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1、企业员工绩效考企业员工绩效考核方法创新技巧核方法创新技巧主讲：舒化鲁照搬照套他人的绩效考核方法为什么效果不佳？q绩效考核目的限制q频率限制q企业行业特征限制q岗位工作性质限制明确绩效考核在企业运行中的地位 没有考核就没有管没有考核就没有管理。考核工作做好了，理。考核工作做好了，管理工作就完成了管理工作就完成了50%；考核没有做好，管理；考核没有做好，管理工作还有工作还有90%没有完成。没有完成。帮您思考帮您思考一名统计学家遇到一位数学家，统计学家调侃数学家说道：“你们不是说若，且则吗！那么想必你若是喜欢一个女孩，那么那个女孩喜欢的男生你也会喜欢罗？”数学家想了一下反问道：“那么你把左手放到一锅
2、一百度的开水中，右手放到一锅零度的冰水里，想来也没事吧！因为它们平均不过是五十度而已！”企业存在和企业存在和发展所面临发展所面临的问题的内的问题的内在关系分析在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业业绩在哪里寻求企业业绩在哪里寻求？岗位角色企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩：销售收入、市场份额、投资收益企业业绩：销售收入、市场份额、投资收益员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制图35企业构成与运行分析模型目标体系组织架构企业文化岗位角色业务流程目标体系1.1.素质能力素质能力2.2.意志愿望。意志
3、愿望。3.3.热情耐力热情耐力4.4.激情冲劲激情冲劲前提条件前提条件 意愿动机意愿动机 耐心韧力耐心韧力 牺牲精神牺牲精神 把握绩效考核方法创新的依据：两大原理管理学管理学第一原理任何一个人都是具有自任何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。自我肯定的一种主体人。人在可以懒的时候，不会不懒人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒人在勤劳无益时，不会不懒；不应该发生而又可能发生的事，却一定会发生不应该发生而又可能发生的事，却一定会发生。三个三个推论推论v第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；v第二推论，没有恰当的方法
4、和程序，他人就不能做好工作；v第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。管理学第二原理：任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。管理学管理学第二原理三个推论理清绩效考核方法创新思路为什么要考核？为什么要考核？由谁考核？由谁考核？考核什么？考核什么？什么时候考核？什么时候考核？如何考核？如何考核？五大常五大常规问题规问题明确明确问题问题为什么要为什么要考核？考核？希望他人对自己工作有一个公正、公平、客观、准确、全面的考核评价。从而构成“人无我有”结构，以获得自我价值实现这种高尚需要的满足。员工员工满足知人、用人、留人和激励人的需要，最直接的原
5、因是核定工资、发放奖金的需要。老板老板帮您思考帮您思考一个女生前一天晚上得到男朋友的订婚戒指，但竟没有一个同学注意到，令她忿忿不平。到下午大家坐着谈天的时候，她突然站起来大声说：“哎呀，这里真热呀，我看我还是把戒指脱下来吧。”由谁考由谁考核？核？个人利益；个人利益；私人情感；私人情感；独有偏好。独有偏好。帮您思考帮您思考从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问。富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命呀！大人！我儿子
6、要活埋我！”法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？”做儿子的答道：“大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他。法官转身问周围的人：“你们都能作证吗？”“我们作证。”众债主回答。于是法官对棺材里的富商说道：“我怎么能相信你原告一个人呢，难道这么多人都说谎吗？”说完，他一挥手宣判道：“埋吧！”考核的标准要求考核的标准要求 v充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活动的权力，保证绩效考核工作的透明性；v让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥审核作用，避免单纯用上司的主观评价来代替对履职者的绩效考核；v人力资源部在考核工作中，主要是提供技术支持或组织协调；v要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认定和申诉
7、的权力；v隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情况下，必须界入到这一工作中来进行复核；v不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核；v要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量的评价，并将其评价要作为一个重要的佐证依据；v考核标准的制定要求实行岗位角色、上司主管、人事专员三结合，以保证考核标准本身的全面和准确；v考核标准的确定必须以企业组织对岗位要求为依据，不能因人而异；v考核标准在每年考核结束后根据相关实际和横向比较情况要求做一次审核，对明显存在问题的内容要及时做出调整。最佳选择考核什考
8、核什么？么？帮您思考帮您思考有一位老头子每天都会骑着一辆摩托车从加拿大进入美国。边界警察觉得很奇怪，有一天就将那人拦了下来，问道：你背上每天背的那个包包里面放的是什麽？老头说是沙！警察不信！？检查一看果然是沙，又有一天检查还是沙，终於有一天，警察实再受不了了，将那老头再拦下来说：你老实告诉我，你是不是在走私，我绝对不抓你！老头说：是！再问：那你走私的到底是什麽？摩托车！什么时候考什么时候考核？核？图419绩效考核频率优选曲线：成本效益分析曲v考核的频率要尽可能地高。v绩效考核的频率，必须在成本收益平衡点分析的基础上确定，不能随意制定绩效考核周期。v绩效考核周期要保持相对稳定，避免绩效考核周期的
9、长短有过大的波动。考核的标准要求考核的标准要求 考核方法的选择如何考核如何考核？是保证绩效考核质量最关键的一个环节。v必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价值的数量计算模型；v要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考核的客观性；v要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评价法；v要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切；v要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便；v绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以让管理人员都掌握。考核的标准要求考核的标准要求 在此要明确一点在此要明确一点：一个好的绩效一个好的绩效考核方法，就是一考核方法，就是一个完整的企业管理个完整的企业管理方法。方法。v表格内容
10、要简洁明了；v表格工具的设计要避免过多地转手；v有内部局域网的企业，可把考核表格工具放在网上进行交流，以减少考核成本；v考核工具要能够充分反映考核的意图以及所选择的方法。考核的标准要求考核的标准要求 不掺杂任何考核评价人的主观偏见标准要统一用事实说话与实际相对应不能以偏概全公正公正准确准确客观客观公平公平全面全面确定确定标准标准 v事先以工作标准要求和工作指令要求的形式，对绩效评价标准作出界定，并且要求有明确的文字描绘限定。v只能按照工作标准所界定的要求或工作指令下达时界定的要求，对岗位角色的绩效进行评价。v不能把岗位角色的个人偏好，加入到绩效评价依据之中，只能就工作所形成的业绩评价其绩效。v
11、同一岗位，必须用同一标准进行考核，不允许有任何形式的歧视和偏袒。v能量化的绩效评价标准，都必须量化，并用量化的结果对比来确定绩效。v要以岗位角色的自我评价为依据来评价其绩效成绩，并用准确的事实来审定。v不能一目了然的绩效评价，都必须提供能说明其评价的佐证材料，用事实说话。v没有佐证材料的肯定性评价，作为绩效考核实施人的上司和同事都有权删除，没有事实来说明其绩效标准等级的宁可不作评价。v绩效考核的方法不能选用主观等级打分的量表评价法。v对被考核人进行绩效评价之前，每个考核人都要全面熟悉被考核人的绩效考核标准和履职事实。v给被考核人对于所不能接受的评价的申诉机会，岗位角色本人认定为不准确的评价，有
12、权要求考核人作出解释说明。不能提供让被考核人接受的解释说明的评价，要以被考核人的评价为准。v绩效考核周期段过长的，超过半年以上，则必须有有两个“分”：分评价要素和分时段，以避免以偏概全的评价。v对于发生重大失误的岗位角色，必须分析找寻其所作的贡献，保证不遗漏，以增加其信心。对于有重大贡献而受到重大奖励的的岗位角色，必须分析找寻其工作中尚存在的不足，保证不遗漏，以防发生自满情绪。帮您思考帮您思考法官：“你竟敢在大白天闯进人家行窃！”被告：“您前次审判我时，也是这么气愤地说：你竟敢在深更半夜潜入民宅行窃！请问法官，我该什么时候工作合适呢？”教科书方教科书方法的法的通病通病 教科书所介绍的方法的共同
13、的特点如何才能突破上司主管的主观偏见局限？改变一个思路改变一个思路简单地对下属员工的绩效进行评价。你认为绩效考核的困难何在？标准量化；综合平衡；横向比较。核定核定目标目标绩效考核面临的问题是什么？创新方法之一：目标化管理法与传统目标管理法相比帮您思考帮您思考有一天，耶稣把他的三十六个门徒带到山下说：“你们大家先拿两颗石头然后跟我一起上山。”其中有一个叫撒旦的就拿两颗最小粒的。到了山上耶稣对大家说：“现在拿你们手上的石头来换我的馒头。”结果撒旦换到最小的馒头。第二天耶稣一样把门徒带到山下，叫他们先拿两颗石头上山，于是撒旦就拿两颗大石头上山。到了山上撒旦气喘如牛。耶稣说：“你们用你手上的石头丢向前
14、去，丢越远馒头越大。”结果撒旦丢了二十公分远，只得到最小的馒头，撒旦气得喷血。第三天耶稣同样叫他们拿石头上山，撒旦就拿一大一小，认为这就万无一失了。到了山上耶酥很高兴的说：“你们跟我上三次山一路辛苦为了答谢你们,我把你们手上的两颗石头变成等比例的两颗漂亮的眼珠，换下你们现在的眼珠。”撒旦听到马上昏倒，从此以后，撒旦就背叛耶稣一直想害死耶稣。下属员工会自主地选择充分高的目标？如何才能让下属员工自主选择充分高的目标？目标选择激励目标选择激励的的思路和方法思路和方法通过对达成目标和超目标的绩效得分设定不同的权重倍数，加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。怎样确立一个好目标？健全完善企健全完善企业
15、激励机制业激励机制q制度规范健全完备；q员工对于制度规范耳熟能详；q制度约定奖惩兑现严格；q奖励惩罚途径形式多种多样。制度规范健全制度规范健全完备的标准完备的标准q工作标准规范；q工作责任制度；q绩效沟通制度；q绩效考核管理制度；q绩效奖惩兑现管理制度；q绩效发展分析制度。员工对于激励制度耳熟能详的标准员工对于激励制度耳熟能详的标准q有无员工不知道企业的发展战略目标和年度计划目标？q有无员工不知道自己和单位同事的工作标准或目标的具体要求？q有无员工不知道自己和他人工资奖金发放的计算根据？q有无员工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？q有无员工不能确知自己在企业发展的前景和命运？q有无员工不知道
16、自己和他人绩效考核得分多少的原因和根据？q有无员工不知道自己和他人非工作表现的奖励和处罚？q有无员工不知道自己和他人所享福利与自身工作的关系？制度约定奖制度约定奖惩兑现严格惩兑现严格的标准的标准q有无该受奖的而未得奖？q有无该受罚的而未罚？q有无依制度该大奖的还要报总经理批准之事？q有无员工该受罚而还在找上司讨宽限的事？q是否设立有经理、厂长、主任特别奖励基金？q有无人还在倡导所谓的无私奉献和无名英雄？激励方式多激励方式多样化的标准样化的标准q有无优秀员工因工资福利之外的原因跳槽？q奖励标的是否除了工资奖金等经济福利之外，再无其它让员工心动的东西？q惩罚措施是否除了扣减工资奖金等经济福利之外，
17、再无其它让员工心痛的东西？q员工之间相互攀比的是否仅仅是工资奖金福利？绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周510%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天1020%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天2030%年薪20%1级或3天或3天或1周3040%年薪10%1级4050%0.5级5090%9095%1级9598%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理、技术人员激管理、技术人员激励实施量表励实施量表普通员工激励实普通员工激励实施量表施量表绩考相对位置奖金加薪出
18、国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级或7天或10天510%年薪60%2级或5天或1周或15天1020%年薪40%1级或3天或15天2030%年薪20%1级或1周3040%年薪10%1级4050%0.5级5090%9095%1级9598%1级1级最后2%是合计40%50%20%30%30%8%3%2%某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本和费用为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长目标：甲分厂厂长目标：降低成本费用率10%乙分厂厂长目标：乙分厂厂长目标：降低成本费用率为8%结果：结果：都实现了10%的降低率。若对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1
19、倍的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则有：甲分厂厂长的绩效得分为：1010=100分；乙分厂厂长的绩效得分为：810+21=82分。如何把自己的职责目标化？帮您思考帮您思考 一次下了一场非常大的雨，洪水开始淹没城市。一个神父在教堂里祈祷，眼看洪水已经淹到他的身体了。一个救生员开着小艇跟神父说：神父！快！快上来！不然洪水会把你淹死的！神父就说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是救生员就很无奈的离开了。过了不久，洪水已经淹过神父的头了，神父只好勉强站在桌子上。这时，又一个警察开着小艇跟神父说：快！快！快上来！不然洪水会把你淹死。神父就说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会
20、来救我的！于是警察也很无奈的离开了。又过了一会儿，洪水已经把教堂淹没了，神父只好抓着十字架、这时，一架直升机缓缓开过来，丢下绳梯之后服务人员大叫：神父！快！快！拉着绳梯爬上来！不然洪水会把你淹死的！神父还是意志很坚定的说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是，直升机也很无奈的离开了。洪水还是一直涨，一直涨，神父就被淹死。神父上了天堂后，见了上帝就很生气的问：上帝呀！你是怎么搞的呀！这样你的子民还会相信你吗？上帝就说：你到底想怎么样嘛！我已经派了两艘小艇一架直升机去救你了！难道你要航空母舰你才坐呀？神父：！目标族目标族系分析系分析 目标族系分析的操作步骤目标族系分析的操作步骤四类目标
21、的内涵及特点四类目标的内涵及特点 核心目标指标目标项目目标责任目标能综合代表岗位角色绩效水平或工作效率水平。非常规性的临时性工作任务。与经营目标没有直接对应关系的一些常规性工作职责，设定量化的标准要求。具体的有量纲的数量指标。分解核心目标达成的核心目标达成的指标目标分析表指标目标分析表 岗位名称直接上司岗位名称核心目标名称内容额度影响核心目标实现的因素序号名称内容分析重要性分析改善可能性分析贡献目标指标123456789例：全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析：例：全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析：丁经理确立了净降费用60万元，其具体指标目标和相应其它目标分析列如下表：全胜集团上年经营
22、总收入：22亿元人力资源管理职能总费用：440万元人力资源管理职能费用率：440/220000=0.2%确定核心目标：降低管理职能费用率10%集团当年的经营收入目标：30亿元则最高限额为3000000.%=600（万元）分类要素(Ni)目标要求核心目标职能费用率的降低率在上年的基础上降低10%。指标目标培训费47.2万元(主要是外出学习培训)，每月4万元。人头费用6万元(其中比例减员4.8万元，加班费1.2万元)，每月0.5万元。办公费用4.8万元(其中：电话费1万元,旅差费3.8万元)，每月0.4万元。设备费用2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2万元。责任目标人员选聘
23、保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需提供人才。培训开发保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100%。绩考服务100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考不公投诉率0.5%以下。薪资管理保证以尽可能低的人工费用做出尽可能大的事业，人工费用率低于同行1%。劳资关系融和减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于.5%。项目工作评价对全公司的每个岗位的相对价值做出客观量化评价。请为你自己的岗位进行目标族系分析。如何确定不同目标的权重?用户价值法；用户价值法；时间价值法；时间价值法；成耗计量法成耗计量法；倒序数累计算法；倒序数累计算法；倒序数基计算法；倒序数基
24、计算法；价值贡献计量法；价值贡献计量法；综合计算法综合计算法。由用户支付的价值物的多少确定。由用户支付的价值物的多少确定。J Ji i=W=Wi i/W/Wi iJi i为特定职责i权重数，为百分数；Wi i 为用户对某员工工作所提供产品或服务i所支付的价值物数量。用户评用户评价值法价值法时间价时间价值法值法 依据履职人投入的时间的依据履职人投入的时间的多少多少来确来确定。定。J Ji i=T=Ti i/T/Ti iJi i为特定职责i权重数，为百分数；Ti i 为履行特定职责i所投入的时间。成耗计成耗计量法量法 把投入的时间、精力和其它投入折合把投入的时间、精力和其它投入折合为成本费用来确定
25、。为成本费用来确定。J Ji i=C=Ci i/C/Ci iJi为特定职责i的权重数，为百分数；Ci 为履行特定职责i所花费的人员时间成本，可以其人员的小时平均劳动费用为依据计算，加上全部物耗（包括折旧）。倒序数基倒序数基计算法计算法 首先由履职人自己根据易难程度，进首先由履职人自己根据易难程度，进行排序，其排序法可以是简单排序法，也行排序，其排序法可以是简单排序法，也可以是交叉比较排序法；然后以倒序数为可以是交叉比较排序法；然后以倒序数为基数赋值，代入下式计算：基数赋值，代入下式计算：J Ji i=O=Oi i/O/Oi iJi为特定职责i权重数，为百分数；Oi 为特定职责i的倒序数。倒序数
26、累倒序数累计算法计算法 首先由履职人自己根据易难程度，首先由履职人自己根据易难程度，对目标进行排序。然后对倒序数进行累对目标进行排序。然后对倒序数进行累加赋值，比如倒数第加赋值，比如倒数第1 1，即为，即为1 1，倒数，倒数2 2即即为为1+2=31+2=3，倒数，倒数3 3即为即为1+2+3=61+2+3=6，依次类推，依次类推计算。计算。最后将赋值代入下式计算：最后将赋值代入下式计算：J Ji i=P=Pi i/P/Pi iJi为特定职责i权重数，为百分数；Pi 为特定职责i的倒序数的累加数。价值贡献价值贡献权数法权数法 通过对不同目标的价值贡献进行估算通过对不同目标的价值贡献进行估算排序
27、，然后将其倒数值代入下式计算。排序，然后将其倒数值代入下式计算。J Ji i=V=Vi i/V/Vi iJi i为特定目标i权重数，为百分数；Vi i 为用户对某员工所确立的某目标i的倒序数。岗位名称直接上司岗位名直接下属岗位名称(同一种岗位有多人的写明1X人)编号1345非核心目标名称难易程度排序价值贡献排序价值贡献权数（用户所支付价值物排序倒数/*50%）易难度评价权数（本人所作易难度排序数/*50%）目标权重3+412345678综合计量法综合计量法把两种以上的方把两种以上的方法综合起来应用。法综合起来应用。如何量化计算员工每个绩效成绩？帮您思考帮您思考一位夫人到画商那儿去，想买一幅静物
28、画。她挑来挑去，终于挑了一幅画着一束花、一碟火腿和一个面包圈的画。“要多少钱？”她问道。“五十元，这可是非常便宜的了。”“可是，我前两天看见一幅画，跟它几乎一模一样，才要三十元。”“那它一定画得很不好。”画商很肯定地说。“不，它比这幅好多了。”“为什么？”“它那个碟子里的火腿比这一幅要多得多。”员工员工月度月度绩效绝对成绩的计算绩效绝对成绩的计算员工绩效员工绩效绝对成绩绝对成绩计算方法计算方法 其计算公式为：A=RiZi100式中：A为员工月度绝对成绩得分；Ri为员工第i项目标达成比例；Zi为员工第i项目标的权重。例：全胜集团人力资源部丁经理的4月份的目标达标情况及各项工作目标的权重如下表46
29、。目标分数目标要素达标记为1未达标但高于90%记为0.8未达标但高于80%记为0.6未达标高于70%记为0.4达成值低于70%为记0ZiRiZi指标目标培训费10.20.2人头费用10.050.05办公费用10.030.024设备费用10.020.02责任目标人员选聘10.150.15培训开发10.100.1绩考服务10.150.09薪资管理10.100.1劳资融和10.050.04项目目标工作评价10.150.15合计10.922丁经理的4月份的绩效绝对成绩为A=RiZi100=0.922100=92.2员工员工年度年度绩效绝对成绩的计算的两个模型绩效绝对成绩的计算的两个模型一般性质企业员工
30、目标考核绝对成绩计算模型；特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型，即内部存在生产分工衔接的大型产品生产企业的员工目标考核绝对成绩计算模型；一般性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型一般性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型W=(YjT0+Tf+Tbf)iZi 表丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 目标分数目标要素12个月的达标情况统计(Yj)绩效影响因子达标记为1未达标但高于90%记为0.8未达标但高于80%记为0.6未达标高于70%记为0.4达成值低于70%为记0TTfTfZiiZi核心目标职能费用降低率10108指标目标培训费82110.22.12人头费用7410.050.54办公费用921
31、0.030.33设备费用1110.020.236责任目标人员选聘8220.151.62培训开发9110.101.02绩考服务9210.151.68薪资管理1200.101.2劳资融和10110.050.57项目目标工作评价1200.151.8合计111.116假设前例中全胜集团是一个一般性质的企业，人力资源部丁经理的年终绩效考核得分可由上表计算得出：WD=(YjT0+Tf+Tbf)iZi=(110+10+8)11.116311特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型公式特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型公式W=(sW=(s2 2Y Yj jT T0 0s s-2-2T Tc c)R)Ri
32、 iZ Zi iQQb bT TbfbfRRi iZ Zi i=(s=(s2 2Y Yj jT T0 0s s-2-2T Tc c)QQb bT TbfbfRRi iZ Zi i 模型分析 目标分数目标要素12个月的达标情况统计(Yj)绩效影响因子达标记为1未达标但高于90%记为0.8未达标但高于80%记为0.6未达标但高于70%记为0.4未达标并低于70%为记0ToS2YjT0s=2TcZiRiZiTbf核心目标职能费用降低率104006指标目标培训费82110.22.12集团人力资源部长只有总经理一级上司，Qb为5。人头费用7410.050.54办公费用9210.030.33设备费用111
33、0.020.236责任目标人员选聘8220.151.62培训开发9110.101.02绩考服务9210.151.68薪资管理1200.101.2劳资融和10110.050.57项目目标工作评价12000.151.8合计400111.1230表419丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表假设前例中全胜集团不是一般性质的企业，而是一个大型产品的生产企业，人力资源部丁经理的年终绩效考核得分可由表419计算得出：W丁=(s2YjT0s2Tc)QbTbfRiZiW=(41101/40)3011.116778帮您思考帮您思考一个小镇发生了一场大火灾，火势极大，现场温度很高，逼得所有的消防人员都退得远远的，束手
34、无策，眼看着火苗就要漫延开来了就在此时，一辆救火车忽然单独冲进火场中，从车上跳下数个救火员，拼命地洒水救火，不到一下子，就把火给熄了。于是镇长就颁奖给那几锅英勇的救火队员一笔奖金。就在颁奖典礼会场上，镇长问那个队长，“你要如何使用这笔奖金啊？”队长尚未回答，只听到一起站在旁边的一个队员喃喃说道，“首先要把那个该死的abs 刹车给修好”员工绩效得分的横向可比性员工绩效得分的横向可比性 通过选择变化比率作为核心目标的指标。通过运用员工目标考核相对成绩计算模型计算每个员工的成绩特征得分来实现。通过选择变化通过选择变化比率作为核心比率作为核心目标的指标目标的指标图426变化比率的比较曲线员工目标考核相
35、对员工目标考核相对成绩计算模型成绩计算模型按照中数定理，我们把在企业内达到平均绩效水平的成绩设定为50分，这就可得到员工目标考核成绩特征得分的计算模型：H Hi i=W=Wi i/(W/(Wi i)/N50)/N50Hi为企业第i个员工目标考核成绩相对特征得分，它也是特定员工i的绩效成绩在企业内的名次排序比较值。Wi为第i个员工的目标考核绝对成绩得分。N为企业员工总数。按一般性质企业假设计算：按一般性质企业假设计算：前例中全胜集团人力资源部丁经理的特征成绩为：假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为210分，即(Wi)/N=210。丁经理的目标考核相对成绩为311/21050=74分。即丁经理的
36、考核成绩居于全集团的前26%的位置。按特殊性质企业假设计算：按特殊性质企业假设计算：假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为500分，即(Wi)/N=500。丁经理的目标考核相对成绩为778/50050=77.8分。即丁经理的考核成绩居于全集团的前23%的位置。员工如何确定其工作目标体系？帮您思考帮您思考某大公司老板巡视仓库，发现一个工人正坐在地上看连环画。老板最恨工人在工作时间偷懒，便问：“你一个月挣多少？”“一千。”工人回答。老板立刻叫旁边的职员给他一千元，并大叫：“拿了钱给我滚！”事后老板问职员：“那工人是谁介绍来的？”职员说：“那是别的公司派来送货的。”第一步，讨论确定第一步，讨论确定目
37、标化管理方案制目标化管理方案制度。度。第二步，组织员工讨论，提升员工对企业目标体系的认同第二步，组织员工讨论，提升员工对企业目标体系的认同程度。这要让员工明了以下问题：程度。这要让员工明了以下问题：第三步：选择设定岗位角色个人的目标体系第三步：选择设定岗位角色个人的目标体系这步工作可分为七小步：2、由员工个人根据自己岗位职责实际，分析设定核心目标，并分解确定保障核心目标达成的有量纲指标，选择三到五个重要的指标，作为岗位角色个人目标体系中的指标目标。要解决的问题是让员工明了：3、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗位角色重新审定和调整所选择确立的各项目标。其目
38、的是：4、明确自己岗位工作的核心目标、指标目标、责任目标、项目目标的内容和要求，建立自己岗位的目标体系。要解决的问题是让员工明了：5、员工个人根据自己岗位所承担的工作职责的重要性、履行难度，初步确定核心目标之外各个目标的权重。要解决的问题是让员工明了：6、由员工个人在时序上进行目标分解，确定年度、月度个人工作目标体系草案，拟订完成目标的措施计划。要解决的问题是让员工明了：7、由员工个人实行自主控制，把月度目标计划分解为日工作目标。要解决的问题是让员工明了：第四步：沟通、讨论、审定、确认、颁布岗位角色个第四步：沟通、讨论、审定、确认、颁布岗位角色个人的工作目标体系。人的工作目标体系。这一步工作可
39、分为四小步：1、由各个岗位角色的上司审核下属各岗位角色的工作职责，以及由它分解确定的核心目标和非核心目标及权重设置。要解决的问题：2、由各岗位角色的上司与所属岗位角色个人进行工作职责、目标要求、目标权重进行沟通。要解决的问题：3、对各个岗位角色个人工作目标进行汇总后与企业经营目标进行对接，并采取措施消除二者的差距。要解决的问题：4、确定企业的目标总体系，并郑重颁布后实施。要解决的问题是让员工明了：帮您思考帮您思考一只母老鼠带着几只小老鼠在草地里漫步,突然来了一只猫,小老鼠吓的全都躲了起来,只有母老鼠沉着冷静,没有躲开。远看猫越走越近,小老鼠们非常害怕,就在这时,母老鼠学了一声狗叫,猫不知其中有
40、诈,调头跑了。等猫跑远了,小老鼠一个个胆颤心惊的走出来,望着它们的妈妈,等所有的小老鼠都到齐了,母老鼠才语重心长地教导小老鼠。孩子们,掌握一门外语是多么的重要啊!如何进行目标管理的跟踪和考核？第一步：第一步：各个岗位角色个人分别制作自己的目标体系看板，并置于众人能看见的地方。在此再次明确一点，单位、部门负责人的个人目标体系也就是本单位、部门这个团队所共有的目标体系。要解决的问题：第二步：第二步：对目标实施过程进行跟踪。上司主管对下属员工目标的实现情况通过定期或不定期地沟通交流，检查、了解下属员工工作目标的实现过程，督促、指导下属员工为工作目标的达成努力。要解决的问题是：第三步：第三步：由岗位角
41、色个人收集工作目标达成情况的见证材料，进行目标达标总结自评，并填写员工绩效考核表。要解决的问题是：第四步：第四步：由上司收集、审核所属岗位角色个人工作目标达标情况的见证材料，并据以对下属员工的个人总结自评进行审核计分。在这里强调的一点是，上司主管平时要对下属员工的履职情况定期准确如实作好记录，并收集相关见证材料。第五步：第五步：上司主管进行绩效考核沟通准备，填写绩效考核面谈沟通表，并与所属岗位角色个人进行绩效考核沟通。在此要解决的问题是：第六步：第六步：由人力资源部把各个岗位角色个人的绩效成绩得分汇总统计，计算各岗位角色个人的绩效特征得分，明确其在企业的相对位置，并汇总上报总经理审核后实施，兑
42、现奖惩方案。要分析解决的问题是：帮您思考帮您思考两个人一起吃饭，只有两条鱼，一大一小。一位先把大的吃了，另一位勃然大怒。“多不合适！”他抱怨说。“怎么了？”另一位问。“你吃掉了那条大的，如果我是你就不会这样做。”“你会怎样呢？”“我当然是先吃小的。”“那好哇，你抱怨什么，那条小鱼不是还在那里吗！”创新方法之二：问题清算法问题清算法是一种什么样的考核方法？问题清算法问题清算法的五大的五大优点优点 1.有助于对量化考核有困难的职能岗位的工作进行量化考核。它把正面评价，转化为记负分，使量化考核得以准确地实施。2.有助于绩效考核的公正、公平、客观、准确、全面“十字标准”的实现。它是针对问题，并且强调公
43、开原则，偏袒和弄虚作假都相对困难，甚至很难得成。3.考核操作相对简单，考核投入成本低，使高频率考核成为可能。4.有助于不断改进工作。因为问题清算解决了，并不再重复发生，工作质量也就提高了，企业运行质量也就可以实现相应稳步的提升。5.没有考核对象的性质限制，任何岗位都可运用这一方法进行考核。有明确具体的岗位职责标准和目标。这是问题清算法实施的前提。岗位职责标准和目标要求公开化。这是考核公正、客观的保障。定期自查，自查结果公开化。定期自查清算，及时报告。问题清算内容全面固定。以保证对每次发生的问题有一个相对全面彻底的清算和解决。问题清算法操问题清算法操作的作的10个要点个要点 及时审核，及时统计计
44、分。记分方法和标准由事先建立的制度规范确定。通过记负分考核，促使每个履职人及时发现问题、及时解决问题，避免问题积累、拖延。岗位职责标准和目标，要求定期修改调整。这也就是说，通过修改职责标准和目标来提升工作质量，进而提升企业整体业绩水平。限定时段调整修改岗位职责标准和目标。达不到其幅度要求的，可采用质证举证法进行例外处理。区分考核周期和清算周期。W=100W=100K K=100=100QQijgijgC Ci issn nR RigigC Ci iMMC C （i=1,2,3表示的是第i项职责；j=1,2,3,4,5对应表示的是第j种清算问题，依次为当期未清算问题、清算不及时问题、清算不当问题
45、、隐瞒未清算问题、上司审核失误问题；g=1,2,3表示的是第g个问题清算周期，以日为清算周期，g表示的是某月的某日；=1,2，3表示量化的责任目标）问题清算法绩效考问题清算法绩效考核成绩计算模型核成绩计算模型 帮您思考帮您思考大傻的穷朋友突然发了财,他大惑不解,赶忙去问.朋友告诉他,自己上山打猎时,看到了一个山洞,他冲山洞大吼一声,从山洞中扑出一只老虎,他一枪把老虎打死,背到山下卖了大钱.大傻听后连连点头,然后兴高采烈的走了.几天后,大傻的朋友听说大傻进了医院,赶快去看他,发现大傻已奄奄一息,他赶快问大傻怎麽回事,大傻气愤的看著他,费力的说:你把我害苦了,我按你说的找到了一个特大特大的山洞我冲
46、里面大喊一声,没想道,从里面冲出一辆火车.问题清算法如何操作？问题清算法实施问题清算法实施的十步程序的十步程序 第一步：界定岗位工作职责，明确岗位职责标准和目标。第一步：界定岗位工作职责，明确岗位职责标准和目标。岗位角色根据自己对所承担工作的理解，拟写工作职责内容；与直接上司讨论，补充确认自己的岗位工作职责；岗位角色自己对所承担工作设定职责标准和目标；与直接上司讨论，修改确认自己岗位的职责标准和目标；按问题清算周期和考核周期对职责标准和目标进行分解。第二步：根据岗位工作第二步：根据岗位工作职责制作岗位职责职责制作岗位职责看板。看板。各公司第一责任人及生产、销售单位第一责任人填写直线经理岗位职责
47、分析表。职能部门主管和各直线单位副手填写职能部门主管岗位职责分析表。没有下属的职能管理部门的管理人员填写职能部门专员岗位职责分析表。现场操作人员填写现场操作人中员职责分析表。第三步：制作职责标准第三步：制作职责标准和目标看板，并在和目标看板，并在工作场地亮出来。工作场地亮出来。直线经理岗位职责分析表直线经理岗位职责分析表第考核周期第清算周期自年月日至年月日履职人姓名任职部门职位名称直接上司隔级上司序分类名称权重职责内容界定目标要求1经营职责销售收入额0.25清算期内完成销售收入其中回款率XXX，不小于802毛利润额0.25销售收入-（人工费+材料能耗费.+折旧+管理费+事故损失XXX3成本费用
48、率额0.10（人员费+材料能耗费.+折旧+管理费）销售收入XXX4人员流动率0.10流动人数单位总人数XXX5组织行为责任安全目标0.07100元以上的安全事故,，100元以下的安全事故0，X6质量目标0.071000元以上的质量事故，元以下为X，质量投诉X件0，X，X7创新目标0.05管理创新，技术创新X，X8考核管理目标0.02考核投诉XXX9酬赏管理目标0.02酬赏投诉010现场6S目标0.05现场6S达标全11人员培养目标0.01选择确定主管人员候选人，报推荐表和跟踪表X12项目0.01XXX职能部门主管岗位职责分析表职能部门主管岗位职责分析表第考核周期第清算周期自年月日至年月日履职人
49、姓名任职部门职位名称直接上司隔级上司序分类名称权重职责内容界定目标要求1经营责任0.2XXX2成本费用目标人工费+办公设施折旧+管理办公费+职能投入：XXX3组织行为责任职责10.7XXX4职责2XXX5职责3XXX6职责4XXX7职责5XXX8考核管理目标考核投诉09酬赏管理目标酬赏投诉010现场6S目标现场6S达标全11项目工作0.10XXX12XXX职能部门专员岗位职责表职能部门专员岗位职责表第考核周期第清算周期自年月日至年月日履职人姓名任职部门职位名称直接上司隔级上司序分类名称权重职责内容界定目标要求1经营成本费用目标0.1人工费+办公设施折旧+管理办公费+职能投入：XXX2组织行为责
50、任职责10.6XXX3职责2XXX4职责3XXX5职责4XXX6职责5XXX7项目工作临时工作10.3XXX8临时工作2XXX9临时工作3XXX10临时工作4XXX11临时工作5XXX现场操作工人职责分析表现场操作工人职责分析表 第考核周期第清算周期自年月日至年月日履职人姓名任职部门职位名称直接上司隔级上司序分类名称权重内容界定目标要求1A工件产量加工0.3XXX2B工件产量加工XXX3C工件产量加工XXX4A工件产量加工0.25XXX5B工件产量加工XXX6C工件产量加工XXX7材耗0.25XXX8能耗XXX9其它耗费XXX10规程操作0.5XXX115S达标0.5XXX12考勤要求0.5X