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1、Leadership.2023/5/171目目 录录一、一、一、一、基本理论基本理论基本理论基本理论 (Core)Core)二、二、二、二、领领领领 导导导导 方式方式方式方式三、三、三、三、领领领领 导导导导 风风风风 格格格格四、四、四、四、领领领领 导导导导 技巧技巧技巧技巧 x2(x2(领领领领 袖风袖风袖风袖风 范范范范.).)五、五、五、五、成功领成功领成功领成功领 导导导导 心理学心理学心理学心理学Team Building vs Case StudyTeam Building vs Case StudyBasic Concepts.Basic Concepts.2023/5/1
2、72定义定义领导领导*对组织制定与完成目标的活动过程所具有的影响力。*带领团队前进与统筹工作所采取的行动。领导者领导者*实施上述影响力与行动的人。有效领导者有效领导者*具备建设性的影响力，能够让一个团队在未来更加 成功的领导者。一、基本理论一、基本理论.2023/5/173有效领导者特质：圆熟的人际关系！Remark:ManagementCommunicationvsRemark:ManagementCommunicationvsRelationshipCommunication(RelationshipCommunication(CodeCode)Interactivecommunicati
3、on.8Interactivecommunication.8ththwastewaste2023/5/174沟 通 漏 斗.Code 我想说的100%我实际说的80%.love他听到的60%他听懂的40%.english_G/I他记住的20%2023/5/175领导者是造就出来的，而非天生的领导者是造就出来的，而非天生的你需要其他人也成为领导者你需要其他人也成为领导者不必要求完美不必要求完美(满意大于最优满意大于最优西蒙西蒙 T/ET/E)认识认识RealizationRealization.2023/5/176Insight洞察力洞察力Initiative首创精神首创精神Inspiratio
4、n感召力感召力Involvement参与参与Improvisation应变能力应变能力Individuality个性个性Implementation言必行言必行领导才能的七个领导才能的七个“”Execution.4E1PJack2023/5/177GE领导人应具备的关键素质4 4E1PE1P活力活力Energy鼓动力鼓动力Energizer锐力锐力Edge实行力实行力ExecutionEPS2023/5/178行行 动动 带带 来来 快快 乐乐你要求，你得到；你要求，你得到；你寻找，你发现；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。你敲门，门为你开。马太福音七章七节马太福音七章七节两两 鸟鸟 在林在林
5、,不如一鸟不如一鸟 在手在手 !.2023/5/179 Competitive strategy1.Low cost2.High difference3.Speediness4.Specialization5.Integration non-Accountable and non-Responsible Team velocity is not high.SAE2023/5/17102023/5/1711未来企业与现在企业最明显的差异不在于他们所制造的产品，或他们所使用的设施，而是-工作的人、工作的方式、工作的原因，以及工作所产生的意义。2023/5/1712操作层领导层管理层督导层把事情做对
6、！DoThingRight!做对的事！strategyDoRightThing!组织结构组织结构“金字塔金字塔”.2023/5/1713专注于维持讲求效率愿景的实现者把事情做对做对的事情愿景的勾画者专注于创造讲求效果领导者领导者 LessLess 管理者管理者 MoreMore 领导与管理领导与管理 3 3 3 3x3 Operational vs Managementx3 Operational vs Managementx3 Operational vs Managementx3 Operational vs Management Financial vs Accountant Finan
7、cial vs Accountant Financial vs Accountant Financial vs Accountant*3st*3st*3st*3st Game Rule2023/5/1714建立愿景信息决策塑造中国企业领导的十大特质塑造中国企业领导的十大特质(5)(5)2023/5/1716抓抓抓决策企业家企业家 3混乱处理者资源分配者谈判者人际联系人象征性代表人领袖信息监督者传播者发言人正式权限和地位正式权限和地位管理管理 R工作构成工作构成2023/5/1717信息技术(IT)的爆炸知识工人的产生变化加剧管理层作用变化管理层作用变化管理层作用变化管理层作用变化“协助者”“F
8、acilitators”“教练员”“Coaches”“授权者”“Enablers”原因原因原因原因角色角色角色角色管理者角色变迁管理者角色变迁.2023/5/1718企业企业 发发 展的五阶展的五阶 段理论段理论创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机：领导危机：对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计
9、划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：文牍主义危机：需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机：再生需要危机：恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳发展时期变革时期企企业业规规模模企业寿命企业寿命文化危机：文化危机：创新的需要 荷兰荷兰 壳壳 牌公司的研究结牌公司的研究结 果果 跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是40504050年年年年 绝大多数公司在绝大多数公司在绝大多数公司在绝大多数
10、公司在5050岁生日之前就夭折了岁生日之前就夭折了岁生日之前就夭折了岁生日之前就夭折了 19701970年财富全球年财富全球年财富全球年财富全球500500强的公司，强的公司，强的公司，强的公司，到到到到19821982年有年有年有年有1/31/3销声匿迹了。销声匿迹了。销声匿迹了。销声匿迹了。在许多国家，在许多国家，在许多国家，在许多国家，40%40%的公司活不到的公司活不到的公司活不到的公司活不到1010年。年。年。年。所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有12.512.5年。年。年。年。多数公司能活过最初的多数公司能活过最初的多数公司能活
11、过最初的多数公司能活过最初的1010年，年，年，年，这这这这1010年是死亡率最高的阶段年是死亡率最高的阶段年是死亡率最高的阶段年是死亡率最高的阶段。.2023/5/1720Visioning*6Developing Human Resources-Objective2 3P.Leading through CommitmentSatisfying the Customer.CoachingLeadingTeamsManaging Work ProcessManaging ChangeManaging ProjectsPMPIPECC.9Measuring PerformanceTen Mod
12、ern Leadership FunctionsMBO*2 KPI*2.presentation2023/5/1721二十一世纪需要什幺样的二十一世纪需要什幺样的领导人领导人？做正确的事勇于变革终身学习.良好对外关系好的方向感优秀品格共同愿景“点子”多沟通与倾听感召力强了解跨文化认同组织文化思维敏捷自我定位清楚应变力强擅于授权接受新观念尊重部属尊重专业2023/5/1722领领导导权权威威正式正式权权威威非正式权非正式权威威 合法权LegitimatePower奖赏权RewardPower惩罚权CoercivePower专家权ExpertPower模范权ReferentPower高尚的品德丰富
13、的知识卓越的技术超凡的能力良好的作风职位赋予个人养成领导者权威来源领导者权威来源二、二、领导方式领导方式.2023/5/1723为何自己总那幺惹人讨厌呢为何自己总那幺惹人讨厌呢？为什幺同样的事儿，别人说出来特别耐听，而你说出来就格外招人反对？为什幺别人老是从你的话中挑毛病？为什幺明明为他好，偏偏人家不领情？为什幺事实证据充分，逻辑推理无可挑剔，别人就是不肯接受你的看法？为什幺越是强调你的想法，别人的反应就越是强烈？为什幺越谈越糟糕，还不如不谈，以后宁愿敬而远之？2023/5/1724善于影响别人的高手善于影响别人的高手善于影响别人的高手让对方在不知不觉中接受他的想法。对方舒舒服服地接受了他的想
14、法，还觉得是自己的想法。对方很少抗拒他的说法，而且愿意和他一起一步一步深入讨论解决问题的途径。每一次影响过程都加强了双方的关系，对方今后还愿意主动征求他的看法。2023/5/1725人首先关心的是人首先关心的是“我我”而不是而不是“你你”！按照人们的本质去认同人们！按照人们的本质去认同人们！设身处地认同人们！设身处地认同人们！正确了解人和人性正确了解人和人性对人施加非权威性影响的第一步对人施加非权威性影响的第一步对人施加非权威性影响的第一步对人施加非权威性影响的第一步2023/5/1726通过视觉通过视觉 83%83%通过听觉通过听觉 11%11%通过嗅觉通过嗅觉 3.5%3.5%通过触觉通过
15、触觉 1.5%1.5%通过味觉通过味觉 1%1%图解：人性的透视人性的透视(1)(1)人们怎样接受别人的观点人们怎样接受别人的观点.2023/5/1727人性的透视人性的透视(2)(2)人们怎样保存信息人们怎样保存信息阅读信息的10%听觉信息的20%视觉信息的30%视觉和听觉信息的50%谈话内容的70%做某事时说话内容的90%2023/5/1728单独向人讲述单独向人讲述讲述加演示综合的讲述加演示综合的方式方式单独向人演示单独向人演示10%10%70%70%20%20%72%72%65%65%85%85%教导的方式教导的方式3 3天后记忆的保存率天后记忆的保存率3 3小时后记忆小时后记忆人性的
16、透视人性的透视(3)(3)沟通方式对信息保存的影响沟通方式对信息保存的影响2023/5/1729五套影响他人的技术五套影响他人的技术波长技术理解技术达成一致技术询问技术处理冲突技术2023/5/1730?人们最感兴趣的话题是什幺？自己把“我，我自己，我的”从你的词典里剔除出去！有意识地增加使用“您”的频率！巧妙地引导人们谈论他自己！巧妙地与别人交谈巧妙地与别人交谈2023/5/1731细心聆听他们，使他们觉得自己非常重要。当他们值得赞扬时，及时地赞扬他们。尽可能经常地使用他们的姓名和照片。在回答他们之前，请稍加停顿，以示其说话内容值得思考。多使用这些词“您”和“您的”。当别人为你而等待时，请记
17、住说“抱歉”。关注小组中的每一个人，而不要只是关心领导者。你越使别人觉得自己重要，别人对你的回报就越多！你越使别人觉得自己重要，别人对你的回报就越多！让别人感觉到自己重要让别人感觉到自己重要.2023/5/1732任何愚人都可以反对别人，而只有智者和伟人才会赞同任何愚人都可以反对别人，而只有智者和伟人才会赞同尤其当对方犯错误时！尤其当对方犯错误时！学会赞同和认可，培养赞同别人的心理定势。当赞同别人时，请注视着别人眼睛，并说出来。除非万不得已，在不赞同时，千万不要告诉他们。当你犯错时，要勇于承认。避免与人争论。正确处理冲突：拒绝与之争斗。人们喜欢赞同他们的人。人们不喜欢反对他们的人。人们不喜欢被
18、反对。赞同别人的艺术赞同别人的艺术2023/5/1733聆听越多，你就会越聪明；生活中没有什幺比做一名好聆听越多，你就会越聪明；生活中没有什幺比做一名好听众能更有效地帮助你！听众能更有效地帮助你！注视说话人。靠近说话者，专心致志地听。提问，让说话人知道你在认真听。不要轻易打断说话者的话题。使用“您”和“您的”，少用“我”和“我的”来转移话题。巧妙地聆听别人巧妙地聆听别人2023/5/1734作出相关承诺作出相关承诺兑现相关承诺兑现相关承诺和别人说其想听东西，他们就会感动。告诉他们只要做了你要求他们做的事，就可以获得他们想要的东西。千万别以为你追求的就是别人追求的。注重承诺，忌开空头支票。了解人
19、们所想了解人们所想多询问多观察多聆听不懈努力巧妙地影响别人巧妙地影响别人2023/5/1735通过第三者的嘴去讲话。引述别人的话。运用成功的故事。引用事实和统计数据。示例：问：牌冰箱怎样？答：我的邻居那台已经用了10年，仍然好好的。巧妙地说服别人巧妙地说服别人.2023/5/1736巧妙地使别人做决定巧妙地使别人做决定告诉人们如果按照你所说的去做他们便会受益。问只能用“对”来回答的问题。让人们在两个“好”中选择其一。让人们知道你正期待着他们做出肯定的回答。以“您”开始你的那些“对”的问题，并点头示意。让别人进入一个“对”的思维框架中。例：您想明天开始工作还是星期二？(而不是问“您想开始工作吗”
20、)2023/5/1737你能立即使10人中的9人喜欢你！你能在1秒内令10人中9人都谦恭、合作、友好！在最开始在最开始在你双眼接触的瞬间在你双眼接触的瞬间在你开口说话之前在你开口说话之前在你打破沉默之前在你打破沉默之前露出你亲切的笑容良好的气氛、情绪和场所是由你亲自设定的！说话的语调和面部的表情很重要！有多少付出，就有多少回报！巧妙调动别人的情绪巧妙调动别人的情绪2023/5/1738要真诚。赞扬行为本身，而不要赞扬人。赞扬一定要具体要有的放矢。养成每天赞扬人的习惯。例甲：嗨！你这件衣服好漂亮喔！(象发现新大陆似的)乙：是吗？甲：特别是这种圆形领子，再配上你的鸭蛋脸，简直妙极了！乙：哈哈哈巧妙
21、地赞美别人巧妙地赞美别人2023/5/1739批评必须在单独相处时提出。批评前必须略微地给予赞扬或恭维。批评时就针对行为本身而不是人。让批评对象知道怎幺做才正确。请求合作，而不是命令。一次犯错，一次批评。以友好的方式结束批评。不要被他人听见不要把门打开不要高声大叫批评时创造和谐气氛吻完再踢！巧妙地批评别人巧妙地批评别人2023/5/1740没有人喜欢被批评！一味地指责别人或简单地告诉别人自己的看法只会事与愿违！对批评者的忠告对批评者的忠告.2023/5/1741尊重自己，为自己、为所从事的职业、为所处的工作环境而骄傲。不要自负！真诚，言行一致。忌过分的奉承，空洞的许诺，无意义的废话。热情地、恰
22、如其分地“推销”自己。与人相处时不要过分急躁。不要通过贬低别人抬高自己。不要打击任何人、任何事。如何给别人留下良好印象如何给别人留下良好印象2023/5/1742 明白你所说的内容。明白你所说的内容。发言须有权威，内容丰富并充满自信。发言须有权威，内容丰富并充满自信。说完该说的，就停止。说完该说的，就停止。说话时，请注视着听众。说话时，请注视着听众。谈论一些听众感兴趣的话题。谈论一些听众感兴趣的话题。不要试图演讲。不要试图演讲。巧妙地发言巧妙地发言2023/5/1743管理方格理论管理方格理论 1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321关心人关 心 生 产贫乏型贫乏型团队型团队型中庸
23、之道型中庸之道型任务型任务型乡村俱乐部型乡村俱乐部型1.19.11.95.59.92023/5/1744专专权权式式放放权权式式谘谘询询式式协协调调式式四种领导方式2023/5/1745专权式领导主管按自己的想法安排下属工作下属依照主管指令行事主管跟进验收下属工作成果.2023/5/1746谘询式领导主管事先谘询和参考下属意见主管独自拟定出计划，并安排下属实施下属必须按计划执行主管跟进验收下属工作成果2023/5/1747协商式领导主管事先收集汇总下属意见主管与下属协商拟定计划，并安排下属实施下属必须按计划执行主管跟进验收下属工作成果2023/5/1748放权式领导主管交待工作任务及其完成时限
24、下属自主具体安排执行细节下属将任务完成情况向主管汇报主管指导下属弥补可能出现的错误2023/5/1749作风方式倾向领导方式与处事作风主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议。专权式独裁 民主主管会先谘询下属意见，但只会作为参考，执行指示仍由主管本人发出。谘询式主管凡事均与下属商量，希望集思广益，增加成效，在取得共识后始全力以赴。协调式主管只提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属利用所长完成任务。放权式.2023/5/1750下属的成熟程度下属的成熟程度工作的客观条件工作的客观条件领导方式领导方式领导方式的选择决决定定2023/5/1751The Four Lead
25、ership StylesSupportive BehaviorDirective Behavior(High)(Low)(High)2023/5/1753Four Leadership Styles Match Four Development LevelsD4High CompetenceHighCommitmentD3Moderate toHigh CompetenceVariableCommitmentD2Low to someCompetenceLowCommitmentD1LowCompetenceHighCommitment.2023/5/1754策略挂帅型策略挂帅型策略挂帅型策
26、略挂帅型人力资产挂帅型人力资产挂帅型人力资产挂帅型人力资产挂帅型专长挂帅型专长挂帅型专长挂帅型专长挂帅型控管挂帅型控管挂帅型控管挂帅型控管挂帅型变革挂帅型变革挂帅型变革挂帅型变革挂帅型三、领导风格三、领导风格.2023/5/1761策略挂帅型策略挂帅型主要精力花费在产生策略性决定的活动上；主要精力花费在产生策略性决定的活动上；关注外部资讯的收集和测试；关注外部资讯的收集和测试；与内部智囊团和外部顾问联系密切；与内部智囊团和外部顾问联系密切；关注组织能力所在或组织能够实施策略的程度；关注组织能力所在或组织能够实施策略的程度；较少管理雇员或控制系统之类的内部事务；较少管理雇员或控制系统之类的内部事
27、务；组织日常运作依赖于精干的员工和高级专业人才；组织日常运作依赖于精干的员工和高级专业人才；2023/5/1762人力资产挂帅型人力资产挂帅型主要精力倾注于人才招募、生涯规划等活动上；主要精力倾注于人才招募、生涯规划等活动上；期望复制出象自己一样的各层级人员；期望复制出象自己一样的各层级人员；坚信策略制定属于最接近市场的各部门单位的事；坚信策略制定属于最接近市场的各部门单位的事；关注组织特定的价值观、行为和态度的形成；关注组织特定的价值观、行为和态度的形成；一贯推崇表现符合一贯推崇表现符合“公司风范公司风范”的资深员工；的资深员工；2023/5/1763专长挂帅型专长挂帅型主要精力倾注于选择、
28、培育和扩增核心专业技能；主要精力倾注于选择、培育和扩增核心专业技能；日常活动的焦点是强化发展组织能力的企业政策；日常活动的焦点是强化发展组织能力的企业政策；花较多时间来散布组织重点的强烈讯息；花较多时间来散布组织重点的强烈讯息；不参与太多的实际运作细节；不参与太多的实际运作细节；特别喜欢雇佣受过专业训练的人；特别喜欢雇佣受过专业训练的人；2023/5/1764控管挂帅型控管挂帅型主要精力用于设计并实施严格的组织控制；较多地存在于高度规范或安全性要求极高的组织；热衷于“建立架构”和“划出界线”等控制活动；大量的时间花费在对例外状况的处理上；经常让部属提供额外资料，严厉地质疑所见所闻；.2023/
29、5/1765 变革挂帅型变革挂帅型主要精力用于创造持续不断创新的环境；主要精力用于创造持续不断创新的环境；关注组织目标的完成过程，而非完成本身关注组织目标的完成过程，而非完成本身 ；绝大部分时间用于激励组织成员接纳全盘改革；绝大部分时间用于激励组织成员接纳全盘改革；对控制系统、计划循环和书面报告等不感兴趣；对控制系统、计划循环和书面报告等不感兴趣；鼓励热情、精力和对崭新明天的开放态度；鼓励热情、精力和对崭新明天的开放态度；2023/5/1766决定领导风格的因素决定领导风格的因素领导者的个性(影响因素)组织面临情势(决定因素)领导风格2023/5/1767领导风格的选择领导风格的选择策略挂帅方
30、式控管挂帅方式专长挂帅方式变革挂帅方式人力资产挂帅方式在一定的时期应有一种主导的领导方式；领导方式应随着领导者的在职过程而改变；决然、大胆地行动是领导者的本色；提个醒提个醒2023/5/1768领导风格之领导风格之“#”分析型表现型平易型驾驭型果果 断断 型型弱强弱强工作取向任务第一(自负)创新点子(冲动)(不切实际)严谨按步就班推理(缺乏变通)相信他人为他人着想反反反反 应应应应力力力力.2023/5/1769领导与管理的三种基本技巧领导与管理的三种基本技巧Technical Skills技术性技巧Human Skills人际性技巧Conceptual Skills概念性技巧四、领导技巧四、
31、领导技巧2023/5/1770概概性性技技巧巧最高管理层最高管理层中间管理层中间管理层监督者阶层监督者阶层念念人人性性技技巧巧际际技技性性技技巧巧术术管理阶层与能力结构管理阶层与能力结构Power*3.Execution/Leadership/Learning Concept _Power 2023/5/1771SMOC模式模式核心能力核心能力企业企业 愿愿愿愿景景战战 略规略规 划划组组 织织 设设 计计管理技能管理技能领领 导导 团团 队队选选 育用育用 留留绩绩 效管理效管理市场市场 营营 销销6 流流 程程客户客户 服务服务财财 务务 管理管理领领 导导 艺艺 术、观术、观 念、执念、
32、执 行力行力.微妙微妙法则法则1、今日的问题来自昨日的解systemthinking；2、愈用力推，系统反弹力量愈大；3、渐糟之前先渐好；4、显而易见的解法往往无效；5、对策可能比问题更糟；6、欲速则不达；7、因与果常在时空上并不紧密相连；8、寻找小而有效的高杠杆解4x1000；9、鱼与熊掌可以兼得；10、整体性不可分割；11、没有绝对的内外.2023/5/1773ASK Skills Structure*SystemStyleStaffStrategySharedVision2023/5/1774学习的三个层次学习的三个层次 ASK Module技技 巧巧态态 度度知知 识识灌灌 输输培养培
33、养训训 练练.2023/5/1775习 惯(Execution)的 建 立与成功有约与成功有约.知识技巧意愿习习 惯惯古兰经.2023/5/1777七大习 惯 与三大成长 层 次与成功有约与成功有约七大习 惯 个人的成功主动积极以终为始要事第一人际关系的成功双赢思维知己解彼统合综效均衡发展不断更新依赖独立互赖2023/5/1778紧紧 急急不紧不紧 急急重重 要要不不重重要要重重重重 要要要要紧紧紧紧 急急急急重重重重 要要要要不紧不紧不紧不紧 急急急急不重要不重要不重要不重要不紧不紧不紧不紧 急急急急不重要不重要不重要不重要紧紧紧紧 急急急急轻轻 重重 缓缓 急急 矩矩 阵阵 R 第第 一一
34、 象象 限限 第第 四四 象象 限限 第第 三三 象象 限限 第第 二二 象象 限限明明 确确.2023/5/1779举举 例例 说说 明明紧紧 急急不紧不紧 急急重重 要要不不重重要要 干扰、电干扰、电 话话 信件、报信件、报 告告 会会 议议 迫在眉迫在眉 睫的事睫的事 符合别符合别 人期望的事人期望的事 做规做规 划、计划、计 划划 R 人际人际 关关 系的建立系的建立 准备准备 工作工作 预预 防措施防措施 提升自己的能力提升自己的能力 抓住新机会抓住新机会 忙碌琐忙碌琐 碎的事碎的事 广广 告函件告函件 电电 话话 逃避性活动逃避性活动 闲闲 聊天聊天 紧紧 急状急状 况况 迫切的问
35、迫切的问 题题 限期完成限期完成 的工作的工作 计计 划划 好的会好的会 议议 明明 确确2023/5/1780发发 展展 速速 度度 模模 式式脉脉 冲冲快速快速慢速慢速匀匀 速速时时 间间 态态 势势2023/5/17822023/5/1783参考参考:2023/5/1784 是否薪水太低？是否薪水太低？是否不受重视是否不受重视？是否工作环是否工作环 境不理想？境不理想？是否办是否办 公用具、工作资公用具、工作资 料不完备料不完备？有没有没 有足够有足够 的工作空间的工作空间？是否没是否没 有工作安全感？有工作安全感？是否面临是否面临 被解雇的威被解雇的威 胁胁？是否能力不足？是否能力不足
36、？下属为何缺乏自觉性？下属为何缺乏自觉性？查一查查一查2023/5/1785你擅于激励下属吗？你擅于激励下属吗？试一试 设计合理的调薪、晋升机制；设计合理的调薪、晋升机制；诚恳地鼓励和赞美；诚恳地鼓励和赞美；经常征求下属的意见并积极回应；经常征求下属的意见并积极回应；经常与下属联络感情；经常与下属联络感情；在下属忙的时候帮一把；在下属忙的时候帮一把；.2023/5/1786 你的下属间能积极合作吗？你的下属间能积极合作吗？其他同事的工作目标是什幺？其他同事的工作目标是什幺？其他同事是否需要你协助？需要你哪些方面的协助其他同事是否需要你协助？需要你哪些方面的协助？为什幺？为什幺？问一问看一看 他
37、们在某位同事遇到工作危机时冷眼旁观吗？他们在某位同事遇到工作危机时冷眼旁观吗？当工作出现问题时，是共同解决？还是互相抱怨？当工作出现问题时，是共同解决？还是互相抱怨？2023/5/1787如何促进下属间的合作？如何促进下属间的合作？对彼此的工作内容增进了解；对彼此的工作内容增进了解；让全体成员清楚地知道团队共同目标及达成目标的方让全体成员清楚地知道团队共同目标及达成目标的方法；法；让全体成员对问题的发生均具有充分准备；让全体成员对问题的发生均具有充分准备；共同执行任何一项团队新决策；共同执行任何一项团队新决策；管理者应公正严明；管理者应公正严明；坚决扫除搞个人主义者；坚决扫除搞个人主义者；试一
38、试2023/5/1788如何应对公司内部的变动？如何应对公司内部的变动？试一试 疏导下属的恐惧心理；疏导下属的恐惧心理；(每次一、二人每次一、二人)告知下属有关变动的情况，愈坦白愈好；告知下属有关变动的情况，愈坦白愈好；广泛征求下属的意见；广泛征求下属的意见；和员工谈判；和员工谈判；提个醒 征求下属意见或与其谈判前应有充分准备；征求下属意见或与其谈判前应有充分准备；对下属提出的意见要积极回应；对下属提出的意见要积极回应；上司谈判的胜利只是暂时的胜利；上司谈判的胜利只是暂时的胜利；2023/5/1789如何纠正下属的错误？如何纠正下属的错误？查一查 下属是否具有足够的能力和才能？下属是否具有足够
39、的能力和才能？下属是否工作压力过大？下属是否工作压力过大？下属是否工作任务突然增加？下属是否工作任务突然增加？是否缺乏下属工作所需之资料？是否缺乏下属工作所需之资料？办一办 以非正式语气提出忠告；以非正式语气提出忠告；与下属一道拟定改正措施；与下属一道拟定改正措施；相关人事安排；相关人事安排；极端纪律处理；极端纪律处理；2023/5/1790如何与异性部属相处？如何与异性部属相处？假如你是男性假如你是女性对女性部属应有足够尊重；不涉及女性部属的私人生活；与女性部属保持一定距离；平等对待任何一位女性部属；努力消除男性部属的威胁咸；充分展示自己的才能；塑造自身的公平、坚强形象；充分重视男性部属的意
40、见；.2023/5/1791*领导者不仅要知道自己未来的方向，同时也要帮领导者不仅要知道自己未来的方向，同时也要帮助员工了解公司的方向，并决定自己是否要与公司助员工了解公司的方向，并决定自己是否要与公司朝同一目标前进朝同一目标前进Career DesignCareer Design。*心理学可以让领导人知道未来的努力方向与如何心理学可以让领导人知道未来的努力方向与如何完成基本议题。完成基本议题。五、成功领导心理学五、成功领导心理学2023/5/1792SWOT 分 析 vs PESTStrength优优 势势Weakness 劣劣 势势Opportunity 机机 会会Threat威威 胁胁自
41、自 身身 环环 境境2023/5/1793 核心价值的感核心价值的感觉觉2023/5/1794(一一一一)学习心理学学习心理学学习心理学学习心理学(二二二二)营造共同的愿景营造共同的愿景营造共同的愿景营造共同的愿景(三三三三)共同合作共同合作共同合作共同合作(四四四四)善用问题与冲突善用问题与冲突善用问题与冲突善用问题与冲突(五五五五)称职乐业称职乐业称职乐业称职乐业成功领导心理学成功领导心理学.2023/5/1795(一一)学习心理学学习心理学*领导者需要正统的心理学知识*用经验学习*学习团队*形成领导团队*领导者需学习不倦发展想法与观点汇聚动机与计划行动与完成检讨与评估2023/5/179
42、6了解六种了解六种 人格类型人格类型研究型研究型艺术型艺术型社会型社会型企业型企业型事务型事务型实用型实用型2023/5/1797领导心理学领导心理学之之CORECORE*对变革的反应 team buildingteam building*决定方向*达成目标 6 62023/5/1798对变革的反应对变革的反应#处理压力处理压力#处理紧张的情绪处理紧张的情绪#消除疲倦消除疲倦#面对不信任面对不信任#交新朋友交新朋友#学习如何利用变化学习如何利用变化#鼓励每个人创新鼓励每个人创新2023/5/1799决定方向决定方向#帮助员工找到在组织工作的价值帮助员工找到在组织工作的价值#获得员工内心的承诺获
43、得员工内心的承诺#激励大家有共同的愿景激励大家有共同的愿景#创造服务客户的有效方式创造服务客户的有效方式#融合个人与团体的目标融合个人与团体的目标#从多样化中凝聚团结力从多样化中凝聚团结力.2023/5/17100达成目标达成目标#将意愿转化成行动将意愿转化成行动#将分歧变成信任将分歧变成信任#建立合作、协同的组织团队建立合作、协同的组织团队#发展相互间的信任与力量发展相互间的信任与力量#讨论与决议讨论与决议#处理冲突处理冲突#自我领导自我领导#不断精进不断精进2023/5/17101(二二)营造共同的愿景营造共同的愿景*高向心力、高绩效组织重要的第一步，是建高向心力、高绩效组织重要的第一步，
44、是建立共同的愿景。立共同的愿景。*鼓舞人心的愿景是：鼓舞人心的愿景是：#激励人心的激励人心的#具有挑战性的具有挑战性的#情理并重的情理并重的#符合组织环境的符合组织环境的2023/5/17102怎样创造共同的愿景怎样创造共同的愿景*作好准备作好准备作好准备作好准备#评估企业评估企业#检讨组织检讨组织#面对关系面对关系*挑战现状挑战现状挑战现状挑战现状#找机会变革创新与成长找机会变革创新与成长#善用挫折与冲突善用挫折与冲突#接受风险从错误中学习接受风险从错误中学习#描述各种可能性描述各种可能性*团队方式团队方式团队方式团队方式#对话对话#征求相关利益人士的同意征求相关利益人士的同意#广纳建言广纳
45、建言*持续动作持续动作持续动作持续动作#更新修正更新修正#避免得意忘形避免得意忘形#认清成就认清成就2023/5/17103 奉献过程：奉献过程：vsvs Passion Passion*你愿中有我，我愿中有你你愿中有我，我愿中有你*冷漠不遵从勉强遵从适度遵从奉献2023/5/17104(三三)共同合作共同合作互斥的目标彼此猜忌争功诿过损人利己脆弱的胜利竞争型理论合作型理论群策群力群策群力携手并进携手并进责任与默契责任与默契共同的目标共同的目标合作无间合作无间资源整合资源整合.2023/5/17105团团 队队 中的每个中的每个 人都很聪人都很聪 明，但是对明，但是对 组组 织织 的的决决 策
46、总策总 是持怀疑态是持怀疑态 度，反复讨度，反复讨 论论 而不执而不执 行行一遇到一遇到 困困 难难 就改变就改变 主意主意,缺少一种无缺少一种无 论论 如何如何要坚要坚 持到底的决持到底的决 心和勇气；心和勇气；不懂纪不懂纪 律和服从律和服从，主观，主观 自负自负、蛮、蛮 干；干；总总 是从是从 自己个自己个 人或本部门人或本部门 的利益出发的利益出发 ,不能不能与他人很好地沟与他人很好地沟 通与合作通与合作。鹰鹰 个个 人能力强人能力强 团团 队队 能力弱能力弱2023/5/17106团团 队队 成员成员 没没 有激情、主动有激情、主动 性和创性和创 新精神，不愿意承担新精神，不愿意承担
47、责责 任，总任，总 是把失败是把失败 归归 于客观于客观 环环 境；境；惰性强、不愿变惰性强、不愿变 革和面对挑革和面对挑 战，心态战，心态 消极。常说：消极。常说：“不能不能”、“不会不会 ”、“不可能不可能”、“我们我们 一直这一直这 样样 做做”、“差不多就行了差不多就行了”。不愿学不愿学 习，不思上进。观习，不思上进。观 念难念难 以改变，固有的思维以改变，固有的思维 方式方式和习和习 惯惯 难难 以打破，应以打破，应 变变 速度慢。速度慢。缺乏目标缺乏目标 管理、沟管理、沟 通、时通、时 间间 管理、解决管理、解决 问问 题题 等专等专 业业 技技 能。不能独能。不能独 立完成有挑战
48、立完成有挑战 性的任务性的任务 ，无，无 法承担法承担 更大更大的责的责 任。任。雁雁 团团 队队 能力强能力强个个 人能力弱人能力弱.2023/5/17107大雁的启示大雁的启示 大雁按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加 7171；某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它立即返回原位以借助其团队的力量；当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁。后面大雁的叫声是在鼓励前面的大雁保持速度。当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护这只伤病雁。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍。你以后有机会看到大雁的队形时，你将记住：这是
49、鼓励，挑战和作为有价值团队成员的责任。2023/5/17108鹰鹰 一样一样 的个的个 人，雁一样人，雁一样 的团的团 队队 Capable individuals as eagles and collaborative team like wild geeseCapable individuals as eagles and collaborative team like wild geese 2023/5/17109鹰鹰 雁雁 团团 队队 建建 设设 R过过 程程组建组建冲突冲突成功成功成长成长 稳定稳定升级升级征招征招接触接触梦想梦想竞争竞争成长成长负责负责执行执行接纳接纳角色角色成型成
50、型观测观测内斗内斗文化文化惊喜惊喜超越超越完美完美庆贺庆贺影响影响.2023/5/17110 团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实实 干者干者 会会 乱乱协协 调调 者者 领领 导导 力弱力弱信息者信息者 封封 闭闭监监 督者督者 大起大落大起大落凝凝 聚聚 者者 人际人际 关关 系紧系紧 张张完美者完美者 太太 粗粗推进推进 者者 效率不高效率不高创创 新者新者 思思 维维 会会 受受 局局 限限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？2023/5/17111(四四)善用问题与冲突善用问题与冲突竞争性目标怀疑与不信赖推诿与输赢之争挫折而脆弱的胜利竞争冲突理论竞争冲突理论合作性目标信任与