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1、生产管理与计划控制生产管理与计划控制生产管理与计划控制生产管理与计划控制主讲人主讲人主讲人主讲人 花迎华花迎华花迎华花迎华1前前 言言 大多数企业的痛大多数企业的痛:“:“交期不准交期不准停工待料停工待料品质不佳品质不佳”,”,眼看市场急需货眼看市场急需货,却无法如期交货却无法如期交货,被客被客人骂还口口声声说人骂还口口声声说“对不起对不起”,”,以及用善意以及用善意的谎言来的谎言来暂时脱延交期暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题并解决今天让我们共同来研讨此问题并解决您的您的“痛痛”.”.2订单处理订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位订单处理应分为业务与生管两个单位本章节本章节主要探
2、讨主要探讨“生管生管”部分接单到出货所引发一连串的部分接单到出货所引发一连串的关系环节关系环节.一一 生管接单的条件生管接单的条件 1.1.要评估公司机器设备是否有能力生产要评估公司机器设备是否有能力生产 2.2.要衡量目前人机接单状况是否饱和要衡量目前人机接单状况是否饱和 3.3.要确认是否有模具要确认是否有模具 4.4.要对材料是否能即时要对材料是否能即时适时适时准时到生产线准时到生产线 5.5.要评估供货商是否有能力满足需求量与时间要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.3二二生管接单的处理生管接单的处理 当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要当业务单位把客户订单转到生管单位做确
3、认时生管要注意注意 a.a.该订单的交期该订单的交期数量数量品名品名与技朮要求与技朮要求是否可以做是否可以做到到 b.b.该订单的该订单的BOMBOM图纸图纸技朮研发单位是否已完成技朮研发单位是否已完成,未完成未完成几时才能完成几时才能完成 c.c.该订单的模具是否可以满足此批量与时间该订单的模具是否可以满足此批量与时间 d.d.该订单的配件是否由客人提供该订单的配件是否由客人提供几时会到几时会到 e.e.该订单的材料该订单的材料配件供货商是否没问题配件供货商是否没问题 f.f.该订单是否有特殊材料该订单是否有特殊材料配件与要求配件与要求;我们是否可以做我们是否可以做到以上都没问题到以上都没问
4、题即可签名同意即可签名同意.42.生管确认该单无法满足客人需求如何处理生管确认该单无法满足客人需求如何处理 a.立即在订单审核上说明原因立即在订单审核上说明原因并把最快交期或相关条件注明并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部后把该单退给业务部.b.业务看到该单业务看到该单必须与客人联系并告之此讯息必须与客人联系并告之此讯息待客人回复待客人回复后把结果告之生管部后把结果告之生管部.c.有问题的订单有问题的订单客户同意依照生管所提之条件客户同意依照生管所提之条件业务把订单业务把订单修改后修改后交给生管确认签名交给生管确认签名.d.客人无法同意的条件客人无法同意的条件业务与生管必须立即召开相关
5、单位业务与生管必须立即召开相关单位的会议的会议共同探讨以专案处理共同探讨以专案处理一但取得共识就要无条件的追一但取得共识就要无条件的追踪完成踪完成生管在订单上注明生管在订单上注明“重要重要”.5三三 生管接单后的处理生管接单后的处理 1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单无论如何无论如何都必须全力以赴准时交货都必须全力以赴准时交货没有理由给业务逃票没有理由给业务逃票只有全只有全力以赴力以赴.2.接单后生管单位计划人员接单后生管单位计划人员第一步骤要把订单登记在电子文第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。件以及订单登记本。3.计划人员在登记时
6、计划人员在登记时电子文件查询可依客户别电子文件查询可依客户别时间先后顺时间先后顺序別序別.等查核于登记本依出货月份登记之等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。就要顺手把批号编上。65.批号编号参考如下批号编号参考如下A 03 11 0001 客客 戶戶別別 年年份份 月月份份订订单单流流水水号号7 6.批号管制批号管制是是MRPMRP或或ERPERP必须采用的一种管理方法必须采用的一种管理方法早期没有早期没有MRPERPMRPERP时大部份的工厂不会用批号时大部份的工厂不会用批号管制管制不是用客人的订单号不是用客人的订单号就是没有
7、编号的采就是没有编号的采购与生产购与生产这种没有批号管制的订单这种没有批号管制的订单无法得知无法得知成本成本以及付款时不知那个机型的订单是否未付以及付款时不知那个机型的订单是否未付已付已付不仅材料无法准确掌控不仅材料无法准确掌控 付款也会有问付款也会有问题题在这样体制下在这样体制下有心人会从中取得利益有心人会从中取得利益所所以批号的管控是非常重要的以批号的管控是非常重要的.87.计划人员第二步骤计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产计划要依据所接到的订单做周生产计划所做的生产计划所做的生产计划必须依照交期做顺序排列必须依照交期做顺序排列另有些同型另有些同型号同规格但不同订单交期的号同规格但
8、不同订单交期的可以一起生产可以一起生产尤其小批量尤其小批量的订单的订单才会降低成本才会降低成本大的订单交期较长即不用大的订单交期较长即不用差几差几天的可以一起排配天的可以一起排配总的来说一定要依总的来说一定要依成本成本做第一考量做第一考量.8.8.当排单生产的订单当排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标示必须在登记本上做记录以颜色标示已排单已排单才不会漏排订单才不会漏排订单.9.9.当计划人员当计划人员接单的同时接单的同时生管生管 “物控人员物控人员”也同时启动也同时启动作业作业做查核订单的成品做查核订单的成品半成品半成品配件配件原料库存的扣原料库存的扣单单做请购作业的申请给采购部做请购作
9、业的申请给采购部.910.当然物控的请购单当然物控的请购单必须满足客户交货的交期必须满足客户交货的交期所所以当请购单提出时以当请购单提出时需求日期要比生产日期提早需求日期要比生产日期提早5天左右。天左右。11.计划人员第三步骤计划人员第三步骤要依加工类别做提前周生产计要依加工类别做提前周生产计划划例如例如某系列产品某系列产品白身要提早白身要提早14天计划生产天计划生产装配装配7天周计划即可天周计划即可.12.当然各类别的加工时间长短不一当然各类别的加工时间长短不一所以排生产人员务所以排生产人员务必要做到配必要做到配套恰恰好套恰恰好不会有任何加工件欠缺延误不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料交
10、期而停工待料.13.所有的订单都必须依客户别分类存放所有的订单都必须依客户别分类存放.10四四 生产管理与计划控制概论生产管理与计划控制概论 4-1.4-1.在上一节我们谈到生管接单后在上一节我们谈到生管接单后对订单的安排、物对订单的安排、物料需求展开与确认库存等应留意的事项料需求展开与确认库存等应留意的事项但要展开此类但要展开此类动作动作我们暂不说明我们暂不说明待把有关生管与计划控制相关细待把有关生管与计划控制相关细节说明完后节说明完后我们回头再说明我们回头再说明.4-2.4-2.计划取胜计划取胜 美美国著名管理学家国著名管理学家“哈罗得哈罗得孔茨孔茨”认为管理过程认为管理过程的第一步就是的
11、第一步就是“计划计划”良好的计划是企业成功的关键良好的计划是企业成功的关键因素因素一个有良好计划的公司不一定成功一个有良好计划的公司不一定成功但一个没有但一个没有计划的公司是注定要失败的计划的公司是注定要失败的生产管理也不例外生产管理也不例外.11 4-3 3 什么是生产与物料控制什么是生产与物料控制(PMC)?(PMC)?生产及物料控制生产及物料控制(Product material control)(Product material control)一般它分为二个部分一般它分为二个部分一为一为PC,PC,二为二为MC.MC.PC:PC:即生产控制或生产管制即生产控制或生产管制,简称简称“生
12、管生管”主要功能是生产的计主要功能是生产的计划与生产的进度控制划与生产的进度控制.MC:MC:即物料控制即物料控制(简称简称:物控物控)主要功能为物料计划主要功能为物料计划请购调度请购调度控制以及查核采购部是否少采购控制以及查核采购部是否少采购多采购多采购等等.4-4.4-4.良好的生管与物控做那些工作良好的生管与物控做那些工作?生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门门不管是计划不管是计划控制协调等方面都一一到位控制协调等方面都一一到位应做到哪应做到哪些些121.1.要建立完善的生产与物控要建立完善的生产与物控体系体系(即从接单到
13、出货的整体运作程即从接单到出货的整体运作程序序).).2.2.要与销售部门研讨较合理的短要与销售部门研讨较合理的短中中长期销售计划长期销售计划.例如例如a.a.外销外销(外贸外贸)的公司的公司这是以订单接单方式这是以订单接单方式而大部分的客户而大部分的客户都会有季节性的问题都会有季节性的问题因此就有淡旺季因此就有淡旺季这时生管必须与这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少以及下年度以及下年度的产品新旧比率是多少的产品新旧比率是多少来做长期计划的规划来做长期计划的规划才不会饿才不会饿的很饿的很饿饱的吃不下饱的吃不下.b.b.内销的公司是以计划生产
14、内销的公司是以计划生产(成品成品)这种公司的销售是以库存这种公司的销售是以库存来做调整来做调整此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。133.3.要对自身的生产能力负荷作非常详细的分析要对自身的生产能力负荷作非常详细的分析并建立相关数并建立相关数据据.例例:a.:a.公司的设备有多少部公司的设备有多少部(台台)b.b.每个工序的工时每个工序的工时(标准工时标准工时).).c.c.生产车间的配合问题生产车间的配合问题.d.d.生产车间的人员是否足够生产车间的人员是否足够.e.e.供应商的配合问题供应商的配合问题.f.f.模具的问题模具的问题.4.4.要在生产前
15、做好所有的生产排程要在生产前做好所有的生产排程(月月.周周).).例例a.a.所有排程必须经过产销协调后的信息所有排程必须经过产销协调后的信息.b.b.内销滚动式的排程内销滚动式的排程要依据销售状况的协调要依据销售状况的协调.c.c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调插单的协调都须在生产前做沟通与协调再安排再安排 排程排程.145.5.要做好生产计划要做好生产计划必须做好物料控制必须做好物料控制.例例:a.:a.良好的计划良好的计划没有好的物料控制没有好的物料控制也是没有用的也是没有用的.b.b.物料控制在计划前物料控制在计划前必须查清楚所有物料必须查清楚所有物料而且所查而且所查 出的物料出的
16、物料必须确认是良品必须确认是良品以及要亲自去看到以及要亲自去看到摸到摸到.否则会否则会有问题有问题采购后生产前采购后生产前要追踪掌控进料状况要追踪掌控进料状况,才不会停工待料才不会停工待料.6.6.要掌控生产进度要掌控生产进度一但有落后或质量问题一但有落后或质量问题要及时沟要及时沟通通.例例:a.:a.进度落后的解决进度落后的解决.b.b.技术上的问题技术上的问题.c.c.质量的问题质量的问题.d.d.设备机器故障时的问题设备机器故障时的问题.15 7.7.要掌控新品生产的一切数据与追踪要掌控新品生产的一切数据与追踪.例例:a.:a.技朮部的图纸技朮部的图纸BOMBOM模具模具等等.b.b.业
17、务部的说明书业务部的说明书纸箱唛头纸箱唛头条形码条形码菲林菲林等等.c.c.设备部的机器设备部的机器工具工具等等.d.d.人员的培训问题人员的培训问题.4-5.4-5.生产与物控做得不好生产与物控做得不好会造成什么后果会造成什么后果?1.1.生产计划排的不好生产计划排的不好全公司跟着乱全公司跟着乱会变成头痛医会变成头痛医 头头脚痛医脚成三不像脚痛医脚成三不像.2.2.生管计划排的不好生管计划排的不好会造成物料仓库爆满会造成物料仓库爆满现场没现场没 有空间有空间.3.3.生管计划排的不好生管计划排的不好会增加成本会增加成本浪费人力浪费人力资金资金 非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨非常
18、大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.164.4.生管计划经常变更生管计划经常变更品质会跟着下滑品质会跟着下滑而且也会经常返工而且也会经常返工直直接对员工士气受影响外接对员工士气受影响外生产循环乱成一团生产循环乱成一团.5.5.生产计划时常变更生产计划时常变更采购部与供应商无法跟上脚步采购部与供应商无法跟上脚步而我们乱而我们乱供应商也乱供应商也乱因此停工待料即不断发生因此停工待料即不断发生.6.6.物控做不好物控做不好会产生料不足与过多会产生料不足与过多造成重工造成重工停工停工等状等状况况过多造成呆滞料增加成本过多造成呆滞料增加成本严重资金紧张严重资金紧张.7.7.物控信息提供不对物控信息
19、提供不对量的错误或交期的错误量的错误或交期的错误会造成公司莫大会造成公司莫大的麻烦的麻烦.8.8.物控跟催采购物料进厂状况物控跟催采购物料进厂状况于查核时于查核时疏忽疏忽,责任没到位责任没到位会造成停工待料会造成停工待料延误交期延误交期使公司损失与成本增加使公司损失与成本增加.179.9.生产计划与物控都没做到位生产计划与物控都没做到位那公司只有瘫痪那公司只有瘫痪这种损失这种损失是非常非常大是非常非常大.10.10.生产计划对自己的负荷超过生产计划对自己的负荷超过N N倍没有适当的处置与反应，倍没有适当的处置与反应，这样因你的心软与不知状况会把公司的利润全部赔掉这样因你的心软与不知状况会把公司
20、的利润全部赔掉甚至甚至得罪客户得罪客户明年或下次即不再给单明年或下次即不再给单.11.11.生产计划生产计划生产单位不按照计划生产生产单位不按照计划生产由生产单位自行安由生产单位自行安排生产排生产不听指挥，那么公司不乱不听指挥，那么公司不乱,谁都不信谁都不信这种没有组这种没有组织观念的单位织观念的单位只会害公司。只会害公司。18五五生产控制部门的主要作用有那些方面生产控制部门的主要作用有那些方面 1.1.对销售部门答应客人的订单对销售部门答应客人的订单可以做出合理的月可以做出合理的月周计周计划划以及做业务部的后盾以及做业务部的后盾让业务部无后顾之优的往前让业务部无后顾之优的往前沖沖.2.2.让
21、业务部在对客人需求变更订单让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单紧急插单增加或减少增加或减少)能提供最好的信息能提供最好的信息并保障公司权益并保障公司权益.3.3.生产控制部门在生产负荷上生产控制部门在生产负荷上可以掌控一切精确的数据可以掌控一切精确的数据.4.4.可以准确地控制生产进度可以准确地控制生产进度并督促物控人员要随时提供并督促物控人员要随时提供最佳的进料状况最佳的进料状况使公司在生产使公司在生产进料品质等方面都能进料品质等方面都能是最佳的状态是最佳的状态.195.5.在生产落后时在生产落后时能即时主动地与相关部门做协调能即时主动地与相关部门做协调并做并做补救措施补救措施用最佳的方法
22、来弥补赶上进度用最佳的方法来弥补赶上进度不让公司不让公司损失损失无法全力挽救无法全力挽救也要让损失尽可能地减到最少也要让损失尽可能地减到最少.6.6.在业务接单超出许多时在业务接单超出许多时即知道无法准时交货状况下即知道无法准时交货状况下而且已不能不接的时候而且已不能不接的时候即要与相关部门做研讨即要与相关部门做研讨提出方法与对策提出方法与对策让公司给客人的信赖度与认知刮目让公司给客人的信赖度与认知刮目相看相看.7.7.在生产全程中各半成品加工的时效性在生产全程中各半成品加工的时效性准确性之进度掌准确性之进度掌控控必须恰到好处必须恰到好处才不会造成才不会造成“缺东缺西缺东缺西”,”,所以所以每
23、天每批的掌控与统计分析是重要的课题每天每批的掌控与统计分析是重要的课题.20六六.生产管理组织结构与职能生产管理组织结构与职能.1.1.一般生管部门包括一般生管部门包括计划与控制计划与控制委外加工委外加工以及仓库以及仓库采采购等单位购等单位如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手反反之要透过协调之要透过协调才能改善成本才能改善成本相信有形相信有形无形的成本增加许无形的成本增加许多多.2.2.担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实.3.3.生管部的成员生管部的成员必须要有冷静清晰的头脑必须要有冷静清晰的
24、头脑要有上进进取的心要有上进进取的心要有责任感要有责任感以及要专心与积极以及要专心与积极.4.4.在生管部要做到在生管部要做到“快快狠狠准准”这样公司才能平步青云这样公司才能平步青云.5.5.生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多以及停工以及停工待料待料等等.216.6.生管部对制造之产能生管部对制造之产能设备设备人力要了若指掌人力要了若指掌.7.7.生管部对采购入料到生产制造及出貨要做到即时刚好生管部对采购入料到生产制造及出貨要做到即时刚好才不会造成空間的积压才不会造成空間的积压更不会使資金造成紧张更不会使資金造成紧张.8.8.生管部的物料控
25、制生管部的物料控制要积极主动要积极主动.9.9.生管部在异常的处理上生管部在异常的处理上要比別人快要比別人快才不会造成公司才不会造成公司損失損失.10.10.生管的统计与分析要精确的提供給有关单位生管的统计与分析要精确的提供給有关单位.22七七生产计划与计划控制及管理生产计划与计划控制及管理 7-1.7-1.何谓生产计划何谓生产计划?生产计划生产计划乃是生产与销售部门共同制定乃是生产与销售部门共同制定共同认可之企业共同认可之企业生产经营目标生产经营目标也是生产企业为配合销售计划所作之主要措也是生产企业为配合销售计划所作之主要措施施是企业由各部门职工与生产作业所达成之工作指标是企业由各部门职工与
26、生产作业所达成之工作指标.7-2.7-2.管理管理管理一词乃是运用他人智慧管理一词乃是运用他人智慧整合目标整合目标结合组结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善、织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善、达成达成P-D-C-AP-D-C-A之管理循环之管理循环.237-3.7-3.生产管理作业系统生产管理作业系统 成本控制成本控制 负荷计划负荷计划 绩效评估绩效评估 生产预测生产预测 销售计划销售计划 库存政策库存政策 业务订单业务订单 生产计划生产计划 存量计划存量计划 采购计划采购计划 产能计划产能计划 进度控制进度控制 生产进度生产进度 物料计划物料计划 生
27、产规划生产规划 生产排程生产排程 生产作业生产作业 生产控制生产控制 247-4.7-4.生产计划对产能分析要考虑哪些生产计划对产能分析要考虑哪些生产才能顺畅生产才能顺畅?1.1.要知道做何种产品以及此产品的制造流程要知道做何种产品以及此产品的制造流程.2.2.要知道机器设备的负荷能力要知道机器设备的负荷能力.3.3.要知道产品的总标准时间要知道产品的总标准时间以及每个制程的标准时间以及每个制程的标准时间.4.4.要知道人力负担能力要知道人力负担能力.5.5.要知道材料的准备前置时间要知道材料的准备前置时间.6.6.要知道仓库所需要的场所大小要知道仓库所需要的场所大小(场地负荷能力场地负荷能力
28、).).7.7.要知道模具治具数量要知道模具治具数量.257-5.7-5.人力负荷如何进行分析人力负荷如何进行分析.1.1.依据计划产量依据计划产量标准工时计算所需总工时标准工时计算所需总工时.例例工件工件1工件工件2工件工件3总计总计标标准工准工时时3分分钟钟6分分钟钟12分分钟钟计计划划产产量量1000个个1200个个500个个2700个个需要工需要工时时50小小时时120小小时时100小小时时270小小时时262.2.假设每周工作假设每周工作5 5天天每天工作时间每天工作时间8 8小时小时则则其人员需求为其人员需求为:总工时总工时(每人每天工作时间每人每天工作时间每周工作日每周工作日)(
29、1+)(1+时间宽放率时间宽放率).).时间宽放率时间宽放率=1=1工作时间目标百分比工作时间目标百分比(假设为假设为90%)90%)=10%.=10%.人员需求人员需求=270 (=270 (85)(1+10%)=7.42 85)(1+10%)=7.42 人人 7 7人人.277-6.7-6.机器负荷如何进行分析机器负荷如何进行分析?1.1.首先要把机械设备分类首先要把机械设备分类:例例锣机锣机立铣立铣钻孔钻孔拉锯拉锯弯锯弯锯.等等.2.2.计算每种机器的产能负荷计算每种机器的产能负荷:例例:立铣机每立铣机每6060秒成型秒成型1 1次次每次每次8 8个个(1(1模有模有8 8个个)即每分钟
30、成型即每分钟成型1 1次次.每分钟生产每分钟生产8pcs.8pcs.每天作业时间每天作业时间2424小时小时=1440=1440分钟分钟.工作时间目标百分比为工作时间目标百分比为90%.90%.28时间宽放率时间宽放率=1-=1-工作时间目标百分比工作时间目标百分比=10%=10%锣机有锣机有:15:15台台.开机率开机率90%90%则则1515台台24h24h总产能总产能=每分钟生产量每分钟生产量每天作业时间每天作业时间(1+(1+时间宽放率时间宽放率)机器台数机器台数x x开机率开机率.=81440(1+10%)15 =81440(1+10%)15台台90%90%=115201.1150.
31、9 =115201.1150.9 =141381pcs.=141381pcs.293.3.计算出生产计划期间计算出生产计划期间每种机器每日应生产数每种机器每日应生产数:每种机器设备的总计划生产数每种机器设备的总计划生产数计划生产天数计划生产天数=每日应生每日应生产量产量.4.4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整比较现有机器设备生产负荷和产能调整.每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行调整（加班、日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行调整（加班、增补设备外）增补设备外）.307-7.生产进度
32、控制生产进度控制.生产进度控制生产进度控制是生管单位最重要的课题是生管单位最重要的课题,它从产品下它从产品下达生产指令达生产指令到产品制成的全部生产过程都必须要掌控到产品制成的全部生产过程都必须要掌控,所所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面 1.1.事务进度控制事务进度控制从接单到产销协调从接单到产销协调生产计划的安排，生产计划的安排，物料的分析物料的分析物料的请购物料的请购订购等订购等.2.2.采购进度控制采购进度控制采购从接到请购单采购从接到请购单即要必须选择配即要必须选择配合的供货商合的供货商然后比价然后比价议价议价采购采购跟催等进度控制跟催
33、等进度控制并且外协加工的进度也要追踪控制并且外协加工的进度也要追踪控制.313.3.进货检验进度控制进货检验进度控制物料入厂后进行检验与试验物料入厂后进行检验与试验还有异常还有异常情况必须在限定的时间内完成情况必须在限定的时间内完成.4.4.生产进度控制生产进度控制生产时的进度生产时的进度由制造部门管理人员不时反由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员馈给计划部门人员作为适当调整进度作为适当调整进度.以上以上4种方式的进度控制种方式的进度控制要做到位要做到位责任感责任感 积极度积极度 协调协调 合作合作等须完全发挥等须完全发挥.才能达才能达到好的成果到好的成果.327-8.7-8.身为生管部主
34、管身为生管部主管/经理与人员的你要如何做经理与人员的你要如何做才才能满足客户的要求与老板的希望能满足客户的要求与老板的希望.1.1.在第一节我们谈到生管计划与安排以及物控提出请购后在第一节我们谈到生管计划与安排以及物控提出请购后即谈一些组织职能即谈一些组织职能人机负荷问题人机负荷问题以及在计划中的相关以及在计划中的相关问题问题现这一节再连贯第一节未完成的部份现这一节再连贯第一节未完成的部份.2.2.生产计划人员依据产销协调后的讯息生产计划人员依据产销协调后的讯息把已登记好的订单把已登记好的订单做整理调整做整理调整并且依据查核调查各项有关的条件排出周计并且依据查核调查各项有关的条件排出周计划或月
35、计划给相关部门划或月计划给相关部门.3.3.当周计划或月计划排定后当周计划或月计划排定后物控人员要展开追踪物控人员要展开追踪统计物统计物料进厂状况料进厂状况并每天与主管并每天与主管计划人员做协调与报告计划人员做协调与报告.334.4.当产销协调中有新品的部份当产销协调中有新品的部份开发技朮部资料未完全准备好，开发技朮部资料未完全准备好，物控人员要紧密的跟催物控人员要紧密的跟催且要以能准时出货为原则且要以能准时出货为原则万一资万一资料无法完成料无法完成必须要求技朮开发给样品或草图才能满足交期必须要求技朮开发给样品或草图才能满足交期.5.5.计划人员在安排生产中计划人员在安排生产中要注意到公司场地
36、问题所以排单生要注意到公司场地问题所以排单生产中产中对物料空间的掌控与成品的场地掌控，要加强供货商对物料空间的掌控与成品的场地掌控，要加强供货商与业务间的合作与业务间的合作二方面做的好二方面做的好公司的效率与品质是不用公司的效率与品质是不用烦脑的烦脑的.6.6.生管计划主管生管计划主管每天要与各车间主任以上干部召开生产会议，每天要与各车间主任以上干部召开生产会议，时间大约时间大约1010分钟分钟3030分钟分钟而不影响上班的指挥而不影响上班的指挥,(,(时间开会不时间开会不是早上就是下午是早上就是下午一般这种时间都利用上班前半小时一般这种时间都利用上班前半小时或是或是下班后半小时下班后半小时因
37、参加这种生产会议的是公司主要干部因参加这种生产会议的是公司主要干部所所以不会与不能计较时间以不会与不能计较时间).).347.7.在开会时在开会时每个部门的主管或派来开会的人员每个部门的主管或派来开会的人员对单位的进度对单位的进度要依据批号交货状况要依据批号交货状况收货状况收货状况生产状况生产状况质量状况质量状况技朮技朮状况状况等提出等提出由主管与发生单位共同解决由主管与发生单位共同解决无法立即解决无法立即解决的必须会后通知相关人员在另一个时间开会解决的必须会后通知相关人员在另一个时间开会解决紧急的当天紧急的当天处理处理可稍缓的隔天处理可稍缓的隔天处理.例如例如供货商的品质与技朮问题供货商的品
38、质与技朮问题.8.8.生管人员生管人员主管每天要利用主管每天要利用30903090分钟召开生产分钟召开生产物料物料外协外协等进度会议等进度会议为什么每天早上或下午有生产为什么每天早上或下午有生产10301030分钟的会议分钟的会议生管还要自己开生管还要自己开主要生管必须要掌控一切的进度主要生管必须要掌控一切的进度有些单位有些单位会有报喜不报忧会有报喜不报忧以及不按照计划生产或入料以及不按照计划生产或入料所以主管要每所以主管要每天对计划与物控及外协负责的人员进行追踪掌控天对计划与物控及外协负责的人员进行追踪掌控(尤其很乱的尤其很乱的公司或是旺季的时候公司或是旺季的时候是必要的是必要的但公司正常后
39、但公司正常后每个单位都每个单位都要有共识要有共识可以减少到每周可以减少到每周2 2天天再少是不可以的再少是不可以的).).359.9.生管人員要掌控生管人員要掌控必须到现场与车间班组长必须到现场与车间班组长主任主任做追踪确认做追踪确认,尤其前段尤其前段(白身白身)更须到现场了解核对更须到现场了解核对后段人员要掌控进度与物料状况后段人员要掌控进度与物料状况在开会时都非常在开会时都非常清楚才不会有问题清楚才不会有问题.10.10.生管人员要掌控各项产品进度生管人员要掌控各项产品进度必须要用表格填必须要用表格填写跟催写跟催,并作统计分析并作统计分析.例如例如:负责白身进度的前段人员负责白身进度的前段
40、人员必须要绘好工序流必须要绘好工序流程程,并填好各项数量与工时并填好各项数量与工时每天必须到现场核对确每天必须到现场核对确认不可只看生产日报表就算正确认不可只看生产日报表就算正确当进度有落后时当进度有落后时应与班应与班组长协调组长协调班组长无法解决的班组长无法解决的立即反立即反应车间主任解决应车间主任解决.3611.11.生产计划时有用专案的订单生产计划时有用专案的订单生管人员必须绘表统生管人员必须绘表统计每天呈报主管告之进度状况计每天呈报主管告之进度状况直到该专案结束直到该专案结束.12.12.物控人员对生产计划进度所有的产品必须做物料跟物控人员对生产计划进度所有的产品必须做物料跟催催在跟催
41、中发现物料欠料时必须填写欠料明细表给在跟催中发现物料欠料时必须填写欠料明细表给采购人员采购人员采购人员收到欠料单后采购人员收到欠料单后必须立即与供供必须立即与供供应商作交期确认应商作交期确认然后采购必须在然后采购必须在1 1个小时内在欠料个小时内在欠料单上填好交货时间单上填好交货时间(要注明几点入厂要注明几点入厂),),这时物控人这时物控人员要员要COPYCOPY一一份欠料表给公司主管生产的领导份欠料表给公司主管生产的领导,必要的必要的时候也可直接给总经理时候也可直接给总经理办公室与车间分开两地办公室与车间分开两地要要以传真方式报告欠料状况以传真方式报告欠料状况.3713.13.物控人员除核对
42、确认入料状况与请购物料外物控人员除核对确认入料状况与请购物料外最主要的是最主要的是还要核对采购的订单是否依据请购数购买还要核对采购的订单是否依据请购数购买要做追踪要做追踪.14.14.负责委外加工的人员负责委外加工的人员必须针对前段的进度做追踪与统计必须针对前段的进度做追踪与统计而且还要对外协厂的配合处理进度做调度与执行而且还要对外协厂的配合处理进度做调度与执行以及要知以及要知道后段的进度道后段的进度几时需要做组装几时需要做组装都必须要掌控的刚刚好都必须要掌控的刚刚好.15.15.生管人员负责组装生管人员负责组装(组立组立包装包装)的人员的人员更要知道生产线更要知道生产线的状况的状况当这批在组
43、装时当这批在组装时下批或再下批的物料状况即要跟下批或再下批的物料状况即要跟踪仓管员踪仓管员物控员物控员委外加工委外加工及各段负责生管的人员及各段负责生管的人员每每天协调与互动都必须要紧密的天协调与互动都必须要紧密的积极的积极的主动的主动的这样才能这样才能完成生产计划不断线不缺料的状况完成生产计划不断线不缺料的状况.3816.16.生管人员各自负责的工作生管人员各自负责的工作不是只有追踪物料进度不是只有追踪物料进度还要协助生产的异常处理还要协助生产的异常处理并重大的问题要反应主并重大的问题要反应主管管并联络相关人员进行异常处理并联络相关人员进行异常处理.17.17.对于统计追踪的进度发现落后的时
44、候对于统计追踪的进度发现落后的时候要求生产车要求生产车间必须加班间必须加班不可以没有反应不可以没有反应.18.18.生管部全体人员生管部全体人员对所安排的计划要全力完成对所安排的计划要全力完成力力求做到不变更计划求做到不变更计划当然生管部人员也不是神仙当然生管部人员也不是神仙,也也要相关单位主动积极的配合要相关单位主动积极的配合虽然不是你的工作也要虽然不是你的工作也要对自己单位的工作进度主动与他单位反应对自己单位的工作进度主动与他单位反应共同完成共同完成所有计划所有计划.397-9.7-9.短期的生产能力如何调整：短期的生产能力如何调整：1.1.加班，二班制、三班制或增加设备等加班，二班制、三
45、班制或增加设备等.2.2.培训员工的熟练操作程度，增加临时工人培训员工的熟练操作程度，增加临时工人.3.3.在增家临时工人未完成前，动员间接员工，使全厂动起来在增家临时工人未完成前，动员间接员工，使全厂动起来.4.4.一些利润较低或技术较难的产品给予外包一些利润较低或技术较难的产品给予外包.7-10.7-10.销售计划不良与生产计划会产生什么后果：销售计划不良与生产计划会产生什么后果：1.1.销售计划不完善，会产生相关材料的数量、交期不准确，并把交期也销售计划不完善，会产生相关材料的数量、交期不准确，并把交期也延期延期.2.2.销售计划不准确，机器设备未能充分的准备，产能无法提示销售计划不准确
46、，机器设备未能充分的准备，产能无法提示.3.3.销售季节的淡旺季预测不准确，会造成人力缺乏、过剩，品质、成本销售季节的淡旺季预测不准确，会造成人力缺乏、过剩，品质、成本等重大影响等重大影响.4.4.随时插单，会造成生产计划的乱与相关单位的应变无法适应而使交期随时插单，会造成生产计划的乱与相关单位的应变无法适应而使交期乱透，生产乱透乱透，生产乱透.407-11.7-11.月出货计划与月生产计划应如何协调：月出货计划与月生产计划应如何协调：限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与生限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与生管部门的月生产计划往往不可能完全一致的，生管部门
47、根据人力负管部门的月生产计划往往不可能完全一致的，生管部门根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素，进行适当的调整与荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素，进行适当的调整与安排，来满足销售部门对客人的须求，因此出货计划与生产计划协安排，来满足销售部门对客人的须求，因此出货计划与生产计划协调的方面主要有：调的方面主要有：1.1.要出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出要出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出那些订单那些订单.2.2.要出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些要出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些是客户
48、协调是客户协调.3.3.要出哪些产品：选择出哪些产品最有利要出哪些产品：选择出哪些产品最有利.4.4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排.5.5.总数量是多少总数量是多少.6.6.须有保留的时间，以利于紧急插单使用须有保留的时间，以利于紧急插单使用.417-12.7-12.周出货计划与生产计划应如何协调：周出货计划与生产计划应如何协调：一般周生产计划的准确性非常高，否则没有充裕的时间进行修一般周生产计划的准确性非常高，否则没有充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划基础上进行充分的协调，正和调整，周生产计划应在月生产计划基础上进行充分
49、的协调，并且要考虑到以下因素：并且要考虑到以下因素：1.1.人力是否充足，不足的话加班、倒班、增加临时工、直落人力是否充足，不足的话加班、倒班、增加临时工、直落加班是否可解决加班是否可解决.2.2.机器设备、模具是否备好，负荷量是否可满足与超出，产机器设备、模具是否备好，负荷量是否可满足与超出，产能是否可达到，无法达到，外包是否可解决能是否可达到，无法达到，外包是否可解决.3.3.物料是否全部到位，未到位是否可在把握的时间里到位物料是否全部到位，未到位是否可在把握的时间里到位.4.4.工艺流程是否有问题，若有问题是否在规定时间内解决工艺流程是否有问题，若有问题是否在规定时间内解决.5.5.环境
50、是否影响生产品质的要求环境是否影响生产品质的要求.427-13.生产计划的作用有哪些：生产计划的作用有哪些：一般生产部都会预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安一般生产部都会预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各车间可以很容易控制生产进度。早在排好了工作进度，因此各车间可以很容易控制生产进度。早在生产排程计划定案前，就会把所有问题解决掉，因此可节省时生产排程计划定案前，就会把所有问题解决掉，因此可节省时间与成本。生产计划有以下作用：间与成本。生产计划有以下作用：（1 1）对每个部门的工作负担，一目了然）对每个部门的工作负担，一目了然.（2 2）机器、设备模具数须多少，