 成本标准是指在标准工作条件下，生产某种产品应当发生的成本，通常根据企业已经达到的生产技术水平，经过精密调查、分析和技术测定或动作时间研究来制定 产品的标准总成本=标准直接材料总成本+标准直接人工总成本+标准总制造费用 标准直接材料成本 单位产品标准耗用量 标准价格 标准价格一般是在市场调研的基础上，结合本企业各个部门现有成本水平并与有关部门协商确定，内容包括发票价格、运杂费、检验
16、费、正常损耗、丢失材料等项成本。采购价格（15公斤的合金铝锭）3.60（元/公斤）运费（从供应商仓库到本公司）0.44验收和处理 0.05减：销售折让（0.09）标准价格 4.00（元/公斤）按图纸要求每副书档需用合金铝 2.7（公斤）浪费和破损 0.2废品 0.1标准价格 3.00（公斤）我们便可计算单位产品的标准直接材料成本，即：4（元/公斤）3（公斤）=12（元/公斤）单位产品标准耗用量，是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需用的材料数量，包括构成产品实体的材料和有助于产品形成的材料，以及生产过程中必要的损耗和难以避免的损失所需要的材料。单位产品标准耗用量的确定不仅要经过科学计算、统
17、计调查、技术分析、设计图纸测算等多种环节，而且要同相关部门协商 标准直接人工成本 单位产品标准耗用工时 标准工资率 基本工作时数 1.9（小时）休息和解决个人需要 0.1清理和机器故障 0.3废品 0.2单位产品标准工时 2.5（小时）每小时基本工资 10（元）社会养老统筹 1其他福利 3单位产品标准工时 14（元）2.5（小时）14（元）=35（元）标准制造费用 标准总制造费用=标准总固定费用+（直接人工总时数 单位直接人工变动制造费用）生产要素投入（1）（2）（3）标准数量或标准工时标准价格或工资率标准成本（1）（2）直接材料 3.0公斤 4.00元 12.00元直接人工 2.5小时 14
18、.00元 35.00元变动制造费用 2.5小时 3.00元 7.50元固定制造费用 2.5小时 5.00元 12.50元 标准单位成本 67.00元第五讲、成本差异分析 1 差异分析的模型与案例价格差异=实际耗用总量（实际价格-标准价格）数量差异=（标准耗用总量 实际耗用总量）标准价格 其中：实际耗用总量=实际产量 实际单位材料耗用量或人工工时 标准耗用总量=实际产量 标准单位材料耗用量或人工工 成本差异的原因和责任 首先直接材料 直接人工 制造费用成本业绩报告 第六讲、现代成本控制 1 作业成本制度2 作业成本管理(ABC)一、ABC的背景 1.传统成本计算的假设前提(1)成本要素结构(2)
19、产品的生产特征 2.现代生产环境的变化(1)技术的发展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP(2)产品特征 3、传统成本计算的局限性(1)间接费分配基础的疑问(2)成本计算方法对决策的影响 一、ABC的背景(3)举例说明 例(1)单一品种的成本计算 原材料 直接归入法 人工费 某一品种产品 间接费用例(2)多品种的成本计算原材料直接人工不同品种产品直接归入间接费用 中间账户平均分配一、ABC的背景(1)技术的发展*市场竞争由国内向全球渗透*规模经济向市场应变能力转化*CIM是解决以上问题的现实选择1、现代生产的大特征流动化、融业化、个性化、国际化、信息化2.需求多元化、个性化与产品寿命
20、周期（1）个性化导致多元化（2）多元化导致产品寿命周期缩短（3）产品寿命周期的三种含义一、ABC的背景（4）三种周期的相互关系 市场周期 消费周期 生产周期战略管理与FMS的必然性 1.战略管理的两大基本特征 2.FMS来源于多元化与个性化特征 3.FMS的基本思想 第一，FMS是生产自动化的核心组成部分，生产自动化包括了四大内容的组合*生产过程自动化*信息系统自动化*无人运行*多品种、小批量的FMS 第二，FMS硬件要素 市场要求多元化、短期化、细分化 生产要求体现弹性战略管理与FMS的必然性 第三，FMS软件要素 CAD、CAM、CAT 3、传统成本计算的局限性 共同费用分配基础问题战略管
21、理与FMS的必然性传统分配率(以机器小时为分配基础)分配率=$6000,000/75,000=8元/小时(注75,000是基础,不是动因)若A产品消耗资源 传统法总成本=1000*8=$8000 严格来讲:A产品实际消耗资源 质控 100*200=$20,000 生产准备 1*300=$300 合计 采购 10*105=$1,050 成本 客户订单 5*60=$300$23,650 设备运转 2*1,000=$2,000 方法A 方法B 间接成本 制造费 间接材料 间接人工 其它费用 分配基础 机器小时 产品数量 人工小时 机器小时 成本对象 间接成本 直接材料 直接材料 直接人工 直接人工
22、战略管理与FMS的必然性本接间成直接成本本接间成直接成本战略管理与FMS的必然性 4.ABC的基本思想（1）更加准确计算产品成本，作业消耗资源，产品消耗作业（2）ABC的成本流程 资源 产 直接成本 间接成本 A1 品 A2 A：线 An 二、ABC的基本原理二、ABC的基本原理 1.资源的特征（1）分配与间接分配的矛盾*产品间接费内容*间接分配，不符合成本效益原则*间接分配，捣浆糊（2）成本分配基础与成本动因（3）固定成本与变动成本 资源 预计费用 作业量 分配基础 约束性$60，000 5，000（生产能力）$12 酌量性$20，000 4，000（预计）$5$80,000$17 2.作业
23、的划分（1）ABC作业特征*多元化*作业链 供应商 作业A 作业 B-作业n 顾客（2）作业的分类*数量作业，由产品数量引起 动因有：人工小时，机器小时，材料数量*批次作业，由次数引起 设备调整，采购，销货订单 注：批次即非变动又非固定*辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程 例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发 3.作业动因（注意链接）（1）动因是作业消耗资源的根本原因 仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：（2）动因是产品消耗作业的桥梁（3）动因选择 第一种：业务动因 以作业发生的次数为计量单位 第二种：时间动因 以作业所耗用的时间作为计量单位。第三种：直
24、接动因 以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本 举例：以销售作业为例 第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）举例 一、情况简介 1.原来生产：blue、black两种pen 现增加 red、purple两个新品种 2.数据分析 red purple 价格 3%10%利率 14.8%18.2%overhead 300%of direct labor cost 合计$60,000 具体分析 二、ABC analysis 1.overhead
25、expense category$60,000(其中8,000属直接人工)resource六大类 2.作业分类 作业 生产批次 生产准备 管理 设备 福利费 动因 批次 时间 部件数 机器小时 间接人工 品种 B L R P 3.作业成本资源消耗情况作业成本分配于四大产品4、传统成本计算5、ABC计算第七讲、目标成本制度 目标成本制度由日本汽车制造企业于1960年代创造，先是在日本国内流传，后来又传播到西方发达国家。目标成本制度的出现需要两个基本的前提条件：一是企业产品为“大路货”，企业不能够直接控制价格，特别是不能随意提高价格。1960年代日本汽车制造企业正在崛起，面临的竞争对手是美国汽车制
26、造企业。汽车是“大路货”，而且美国企业几乎在所有方面都优于日本企业。因此，日本企业如果在竞争中达成一定的利润目标，只能降低成本。二是日本人发现生产成本的大部分（有时在80%以上）在生产开始之前就已经被研发和设计阶段确定了，因此，对降低成本来说，生产阶段并不是重点，重点应该在研发和设计阶段，通过选择不同技术水平、不同材料和不同工艺上的设计方案，达成降低成本的目的。主要原则 目标成本=价格 目标利润 价格领先 以客户为中心 以产品设计为重点 突出流程设计 组织跨部门的工作团队价值工程与分析 F V=-C 其中，V是价值(Value)的缩略语，F是意思是功能(Function)，C的意思是成本(Co
27、st)。假设功能是100，成本为50时，用公式来计算其价值就是2.0。但是，功能与成本为100的话，价值就下降为1.0。【案例6】太平洋家用电器制造公司（简称太平洋）最近经精英咨询公司的咨询，正在实施低成本战略。根据战略的需要，现有的咖啡壶产品在现行价格水平上必须达到单位产品目标利润20美元，为此其目标成本必须控制在90美元之内，但现行的咖啡壶成本则为114美元，超出目标成本24美元。按价值链和产品生命周期整理的咖啡壶成本的明细资料如图表所示。第八讲 生产成本控制与方法一、生产运营管理及其构成 生产部门职能分析与管理 常用管理工具简介 JIT生产管理 TPM全面生产保全 TQM和成本管理 5S
28、与6Sigma以及生产管理高效的生产部门管理生产部门生产服务 生产制造 生产分析采购TPM人员分析计划中期计划现场物流控制 生产管理(运营管理)总体构成战略与规划战略与规划计划和布局计划和布局组织与管理组织与管理运营与控制运营与控制技术与应用技术与应用工厂管理五大要素 Q:Quality质量 C:Capital资本 D:Demand生产量与交货期 S:Safety安全 M:Management人员管理5、生产管理技术与应用 现代生产管理技术 准时化生产（JIT）精细生产（LP）计算机集成制造系统（CIMS）统计的过程控制（SPC）全面生产性维护（TPM）工业环境保护生产管理全面观运营分析 项目
29、管理 生产率管理 质量管理生产预测 库存控制 中期计划排程 多级制造生产进度 准时生产 人员与服务 物流管理技术创新 运营一体化 设备规划选址 其他管理常见生产管理技术1.成组技术（50年代中期，苏联）2.JIT生产（60年代，日本）3.MRP(物料需求计划)和MRP（制造资源计划）（60-70年代，美国）.4 柔性制造、计算机集成制造（CIM）(60-80 年代，英日美等)，和 ERP 相关.5 统计质量控制，全面质量管理（TQM）（50-80 年代，美国、日本、苏联等）.6 精益生产（Lean Production）（90 年代初，美国、德国等）.7 全面生产性维护 TPM（Total P
30、roductive Maintains）.8 统计过程控制 SPC（Statistical Process Control）JITJust-In-Time，准时化生产 1953年日本的丰田汽车公司提出，1961年全公司推广。基本含义是：在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的制品。核心在于：强调准时、准量 准时生产是一种新的生产管理模式-无库存生产方式：降低库存-暴露问题-解决问题-降低库存循环往复永无休止。“一个从干毛巾上也要挤出更多水分的系统”由于准时生产采用看板作业生产管理的工具，因而又有人称之为看板管理方式拉式生产和推式生产 1、后工序提取零件 前向送货缺点：库存积压，缺乏弹性 后工序
31、取货优点：防止过早、过量生产 2、小批量生产小批量传送 理想状态：一件生产一件运送 好处：降低库存、减少次品损失、降低资金占用 3、用最后装配工序来平衡全部生产 MRP推进式，承认库存的作用 牵引生产，消除浪费，是真正的按需生产方式。准时生产的本质与精髓1、消除七种浪费（1）、生产过度的浪费（2）、停工等待的浪费（3）、搬运的浪费（4）、加工本身的无效浪费（5）、库存的浪费（6）、动作的浪费（7）、制造不良的浪费准时生产的本质与精髓2、以人为本的管理 JIT生产不一定要计算机等先进的技术，但是需要所有的企业人员的积极参与。尊重员工、发挥员工的主动性与创造性。3、非成本主义 成本主义原则：售价=
32、成本+利润 JIT的原则：售价-成本=利润JIT 方式的目标 JIT生产方式追求什么样目标呢？-不断消除浪费，进行永无休止的改进。即追求两个目标：废品量最低（零废品）库存量最低（零库存）实施准时生产的过程一、建立牵引生产系统 外部牵引系统 内部牵引系统二、构造准时生产单元 目标：“把库房搬到厂房里”“把库房消灭在厂房中”途径：U形制造单元 C形制造单元从根源上保证质量 零缺陷的质量管理 下工序即用户 操作者参与 第一次把事情做对TPM全面生产保全TPM的目标 通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质！使得设备更加有效地工作，使其产生的PQCDSM的输出达到最大限度！TQM和成本管理戴明环PDC
33、A使用PDCA原理，分析问题原因：TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan1.分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图2.分析问题产生的原因 鱼刺图3.寻找核心原因 排列图、相关图4.针对核心原因拟定措施、制定计划6W2HPDCA方法介绍2实施Do5.执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check6.检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Analysis7.总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化8.把遗留问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划5S与6Sigma以及生产管理 什么是5S？5S日文 英文 定义 例子整理seiri Organization区
34、分必需品和非必需品，现场不放置非必需品长期不用的物品放到仓库整顿Seiton Neatness将寻找必需品的时间减少为零30秒就可以找到想要的东西清扫Seiso Cleaning将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态谁使用，谁清洁清洁SeiketsuStandardization将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化管理公开化与透明化修养shitsukeDiscipline and training对于规定的事情大家都要执行严格遵守标准，培养团队精神DMAIC模型6sigma定义控制衡量分析 改进DMAIC详解DDefine 识别和确定需要改进的目标。最高层的目标就是确定企业的策略目标（如
35、：投资回报率，市场占有率），中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。利用采集数据方法确定潜在改进机会。MMeasure 测量和权衡现存的系统。为达到既定目标，建立灵活有效的衡量标准，通过分析标准探测数据，帮助监测整个流程实施。AAnalyze 利用统计学工具对整个系统进行分析，并确定现存系统和流程表现与既定目标之间的差距和解决的方法。IImprove 改善整个系统流程。运用项目管理和其他策划管理工具，有建设性地寻找更好，更节省，更快的方法进行改进。并利用统计学方法衡量改善的效果。CControl 监控新的系统流程。用修正，补偿和激励的方法是各种规则，程序，
36、MRP，预算制度，运营指令和其他管理机制达到规范化。象ISO 9000 那样使所有文件格式规范化，以期整个流程充分发挥功效。别人是怎样做的？6 管理法的改进目标流程改进 流程再造流程管理实施6 管理法的步骤辨别核心流程与关键顾客 辨别核心流程与关键顾客 D D定义顾客需求 定义顾客需求 D D评估公司当前工作 评估公司当前工作 M M改进 改进6 6 管理法流程 管理法流程 AI AI设计和再设计 设计和再设计6 6 管理法 管理法 AI AI扩展并整合 扩展并整合6 6 管理法 管理法 C C二、生产成本构成 可见成本 人工成本：奖金工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源
37、成本：水电气汽 管理成本：管理费用、培训费用 不可见成本 库存资金成本：资金占用 质量成本：不合格品、废品 浪费成本：七种浪费人工成本 人员工资 绩效工资或奖金 培训费用 福利 劳动保护和安全 招聘与解聘成本人工成本控制策略 岗位说明与工作效率 绩效考核与工作效率 团队管理与工作效率 员工培训与工作效率 劳动保护和安全原辅材料成本 原辅材料的采购管理 原辅材料的质量管理 原辅材料的库存管理 原辅材料的现场管理 原辅材料的利用度管理设备成本 设备购买管理 采购成本控制 设备生产能力评估 设备使用管理 使用说明书的编制 操作工的培训 设备维修管理 故障维修管理 备品备件管理 维修工具管理 设备维护
38、管理 设备维护计划 系统大检修能源成本水电 气汽管理成本原辅材料、成品 原辅材料、成品损耗成本 损耗成本其他摊销成本 其他摊销成本管理及行政人员 管理及行政人员工资奖金 工资奖金办公及差旅 办公及差旅管理费用 管理费用库存资金利息与机会成本原辅材料 原辅材料资金占用 资金占用备品备件 备品备件资金占用 资金占用产成品 产成品资金占用 资金占用三、质量成本分析和测算质量成本运行质量成本外部质量保证成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本质量成本项目设置和分类鉴定成本内部损失成本外部损失成本外部损失成本1.处理用户申诉费2.退货损失3.保修费用4.折价损失5.违反产品责任法损失1.申诉管理费2
39、.退货损失3.保修费用4.折让损失1.受理顾客申诉费2.退货3.保修费用4.折扣损失浪费成本（1）、生产过度的浪费（2）、停工等待的浪费（3）、搬运的浪费（4）、加工本身的无效浪费（5）、库存的浪费（6）、动作的浪费（7）、制造不良的浪费四、生产计划与成本控制 生产计划方法 生产计划应用案例分析生产效率和生产利用率 生产效率 实际产出生产效率 有效的生产能力 生产利用率 实际产出生产利用率 设计的生产能力什么是FTF动态库存控制方法？多数企业的生产，由于市场竞争的原因，不能按照正规的以销定产的方式进行，在这种情况下，多数企业采取计划方式进行库存管理，结果是由于产出和销售有一定的脱钩，造成库存的
40、增加和不均衡的现象；FTF福特资讯公司通过给众多客户的服务，总结出“FTF动态库存控制方法”，经过客户的实施，取得了良好的经济效益；“FTF动态库存控制方法”的核心思想：基于历史统计科学安排生产动态最低库存动态库存控制程序A产品为例1 统计A产品三年来(或多年)的出库数据 每个年度的月度出库量：画出变化图动态库存控制程序A产品为例2 绘制三年中同一个月出库量的变化图动态库存控制程序A产品为例3 根据以上统计结果，预计2003年月度出库量：根据月度出库变化量，使用回归分析技术，计算出2003年每个月度的出库量；绘制2003年月度出库量图。动态库存控制程序A产品为例4 根据2003年每个月度的出库
41、量，及时调整下一个月度出库量：即月度出库量调整图动态库存控制程序A产品为例5 根据前后两个月度出库量，然后根据A产品的生产周期、生产能力以及相关原材料的采购周期确定最低库存量；目标：到6月底时，库存量的最低限度为：7月份的库存量120%(“28理论”)实施：根据以上的库存结果，使用JIT（Just-In-Time）生产管理技术，安排生产批次，即一旦库存量低于最低限度，使用最少批次立即安排生产，保证最低库存。动态库存控制程序A产品为例6 使用“FTF动态库存控制程序”的关键：FTF动态库存控制对于由于产品畅销，企业可以完全按照订单进行生产的企业不完全适用；在实施动态库存控制阶段，生产经理要每周至
42、少一次关注产品的库存量及发货量的变化，有计划地调整最低库存量，并相应调整JIT计划。由于FTF动态库存控制程序涉及的部门比较多，包括财务、销售、供应以及生产等部门，所以，在实施时，必须拿出详细的方案，经过商议通过以后，得到其他部门的配合，方能够顺利实施。移动平均法的计算表五、生产现场IE管理与成本控制 工序分析 搬运分析 时间分析 动作分析 生产现场IE管理应用搬运与布置课程内容1.搬运和搬运改善2.改进搬运（MH）的步骤3.工序分析和搬运4.搬运分析和布置5.改善搬运和布置的案例1 搬运和搬运改善 加工和加工之间的间隔都是物料的搬运 搬运：Material Handling,简称MH 搬运和
43、存储，是浪费的表现 加工费中的25-40%是搬运费 作业期间的80%是搬运和停滞时间 发生事故的85%是搬运作业引起的改进搬运方式的突破点整理整顿 注意操作环节重视放置方法 减少不合理搬运安全轻松的搬运 重视搬运的连接点改进搬运的着眼点改善搬运的原则改善搬运的原则2 改进搬运（MH）的步骤第一步：发现问题点 第二步：制定目标第三步：制定实施计划 第四步：详细调查现状第五步：制定对策 第六步：实施改进第七步：验证改进成果 第八步：防止反弹第九步：总结改进阶段第一步：发现问题点QCDSM检验表QCDSM检验表三“不”检验表不合理不经济不均衡4M检验表Man机械Machine原材料Material工
44、艺方法Method第二步:制定目标目标案例成本Cost第三步：制定实施计划第四步：详细调查现状第五步：制定对策第六步：实施改进第七步：验证改进成果第八步：防止反弹 制定或者修改标准 标准中注明修改的理由、注意事项等 对相关的作业人员进行培训 制定相应的管理办法 进行宣传和教育第九步：总结改进阶段六、设备管理维护与成本控制(TPM)TPM、PM、RCM、LCC TPM,Total Productive Maintenance,全面生产性维护，或者是全面生产保全体制 PM，Preventive Maintenance,预防性保全体制 RCM，Reliability Centered Mainten
45、ance,基于可靠性的保全,以可靠性为中心的保全 LCC，Life Cycle Cost,设备寿命周期费用TPM的目标 通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质！使得设备更加有效地工作，使其产生的PQCDSM的输出达到最大限度！生产活动中的输入输出关系TPM运行的八大支柱设备的七大损失废品修正损失速度损失检查停机损失 加速损失刀具调换损失准备调整损失故障损失七大损失五大支柱和质量管理七大损失和设备综合效率TPM活动管理过程 TPM小组活动应具备的条件：对所有员工进行TPM知识的培训 管理人员的重视与亲自参与 形成便于活动的场所 设定合理科学的TPM活动目标 根据PDCA以及相关的检查表TPM活
46、动场所的物理环境TPM活动板3-1TPM活动板3-2TPM活动板3-3七、人员管理与成本控制(TCM)生产员工绩效管理 全面成本控制与管理 TCM实施目标与PDCA生产员工绩效考核 建立考核指标体系 正面指标 计时指标 计件指标 质量指标 成本指标 设备操作与维护指标 参与改进小组指标 负面指标 违纪指标什么是TCM？以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含作业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善，不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。TCM制度体系TCM目标和PDCA 可见成本 人工成本：奖金工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电气汽 管理成本：管理费用、培训费用 不可见成本 库存资金成本：资金占用 质量成本：不合格品、废品 浪费成本：七种浪费