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1、 六西格玛-突破与超越六西格玛基础知识培训江淮汽车集团中国合肥2011年5月19日 SIX SIGMA AT JAC 六西格玛-突破与超越注意事项NO SMOKING 六西格玛-突破与超越主要内容a6 Sigma发展史a 什么是 6 Sigma?a6 Sigma 的基本方法a6 Sigma案例 六西格玛-突破与超越必须摒弃的两种学习态度1、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有用吗，我才不相信呢？迟早一阵风过去就没”2、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀”六西格玛-突破与超越必须渗透的两种意识1、危机意识
2、随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果不追求“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰 乔戈里峰你知道吗？2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！六西格玛-突破与超越必须知道的一个窍门真学，真会；真信，真用 六西格玛-突破与超越一、6 Sigma发展史 六西格玛-突破与超越质量大师的贡献1.沃特阿曼德休哈特创立统计过程控制（SPC）理论，发明PDCA循环2.威廉爱德华兹
3、戴明推广使用PDCA循环3.约瑟夫M朱兰编写朱兰质量手册、总结质量三步曲4.石川馨发明因果图，质量管理小组（QCC）奠基人之一 六西格玛-突破与超越质量成果在日本 在戴明、朱兰的帮助下，以及费根保姆的TQM引导下，日本人结合其国情对质量管理进行了大量的实践和创新。20世纪70-80年代，经过20多年的持续改进，日本产品的质量显著提高，占领了大部分美国市场，而美国企业的产品则逐步失去自己的本土市场，许多美国企业面临着生死存亡的问题！六西格玛-突破与超越“为什么要开展六西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。70 年代到80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了
4、 BP 机和半导体的市场。1985 年，公司面临倒闭。一个日本企业在70 年并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO Bob Galvin 领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1988 年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒临倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领
5、先公司。质量突破在六西格玛 六西格玛-突破与超越 1987年，Motorola,通讯部CEO George Fisher六西格玛的发展史1991年，Alliedsignal,CEO Larry Bossidy 2003年，中国企业开始引进实施 2007年5月，江淮汽车引进实施，开始第一批绿带培养 1995年，GE,CEO Jack Welch 2001年，Caterpillar,CEO Glen A.Barton 六西格玛-突破与超越 TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格玛的公司 六西格玛-突破与超越Dr.Michel Harry and Mr.Richard Schr
6、oeder创立六西格玛学院ABB,AlliedSignal摩托罗拉累计经济效益达$2.2 亿 mid-80s 88 93 95认知度Awareness年代Time94 99 00多数财富500强;日本、韩国企业德州仪器（TI）摩托罗拉获得美国质量大奖摩托罗拉服务业广泛实施，金融/酒店/医院02/03年中国企业实施Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6;柯达（Kodak）六西格玛发展阶段轨迹 六西格玛-突破与超越六西格玛发展 Motorola(1987，Bob Galvin)：将统计工具和解决问题六步法，成功应用于制造流程改善。Allied s
7、ignal(1994，Larry Bossidy)：强调财务底线，将质量目标转换成收益，增强了项目实施流程。GE（1996，Jack Welch）：从生产领域进入服务领域，在设计中使用DFSS。Samsung,3M(2000)：应用6到市场营销与技术开发领域。源于质量改进；成于工具方法生产 服务 设计 市场 研发 六西格玛-突破与超越中国实施六西格玛管理的企业电器/电子/机械/铸造：珠海格力、彩虹股份、TCL、美的、春兰、约克空调、澳柯玛、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东莞新科磁电、惠亚集团、青岛
8、安普泰科电子、伟创力科技、肯发精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门ABB开关、建兴光电、梅特勒托利多仪器、上海汽轮机、上海比华生态电子、上海永新彩管、上海西门子移动、金霸王、楼氏电子、惠阳公司轻工：金东纸业、连云港宇研鞋业、晶苑集团、上海延锋江森座椅电信：深圳移动、山东移动、广西移动、河南联通、苏州电信、福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信.金融：招商银行、建设银行钢铁：宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新航空工业：中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳服务业：海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田港、中航酒店管理公司石化：仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松辉化工、翔鹭石化汽车：江铃
9、汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金亭汽车、哈飞汽车、江淮汽车、奇瑞汽车烟草：上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟IT：联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技 六西格玛-突破与超越相同不同 不互换接轨和融合基础 超越符合 优秀侧重：工具方法 六西格玛-突破与超越二、什么是 6 Sigma？六西格玛-突破与超越你更愿意选择哪家供应商？例子：某公司是按照客户的订单提供显示器的生产，为了保证能够及时完成客户的订单，需要选择一家供应商作为长期的战略合作伙伴。目前所选定的A和B供应商在产能、质量保证、价格方面都满足要求，为了了解它们的供货的及时性，分别收集了3个月交货周期（订单下达制至交货的天数，数据见附
10、表），请问：选择哪家供应商更好？订单A B1 17 14 2 8 133 14 124 12 135 14 126 9 107 17 128 12 129 12 1310 6 1211 12 1012 10 11供应商 平均供货周期A 11.9B 12初识六西格玛结论：选择供应商B。波动越小，满足客户需求的能力越强标准差3.341.21 六西格玛-突破与超越质量管理发展过程操作者工长检验员统计全面质量管理 六西格玛（工具方法）1900 1918 1937 1960 19801987 六西格玛-突破与超越名称Six Sigma(SS)6 Sigma(6S)六西格玛6 六西格玛-突破与超越l“”希
11、腊文称之为“Sigma”，即标准偏差-用来描述我们要研究的过程的特性值相对于其平均值的偏离程度l每个过程都有其预计的输出量，称作“均值”l每个输出量都会有变化，对变化的测评称作“”l减少变差和缺陷是6 Sigma 的目标 什么是?1 1LSL LSL USL USL 均值 均值LCL UCL 六西格玛-突破与超越响亮诞生1970年，Motorola一家电视机厂被出让给日本公司。1980s，Motorola产品在美国市场上遭受到日本产品的沉重打击。总裁亲自前往日本考察，发现质量在日本企业被奉为宗教，产品不合格率比美国低100倍。回国后他掀起了一场改进运动1985年，通信制造部门 George F
12、isher 提出了6机械设计公差报告，第一次提出了6的概念。1987年，Motorola形成完整的6管理法1988年，Motorola荣获第一届美国国家质量奖，6声名大振。六西格玛-突破与超越为什么需要关注西格玛（）啊！平均水深不是说 4m吗？愉快的休假，碧波荡漾到东海度假的王先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里但是被送进了医院平均水深4M不仅仅关注平均值，还必须关注变差（波动）！六西格玛-突破与超越理解西格玛（）Bad!Good!六西格玛-突破与
13、超越与6m1客户要求或者技术要求出错的机会3目标值出错机会减少16减少波动是减少缺陷的关键在符号前面的值越大，出错的机会就越小客户要求或者技术要求出错的机会6出错机会减少 六西格玛-突破与超越思想渊源一q PDCA 循环 休哈特提出，二次大战后戴明将之介绍到日本，所以也称戴明环。P Plan lanDo DoAction ActionCheck Check 六西格玛-突破与超越思想渊源二q TQC(全面质量管理，六西格玛是其中的重要工具方法）1956年费根堡姆在GE当质量经理时在哈佛商业评论上发表“TQC”论文1961年出版了同名书，提出了全面质量管理的概念:质量不局限于制造过程，因为80质量
14、问题根源在制造过程之外，在管理。解决质量问题的工具不仅仅是统计，必须多种多样。要用最经济的方法充分满足顾客需求。六西格玛-突破与超越思想渊源三q Z.D（零缺陷 Zero Defect）和COPQ（不良质量成本 Cost of Poor Quality）克劳斯比1962年在美国马丁 玛里埃特公司创始了零缺陷运动，认为人的差错是造成产品质量缺陷的主要原因。1979年在其代表作“QUALITY IS FREE”中提出不良质量成本概念：一个中心：第一次就把事情做对。两个基本点：成为有用的和可信赖的组织。三个代表：提供顾客、供应商、员工/股东需要的解决之道。四项基本原则：质量：符合要求；系统：预防；执
15、行标准：零缺陷；衡量：不符合要求的代价。五个解决问题的流程：确定状况；临时措施；确认根本原因；采取改进行动；评估与跟踪检查。六西格玛-突破与超越思想渊源四q 标杆超越法（BENCH MARKING)Xerox 在1970年代末提出，主要内容是：通过对比和分析先进组织的行为方式，对本组织的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因素进行改进或改革，使之成为同业最佳的系统性过程。六西格玛-突破与超越如何理解西格玛（）六西格玛-突破与超越小结 6 Sigma宗旨：（压缩、移位）先进的全面质量管理的工具方法 关注顾客呼声（VOC）缺陷概率为3.4 PPM 六西格玛-突破与超越Sigma西格玛%Yield正品率DPMO每百万次缺陷数6 99.9997%3.45 99.98%2334 99.4%6,2103.5 97.7%22,7003 93.3%66,8072 69.1%308,5371 30.9%691,462缺陷与6 Sigma（数理意义）工业平均水平