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1、大綱1.1.企業競爭力與人才培訓企業競爭力與人才培訓2.2.1-11-1突破訓練的迷思與盲點突破訓練的迷思與盲點3.3.1-21-2從經營者立場看人才培訓之要求從經營者立場看人才培訓之要求4.4.1-31-3經營目標與訓練目標如何結合經營目標與訓練目標如何結合5.5.1-41-4訓練需求定位的五種方法訓練需求定位的五種方法6.6.2.2.年度培訓計劃之製定年度培訓計劃之製定7.7.2-12-1年度訓練計劃常犯的錯誤年度訓練計劃常犯的錯誤8.8.2-22-2撰寫訓練計劃的成功關鍵撰寫訓練計劃的成功關鍵9.9.2-32-3作好年度培訓計劃的作好年度培訓計劃的1010個步驟個步驟10.10.2-42
2、-4實務案例研討實務案例研討大綱3.3.訓練資源運用與開發訓練資源運用與開發3-13-1如何爭取高階主管支持如何爭取高階主管支持3-23-2如何爭取訓練預算如何爭取訓練預算3-33-3如何運用內部訓練資源如何運用內部訓練資源3-43-4如何運用外部資源及外包訓練如何運用外部資源及外包訓練4.4.訓練績效評估與創造訓練績效評估與創造4-14-1評估訓練績效的五層次評估訓練績效的五層次4-24-2實務上評估訓練效果常用的方法實務上評估訓練效果常用的方法4-34-3如何排除影響訓練效果之障礙如何排除影響訓練效果之障礙4-44-4舉辦高效能訓練之途徑舉辦高效能訓練之途徑大綱5.5.培訓管理制度規劃與設
3、計培訓管理制度規劃與設計5-15-1如何制定培訓藍圖如何制定培訓藍圖5-25-2如何進行課程設計如何進行課程設計5-35-3如何規劃培訓管理制度如何規劃培訓管理制度5-45-4培訓實務問題研討培訓實務問題研討企業競爭力與人才培訓企業競爭力與人才培訓突破訓練的迷思與盲點突破訓練的迷思與盲點經營者經營者(CEO)(CEO)所要求的教育訓練所要求的教育訓練經營目標與訓練目標如何結合經營目標與訓練目標如何結合訓練需求定位的五種方法訓練需求定位的五種方法訓練的迷思與盲點訓練的迷思與盲點Q1.Q1.訓練要花錢訓練要花錢?Q2.Q2.沒有時間作訓練沒有時間作訓練?Q3.Q3.訓練為競爭力對手培養人才訓練為競
4、爭力對手培養人才?Q4.Q4.老闆不重視訓練老闆不重視訓練?Q5.Q5.舉辦訓練不需要什麼專業舉辦訓練不需要什麼專業?Q6.Q6.訓練工作者沒有創造價值訓練工作者沒有創造價值?Q7.Q7.有訓練就會有績效有訓練就會有績效?如何突破訓練的迷思與盲點如何突破訓練的迷思與盲點?如何突破訓練的迷思與盲點如何突破訓練的迷思與盲點?認知行為心態經營者所要求的教育訓練經營者所要求的教育訓練從經營者立場看人才培訓之要求從經營者立場看人才培訓之要求企業內教育訓練之目的企業內教育訓練之目的公司三大開發系統公司三大開發系統培訓是要提煉出人才培訓是要提煉出人才從經營者立場看人才培訓之要求從經營者立場看人才培訓之要求(
5、1)(1)創新創新改善改善維持維持 KAIZEN KAIZEN 解決問題解決問題 提昇效率提昇效率 團隊合作團隊合作 品質改善品質改善 INNOVATION INNOVATION 產品創新產品創新 激發創意激發創意 突破瓶頸突破瓶頸 勇於冒險勇於冒險 MAINTENANCE MAINTENANCE 專業知識專業知識 企業文化企業文化 品質水準品質水準 激勵士氣激勵士氣企業內教育訓練之目的企業內教育訓練之目的組織面組織面提高生產力，降低成本提高生產力，降低成本提昇品質提昇品質有效解決問題有效解決問題貫徹紀律，溝通共識貫徹紀律，溝通共識增進團隊合作效能增進團隊合作效能30%20%50%創新改善維持
6、個人面個人面增進員工適應能力與信心增進員工適應能力與信心使員工發揮立即作戰力使員工發揮立即作戰力工作安全工作安全增進向心力，降低流動率與缺勤率增進向心力，降低流動率與缺勤率培養員工核心專長培養員工核心專長從經營者立場看人才培訓要求從經營者立場看人才培訓要求(2)(2)增進人才的專業能力增進人才的專業能力知識（知識（Knowledge)技能（技能（Skill)態度（態度（Attitude)強化組織的核心能力強化組織的核心能力團隊合作（團隊合作（Teamwork)企業文化企業文化（Corporate Culture)公司三大開發系統公司三大開發系統事業開發系統事業開發系統Business Deve
7、lopment人才開發系統人才開發系統People Development產品開發系統產品開發系統Product Development為什麼需要培訓？為什麼需要培訓？有勇無謀型有勇無謀型不該錄用型不該錄用型需要激勵型需要激勵型積極進取型積極進取型低低低低高高高高能力能力意願意願培訓是要提煉出人財培訓是要提煉出人財人在人在人材人材人財人財人濟人濟低低高高低低高高實力實力潛力潛力經營目標與訓練目標如何結合經營目標與訓練目標如何結合從方針管理從方針管理(TQM)(TQM)展開展開從平衡計分卡展開從平衡計分卡展開從核心職能角度思考從核心職能角度思考從建立訓練體系展開從建立訓練體系展開從方針管理從方針
8、管理(TQM)(TQM)展開展開事業本位方事業本位方針針部門方針部門方針能力需求能力需求訓練目標訓練目標平衡計分卡的四大績效領域平衡計分卡的四大績效領域平衡計分卡的四類績效指標平衡計分卡的四類績效指標針對不同對象的績效要求針對不同對象的績效要求導入平衡計分卡之動機導入平衡計分卡之動機實施平衡計分卡之成功關鍵實施平衡計分卡之成功關鍵從平衡計分卡展開從平衡計分卡展開針對不同對象的績效要求針對不同對象的績效要求3股東股東客戶客戶供應商、員工供應商、員工顧客顧客財務財務流程流程學習成長學習成長員工員工124平衡計分卡的四類績效指標平衡計分卡的四類績效指標1.財務指標財務指標營業成長率營業成長率降低成本
9、與提高生產力降低成本與提高生產力資產運用效率資產運用效率2.顧客滿意績效指標顧客滿意績效指標市場佔有率市場佔有率顧客爭取率顧客爭取率顧客維持率顧客維持率顧客滿意度顧客滿意度顧客獲利率顧客獲利率3.企業流程績效指標企業流程績效指標日常運作效率日常運作效率售後服務效率售後服務效率創新表現創新表現4.學習與成長績效指標學習與成長績效指標員工滿意度員工滿意度員工留任率員工留任率員工生產力員工生產力成果導向的職能發展成果導向的職能發展從核心職能角度思考從核心職能角度思考願景願景策略策略組織核心能力組織核心能力員工核心職能員工核心職能(Core Competency)顧客導向顧客導向團隊合作團隊合作創新能
10、力創新能力專業精神專業精神從建立教育訓練體系展開從建立教育訓練體系展開教育訓練體系教育訓練體系訓練藍圖訓練藍圖教育訓練體系範例（教育訓練體系範例（1 1）工作外訓練(OFF-JT)公司內部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企業人教育專門教育個別研修O JT職 級處長級以上經、副理級襄 理 玫 一 般 人 員依單位需要不定時自行實施階層別訓練職能別訓練海內外留學自 修戰略決策能力研修組織能力開發研修進階管理研修基礎管理研修一般訓練新進人員進階訓練資深人員業務主管專門技能訓練人員訓練金融業務人員訓練一般業務推廣技巧進階一般性專題講演產業分析與金融趨勢專題講座金融研修中心訓練新產品技術訓練外部
11、研修講座研究所在職進修國外考察進修英日語研修支援函授教育支援教育訓練體系範例（教育訓練體系範例（2 2）OJT(OJT(工作現場訓練體系工作現場訓練體系)(ON JOB TRAINING)(ON JOB TRAINING)海外據點訓練體系海外據點訓練體系自我啟發才能體系自我啟發才能體系SDPSDPOFF-JT(OFF-JT(集中集中訓練訓練)國際化人才國際化人才培育體系培育體系進修教育進修教育訓練體系訓練體系新進人員訓練體系新進人員訓練體系內部師資培訓體系內部師資培訓體系管理才能訓練體系管理才能訓練體系基層主管基層主管中階主管中階主管高階主管高階主管 職能別訓練體系職能別訓練體系業務人員資材人
12、員業務人員資材人員行銷人員製造人員行銷人員製造人員研展人員直接人員研展人員直接人員行政人員班組長行政人員班組長財務人員財務人員 秘書助理秘書助理TQMTQM訓練體系訓練體系派外訓練：國內、國外派外訓練：國內、國外ITIT應用應用訓練體系訓練體系部門自辦訓練部門自辦訓練基層主管訓練藍圖基層主管訓練藍圖第一階段第一階段（一年內）（一年內）第二階段第二階段(一年以上一年以上)業務技能業務技能A11 A11 新任主管之角色任務新任主管之角色任務 3H 3HA12 A12 成本意識成本意識 3H 3HA13 A13 基本管理技能基本管理技能 6H 6HA14 A14 目標管理與績效考核目標管理與績效考核
13、 3H 3HA15 A15 人力資源管理人力資源管理 3H 3HA16 A16 管理與基準管理與基準 3H 3HA17 A17 工作效率工作效率 3H 3HA18 A18 智慧財產之保護智慧財產之保護 3H 3HA19 A19 簡報技巧簡報技巧 3H 3HA21 A21 電腦化管理電腦化管理 3H 3HA22 A22 成本分析與控制成本分析與控制 3H 3HA23 A23 思考邏輯思考邏輯 3H 3HA24 A24 時間管理技巧時間管理技巧 6H 6HA25 A25 技巧技巧 6H 6HA26 A26 法務常識法務常識 3H 3HA27 A27.法法 6H 6HA28 A28 管理才能訓練管理
14、才能訓練 32H 32H人際技能人際技能B11 B11 關心與助人技巧關心與助人技巧 3H 3HB12 B12 有效溝通技巧有效溝通技巧 6H 6HB13 B13 人際合作技巧人際合作技巧 3H 3HB14 B14 基本激勵技巧基本激勵技巧 3H 3HB21 B21 組織內之溝通協調組織內之溝通協調 3H 3HB22 B22 員工問題分析處理員工問題分析處理 6H 6HB23 B23 有效面談技巧有效面談技巧 6H 6HB24 B24 團隊共識之建立團隊共識之建立 3H 3H自我成長自我成長C11 C11 自我分析自我分析 2H 2HC12 C12 自我激勵技巧自我激勵技巧 3H 3HC21
15、C21 生涯規劃生涯規劃 3H 3HC22 C22 自我管理自我管理 3H 3H採購主管訓練藍圖採購主管訓練藍圖ManagerManagerLevel 1Level 1（0 02 Year2 Year）Level 2Level 2（2Year More2Year More）KnowledgeKnowledgeK-101K-101K-102K-102K-103K-103K-104K-104K-105K-105K-106K-106K-107K-107K-108K-108中階主管角色任務中階主管角色任務資訊處理資訊處理授權技巧授權技巧供應商管理供應商管理專案管理專案管理管理個案研討管理個案研討創意思
16、考方法創意思考方法採購績效管理採購績效管理3H3H2H2H2H2H2H2H3H3H3H3H3H3H3H3HK-201K-201K-202K-202K-203K-203K-204K-204K-205K-205K-206K-206K-207K-207K-208K-208國際採購策略國際採購策略如何與供應商建立雙贏的合作關係如何與供應商建立雙贏的合作關係採購談判策略與運作採購談判策略與運作如何運用標竿設定於採購效能提昇如何運用標竿設定於採購效能提昇企業改造與採購管理企業改造與採購管理2121世紀採購新趨勢世紀採購新趨勢採購與公共關係管理採購與公共關係管理採購與電子商務採購與電子商務3H3H3H3H3
17、H3H3H3H3H3H3H3H3H3H3H3HSkillsSkillsS-101S-101S-102S-102S-103S-103S-104S-104採購問題分析與決策技巧採購問題分析與決策技巧培育與指導部屬技巧培育與指導部屬技巧採購團隊建立之技巧採購團隊建立之技巧溝通與說服技巧溝通與說服技巧3H3H3H3H4H4H4H4HS-201S-201S-202S-202S-203S-203S-204S-204人事問題之處理人事問題之處理採購團隊學習技巧採購團隊學習技巧激勵與領導激勵與領導e e化採購技巧化採購技巧2H2H3H3H2H2H4H4HAttitudeAttitudeA-101A-101A-
18、102A-102A-103A-103人際敏感度訓練人際敏感度訓練自我激勵自我激勵壓力管理壓力管理4H4H3H3H3H3HA-201A-201A-202A-202A-203A-203採購自我成長與生涯發展採購自我成長與生涯發展自我超越自我超越與成功有約與成功有約2H2H2H2H3H3H訓練需求定位的五種方法訓練需求定位的五種方法12345經營目標與方針經營目標與方針專長能力之要求專長能力之要求管理問題之解決管理問題之解決個人生涯之發展個人生涯之發展未來機會之掌握未來機會之掌握培訓需求調查培訓需求調查(1)(1)經營目標與方針經營目標與方針1.1.經營目標與策略經營目標與策略 高階主管之指示高階主
19、管之指示 訪談或會議訪談或會議2.2.目標管理之展開目標管理之展開 目標層級化展開目標層級化展開 績效指標之擬定績效指標之擬定 達成目標所需加強之能力達成目標所需加強之能力培訓需求調查培訓需求調查(2)(2)專長能力之要求專長能力之要求1.1.建立專長能力藍圖建立專長能力藍圖(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)從工作績效思考從工作績效思考 從顧客需求思考從顧客需求思考 從競爭要求思考從競爭要求思考2.2.調查及分析能力模組調查及分析能力模組(Skill Module)(Skill Module)業務技能（業務技能（Business SkillBusi
20、ness Skill）人際技能（人際技能（Human SkillHuman Skill）發展技能（發展技能（self Developmentself Development）專長能力藍圖專長能力藍圖(Competence(Competence Roadmap)Roadmap)從工作績效從工作績效思思 考考從顧客需求從顧客需求思思 考考從競爭要求從競爭要求思思 考考業務技能業務技能Business Business SkillSkill人際技能人際技能Human Human SkillSkill自我發展自我發展Self Self DevelopmentDevelopment角度角度能力別能力別培
21、訓需求調查培訓需求調查(3)(3)管理問題之解決管理問題之解決1.1.分析：個人績效不善之原因分析：個人績效不善之原因2.2.分析：組織績效不善之原因分析：組織績效不善之原因3.3.分析：制度作業流程之問題分析：制度作業流程之問題4.4.分析：造成管理盲點之原因分析：造成管理盲點之原因培訓需求調查表培訓需求調查表從績效不佳分析能力需求從績效不佳分析能力需求績效不佳問題描述績效不佳問題描述 需求之能力需求之能力知識知識(K)(K)技能技能(S)(S)態度態度(A)(A)培訓需求調查培訓需求調查(4)(4)個人生涯之發展個人生涯之發展1.員工性向志趣之面談員工性向志趣之面談2.員工工作滿意度調查員
22、工工作滿意度調查3.個人生涯發展之建議個人生涯發展之建議4.組織發展與自我成長之配合組織發展與自我成長之配合培訓需求調查培訓需求調查(5)(5)未來機會之掌握未來機會之掌握1.組織未來發展之需求組織未來發展之需求2.接班人培育計劃接班人培育計劃3.標竿設定標竿設定(Learning From Best)4.國際化發展之需求國際化發展之需求培訓需求調查表培訓需求調查表 從未來機會分析從未來機會分析未來機會領域未來機會領域期望的人才能力期望的人才能力培訓目標培訓目標 培訓策略培訓策略 1.1.組織未來發展組織未來發展2.2.接班人培育計劃接班人培育計劃3.3.標竿設定標竿設定(Learn From
23、 Best)(Learn From Best)4.4.國際化發展國際化發展企業如何規劃新年度教育訓練實務課前調查企業如何規劃新年度教育訓練實務課前調查說明：1.本調查的目的有三，其一是想了解各學員參加本次訓練的動機，其二是想知道各學員的需求在哪裡，其三是本調查是評估訓練的工具之一。2.本調查係採記名調查，除您的主管與少數與本課程有關人員可以看到您的資料外，對外不公開。3.本調查除需您親自填寫外，我們亦希望您填的資料能經過您的主管確認。4.本調查因需做彙總，故請收到本調查後能立即作答，且能儘速與主管晤談確認，並立即回覆。（我們希望最遲在上課的前一天中午前能收到）5.有任何問題或回覆資料，請電恰或
24、傳真給台灣新世紀教育訓練與發展協會陳淑吟小姐，電話：(02)2345-7574，傳真(02)2345-7664一、學員基本資料一、學員基本資料姓名：最高學歷學校與科系：目前服務公司與現職務：進現在公司多久：在現在公司從事訓練工作多久：畢業後至今從事訓練工作多久：企業如何規劃新年度教育訓練實務課前調查企業如何規劃新年度教育訓練實務課前調查二、學習動機二、學習動機1.主管要求參加：那主管的期望為何？（可從主管看到DM，是什麼地方吸引他要求你參加訓練，同時對你受訓回來有什麼期望來作答）2.自己要求參加：那自己的期望為何？（以自己看到DM，是什麼地方吸引你要參加訓練，同時對自己受訓回來有什麼期望來作答
25、）三、訓練需求：三、訓練需求：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。完全不了解非常熟悉（一）如何確立訓練需求課程部分：1.我對如何確立訓練需求的了解有多少？以十分量表來表示，請圈出你目前了解的程度。2.對如何確立訓練需求的課程，我最希望講師能介紹的主題。1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。完全不了解非常熟悉（二）如何擬定訓練計劃課程部分：1.我對如何擬定訓練計劃的了解有多少？以十分量表來表示，請圈出你目前了解的程度。2.對如何擬定訓練計劃的課程，我最希望講師能介紹的主題。1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。完全不了解非常熟悉（三）如何實施訓練計劃課程部分：1.我對如何實施
26、訓練計劃的了解有多少？以十分量表來表示，請圈出你目前了解的程度。2.對如何實施訓練計劃的課程，我最希望講師能介紹的主題。1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。完全不了解非常熟悉（四）如何評估訓練績效課程部分：1.我對如何評估訓練績效的了解有多少？以十分量表來表示，請圈出你目前了解的程度。2.對如何評估訓練績效的課程，我最希望講師能介紹的主題。四、其他對本課程的建議：（五）對訓練常遭遇的問題的研討課程部分，我最希望討論的問題是（請列出三至五項）。五、以上謹此，謝謝合作。評量培訓需求之實務作法評量培訓需求之實務作法1.依公司作業流程分發培訓需求調查表依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主
27、管填寫後彙總。請各級主管填寫後彙總。2.培訓部門依公司培訓部門依公司教育訓練體系教育訓練體系與與 訓練藍圖訓練藍圖整合培訓需求總表。整合培訓需求總表。3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。必要時召開教育訓練委員會共同決定。年度培訓計劃之制訂年度培訓計劃之制訂年度訓培訓計劃常犯的錯誤年度訓培訓計劃常犯的錯誤撰寫訓練計劃或成功關鍵撰寫訓練計劃或成功關鍵作好年度培訓計劃的作好年度培訓計劃的1010個步驟個步驟實務案例研討實務案例研討年度培訓計劃常犯的錯誤年度培訓計劃常犯的錯誤1.1.訓練計劃之目的與目標不明確訓練計劃之目的與目標不明確?2.2.事前未正確掌握訓練需求事前未正確掌握訓練需求?3.3.訓
28、練計劃的層次結構不清晰訓練計劃的層次結構不清晰?4.4.訓練目標與經營目標不能結合訓練目標與經營目標不能結合?5.5.訓練預算編擬未考慮實際狀況訓練預算編擬未考慮實際狀況?6.6.受訓練資源限制而刪除重要訓練受訓練資源限制而刪除重要訓練?7.7.事前與各單位之溝通不足未爭取到主管支持事前與各單位之溝通不足未爭取到主管支持?8.8.對於課程設計及教學方法之專業不足對於課程設計及教學方法之專業不足?撰寫訓練計劃的成功關鍵撰寫訓練計劃的成功關鍵1.1.對訓練需求之正確掌握對訓練需求之正確掌握2.2.績效導向的策略思考績效導向的策略思考3.3.具體明確的培訓目標具體明確的培訓目標4.4.有邏輯思考的訓
29、練計劃格式有邏輯思考的訓練計劃格式關鍵關鍵1 1、對訓練需求之正確掌握、對訓練需求之正確掌握關鍵關鍵2 2、績效導向的策略思考、績效導向的策略思考績效的三層意義績效的三層意義為績效而訓練為績效而訓練(Training For Performance)(Training For Performance)核心職能導向的訓練核心職能導向的訓練(Competency-Based Training)(Competency-Based Training)關鍵關鍵3 3、具體明確的培訓目標、具體明確的培訓目標運用運用SMARTSMART原則設定目標原則設定目標從維持、改善、創新思考培訓目標從維持、改善、創新
30、思考培訓目標運用運用SMARTSMART原則設定目標原則設定目標Specific Specific 具體的具體的MeasurableMeasurable可衡量的可衡量的(量化的量化的)AchievableAchievable可行的可行的RelevantRelevant相關的相關的TimelinessTimeliness有時間表的有時間表的關鍵關鍵4 4、有邏輯思考的訓練計劃格式、有邏輯思考的訓練計劃格式年度培訓計劃之格式年度培訓計劃之格式定出切合需求的培訓目標定出切合需求的培訓目標計劃格局與資源分配之相稱性計劃格局與資源分配之相稱性年度培訓計劃之格式年度培訓計劃之格式1.1.計劃重點摘要計劃重
31、點摘要(Executive Summary)(Executive Summary)2.2.前言前言3.3.計劃目的與培訓需求計劃目的與培訓需求4.4.培訓目標與分項培訓計劃培訓目標與分項培訓計劃5.5.工作小組及任務指派工作小組及任務指派6.6.訓練經費預算訓練經費預算7.7.預期效益及績效衡量預期效益及績效衡量8.8.需求資源及支持需求資源及支持9.9.潛在問題分析潛在問題分析10.10.結論及建議結論及建議1 1、計劃重點摘要、計劃重點摘要(Executive(Executive Summary)Summary)把計劃書內容以關鍵字來描述把計劃書內容以關鍵字來描述為節省高層主管之時間並加深
32、對計為節省高層主管之時間並加深對計劃之印象及爭取支持劃之印象及爭取支持重要數字及行動予以列出重要數字及行動予以列出只要一頁只要一頁(one page)(one page)2 2、前言、前言為什麼要提出此一培訓計劃為什麼要提出此一培訓計劃環境分析環境分析(市場與競爭者市場與競爭者)公司願景及經營目標方向公司願景及經營目標方向現況分析現況分析(以往訓練執行狀況以往訓練執行狀況)3 3、計劃目的與培訓需求、計劃目的與培訓需求陳述計劃之目的陳述計劃之目的說明計劃之重要性說明計劃之重要性分析內部培訓需求分析內部培訓需求對培訓需求排出優先次序對培訓需求排出優先次序4 4、培訓目標與分項培訓計劃、培訓目標與
33、分項培訓計劃目標三層次思考目標三層次思考 維持、改善、創新維持、改善、創新分項培訓計劃之展開分項培訓計劃之展開列出行動計劃及時間表列出行動計劃及時間表培訓計劃分類培訓計劃分類(1)(1)1.1.依培訓體系展開培訓計劃依培訓體系展開培訓計劃 階層別培訓計劃階層別培訓計劃職能別培訓計劃職能別培訓計劃新進人員培訓計劃新進人員培訓計劃2.2.依組織層次區分依組織層次區分 全公司培訓計劃全公司培訓計劃事業單位培訓計劃事業單位培訓計劃部門別培訓計劃部門別培訓計劃培訓計劃分類培訓計劃分類(2)(2)3.3.依功能特性來區分依功能特性來區分 OJTOJT培訓計劃培訓計劃OFF-JTOFF-JT培訓計劃培訓計劃
34、SDSD培訓計劃培訓計劃4.4.依專案依專案(項目項目)別區分別區分 全面品質提昇培訓計劃全面品質提昇培訓計劃企業再造培訓計劃企業再造培訓計劃5.5.依對策別區分依對策別區分 接班人培訓計劃接班人培訓計劃儲備幹部培訓計劃儲備幹部培訓計劃員工生涯發展計劃員工生涯發展計劃5 5、工作小組及任務指派、工作小組及任務指派培訓委員會分工及權責培訓委員會分工及權責培訓推動單位之任務培訓推動單位之任務各級單位對訓練之分工權責各級單位對訓練之分工權責相關支援單位之協助相關支援單位之協助(例例:行政總務、行政總務、MISMIS、)6 6、訓練經費預算、訓練經費預算編擬培訓預算之依據及原則編擬培訓預算之依據及原則
35、以往訓練經費運用之分析以往訓練經費運用之分析訓練預算之分配方式訓練預算之分配方式7 7、預期效益及績效衡量、預期效益及績效衡量有形效益有形效益(解決問題、技能提昇、解決問題、技能提昇、QCDSQCDS、工作績效、工作績效)無形效益無形效益(士氣、向心力、學習文化、團隊合作士氣、向心力、學習文化、團隊合作)訂出衡量訓練績效之指標訂出衡量訓練績效之指標8 8、需求資源及支持、需求資源及支持內部訓練資源內部訓練資源外部訓練資源外部訓練資源運用資源所遇到的限制運用資源所遇到的限制爭取支持的理由爭取支持的理由9 9、潛在問題分析、潛在問題分析可能遇到的問題與阻力可能遇到的問題與阻力推估潛在問題發生原因推
36、估潛在問題發生原因思考潛在問題之對策思考潛在問題之對策替代方案之提出替代方案之提出1010、結論及建議、結論及建議強調重視培訓計劃之具體理由強調重視培訓計劃之具體理由說明落實行動之關鍵說明落實行動之關鍵作好年度培訓計劃的作好年度培訓計劃的1010個步驟個步驟Step1.Step1.內部訪談與收集資訊內部訪談與收集資訊Step2.Step2.現況分析與策略思考現況分析與策略思考Step3.Step3.召開培訓委員會議召開培訓委員會議Step4.Step4.展開培訓需求調查展開培訓需求調查Stpe5.Stpe5.研擬培訓目標與策略研擬培訓目標與策略作好年度培訓計劃的作好年度培訓計劃的1010個步驟
37、個步驟Step6.Step6.培訓之行動計劃展開培訓之行動計劃展開Step7.Step7.尋找內外訓練資源尋找內外訓練資源Step8.Step8.編擬培訓經費預算編擬培訓經費預算Step9.Step9.效益預估與潛在問題分析效益預估與潛在問題分析Stpe10.Stpe10.整合年度培訓計劃及向上簡報整合年度培訓計劃及向上簡報Stept5.Stept5.研擬培訓目標與策略研擬培訓目標與策略1.維持性目標維持性目標確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態度確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態度確保員工能符合公司企業文化及紀律要求確保員工能符合公司企業文化及紀律要求2.改善性目標改善性目標提高效
38、率要求下，學習新技能提高效率要求下，學習新技能提昇解決問題能力提昇解決問題能力3.創新性目標創新性目標從業人員心態及思維轉變從業人員心態及思維轉變增進主管的管理創新能力增進主管的管理創新能力重新思考：培訓策略重新思考：培訓策略(1)(1)策略思維策略思維1.培訓品質培訓品質2.切合需求切合需求3.運用資源運用資源4.核心能力核心能力5.減少干擾減少干擾6.經驗傳承經驗傳承 影響實際作法影響實際作法找對講師找對講師課程設計課程設計善用顧問公司善用顧問公司加強核心專長訓練加強核心專長訓練運用外界場地運用外界場地部門加強部門加強OJT重新思考：培訓策略重新思考：培訓策略(2)(2)策略思維策略思維7
39、.重點投資重點投資8.擴大培訓擴大培訓9.強化團隊強化團隊10.要求效果要求效果11.教學自動化教學自動化12.績效導向績效導向 影響實際作法影響實際作法增加專案訓練增加專案訓練培訓內部講師培訓內部講師加強團隊訓練加強團隊訓練導入行動學習導入行動學習導入導入e-learning注重問題解決之培訓注重問題解決之培訓年度培訓計畫（格式）年度培訓計畫（格式）項項次次訓練訓練類別類別訓練訓練名稱名稱訓練目的及訓練目的及內容說明內容說明訓練訓練日期日期訓練訓練時數時數訓練訓練地點地點參加參加人數人數費用費用預算預算總經理總經理訓練委員訓練委員會會直屬主管直屬主管人力資人力資源部門源部門單位別：單位別：年
40、度別年度別銷售人員年度專業培訓計劃表銷售人員年度專業培訓計劃表(例例)課程代號課程代號課程名稱課程名稱日期日期講師講師訓練對象訓練對象上課地點上課地點備註備註S001S0011.1.基礎銷售技巧班基礎銷售技巧班5/275/273131內聘內聘業務同仁業務同仁總公司與總公司與分公司分公司3 3月份程由直銷人月份程由直銷人員試上，各分公員試上，各分公司上課時間另定。司上課時間另定。S002S0022.2.新進業務人員訓練新進業務人員訓練10/110/155內聘內聘新進業務同仁新進業務同仁總公司總公司S003S0033.3.目標設定目標設定3/93/9內聘內聘業務同仁業務同仁總公司與總公司與分公司分
41、公司各分公司須於開各分公司須於開課後一個月內執課後一個月內執行完畢行完畢S004S0044.4.電話行銷電話行銷2/102/106/166/16內聘內聘全部業務代表及全部業務代表及電話行銷人員電話行銷人員總公司與總公司與分公司分公司S005S0055.5.如何舉辦產品說明會如何舉辦產品說明會每季每季一次一次內聘內聘全體同仁及其他全體同仁及其他有興趣同仁有興趣同仁總公司與總公司與分公司分公司S006S0066.6.激勵與導導激勵與導導5/145/147/167/16內聘內聘二年以上業務主二年以上業務主管管總公司與總公司與分公司分公司S007S0077.7.準增員開發準增員開發6/206/209/
42、209/20內聘內聘業務同仁業務同仁總公司與總公司與分公司分公司S008S0088.8.時間管理時間管理8/278/27內聘內聘業務同仁業務同仁總公司與總公司與分公司分公司各分公司須於開各分公司須於開課後一個月內執課後一個月內執行完畢行完畢Step7.Step7.尋找內外可運用資源尋找內外可運用資源課程設計課程設計 *教育訓練委員會教育訓練委員會 *外界顧問公司外界顧問公司講師人選講師人選 *內部講師或資深主管內部講師或資深主管 *外界講師外界講師場地設備場地設備 *內部場地與設備內部場地與設備 *外界可運用場地與設備外界可運用場地與設備Step8 Step8 編擬年度培訓經費預算編擬年度培訓
43、經費預算決定訓練預算之關鍵因素決定訓練預算之關鍵因素教育訓練預算科目教育訓練預算科目訓練經費之分類訓練經費之分類決定培訓預算之關鍵因素決定培訓預算之關鍵因素1.與公司經營目標方針結合與公司經營目標方針結合2.依據上一年度業績而定依據上一年度業績而定3.以每位員工之預算基準來擬以每位員工之預算基準來擬4.依人事費用的一定比例依人事費用的一定比例5.依營業額的一定比例決定依營業額的一定比例決定6.依公司營業利潤的一定比例決定依公司營業利潤的一定比例決定7.依高階主管的意思決定依高階主管的意思決定決定培訓預算決定培訓預算(1)(1)與公司經營目標方針結合與公司經營目標方針結合【例】【例】提昇顧客滿意
44、度提昇顧客滿意度加速新產品上市速度加速新產品上市速度增進產品品質增進產品品質降低成本及費用降低成本及費用拓展市場與開發客戶拓展市場與開發客戶決定培訓預算決定培訓預算(2)(2)依據上一年度業績而定依據上一年度業績而定上年度業績成長上年度業績成長增加數量及訓練課程創新增加數量及訓練課程創新上年度業績持平上年度業績持平加強訓練品質加強訓練品質上年度業績衰退上年度業績衰退減少訓練經費預算減少訓練經費預算決定培訓預算決定培訓預算(3)(3)以每位員工之預算基準來決定以每位員工之預算基準來決定每位員工每年平均有固定的訓練費用每位員工每年平均有固定的訓練費用有些公司依職位別區分不同訓練經費有些公司依職位別
45、區分不同訓練經費決定培訓預算決定培訓預算(4)(4)依人事費用的一定比例依人事費用的一定比例以每年人事費用（薪資、津貼、福利、以每年人事費用（薪資、津貼、福利、保險）的保險）的38%作為總訓練經費作為總訓練經費分分IDL及及DL人員人員決定培訓預算決定培訓預算(5)(5)依營業額的一定比例決定依營業額的一定比例決定以每年營業額的以每年營業額的0.53.0%作為總作為總 訓練經費訓練經費當營業額較小時，比率會提高當營業額較小時，比率會提高決定培訓預算決定培訓預算(6)(6)依公司營業利潤的一定比例決定依公司營業利潤的一定比例決定依每年公司營業利潤的依每年公司營業利潤的510%作作 為訓練預算為訓
46、練預算但容易受不景氣影響但容易受不景氣影響決定培訓預算決定培訓預算(7)(7)依高階主管的意思決定依高階主管的意思決定核心部門（如：核心部門（如：R&D、行銷）維、行銷）維持持 或增加訓練經費或增加訓練經費對中階主管加強訓練、提撥預算對中階主管加強訓練、提撥預算培訓預算科目培訓預算科目(1)(1)1.經常性費用經常性費用訓練行政人事薪資與津貼訓練行政人事薪資與津貼福利金、保險費福利金、保險費 自有訓練場地之維護及折舊自有訓練場地之維護及折舊自有設備折舊自有設備折舊2.變動性費用（延聘講師）變動性費用（延聘講師）講師費講師費教材費教材費車馬費車馬費版權費版權費培訓預算科目培訓預算科目(2)(2)
47、3.變動費用（舉辦訓練）變動費用（舉辦訓練）場地費場地費出差費出差費交通費交通費器材費器材費膳食費膳食費茶水費茶水費加班費加班費國外差旅費國外差旅費4.變動性費用（延聘顧問或外包）變動性費用（延聘顧問或外包）外包費用（課程設計）外包費用（課程設計）顧問費顧問費培訓經費之分類培訓經費之分類1.體系別之不同訓練（體系別之不同訓練（OFF-JT)【例】主管人員訓練費用【例】主管人員訓練費用 新進人員訓練費用新進人員訓練費用 研發人員訓練費用研發人員訓練費用2.派外訓練派外訓練 【例】參加外界課程【例】參加外界課程3.委外訓練委外訓練 【例】外包予顧問公司設計與執行課程訓練【例】外包予顧問公司設計與執
48、行課程訓練4.部門訓練部門訓練 【例】部門年度訓練【例】部門年度訓練活動活動Step10 Step10 整合與確認年度培訓計劃整合與確認年度培訓計劃完成年度培訓計劃與相關參考資料完成年度培訓計劃與相關參考資料呈送決策主管與報告呈送決策主管與報告與相關部門溝通與相關部門溝通實務個案研討實務個案研討實務個案研討實務個案研討1 1：高階主管培訓之參與意願低：高階主管培訓之參與意願低個案描述：個案描述：今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管理共識營，三天
49、二夜之活動。有關之過程描述如下：理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下：期初在規劃階段期初在規劃階段對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動
50、，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？執行階段執行階段雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝之感，是不是事前應與相關人員溝通？高階主管雖