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1、1行业分析提纲-应用于咨询销售工作新华信管理咨询公司北京 上海 广州2023年5月14日2 产业分析 市场规模与增长率 各产品的规模与增长率 产业的组织状况 产业的SCP分析 产业的五力分析 产业变化的驱动力与趋势 主要公司（行业前10%）分析 各公司基本情况 股权结构与组织结构 经营状况 财务状况 业务/产品组合 各业务的销售额/利润 竞争地位 市场中主要公司与指标 各公司的增长率比较 各公司的实力 各公司的市场竞争地位 各公司的发展趋势 各公司可能面临的主要问题与解决方案3XX市场发展迅速年均增长率38.6%连续15年高于国民经济增长速度，“七五”、“八五”、“九五”时期比国民经济年增长速
2、度分别高出10个、20个、30个百分点资料来源：4各种XX产品市场增长率不同Unit:thousand tons374.7388.4423.4457.7493.4532.8CAGR(1996-2001E)7%30%15%-6%5XX产业趋向规模化、集中化19941998年前20XX产量和全国总产量比较（万吨）年均增长率1994 1995 1996 1997 19981200 1080 883 949 629181 226 317 44150517.53%29.24%前20强产量全国总产量6XX行业的SCP分析S 结构 C 行为 P 绩效 XX占主导地位的多家公司竞争的格局国家政策逐渐开放WTO
3、XX开始提高服务质量，加强管理，降低价格众多的各种类型的公司开始蜂拥而入XX产业行业的特征需要大量的资金投入。但高增长性和高利润性使这些公司有利可图外部冲击资料来源：网站搜索，内部分析7XX行业的五力分析供应者力量 酒业的粮食消耗问题受到重视潜在进入者受到白酒业高利润的吸引，有一部分准备进入的未来竞争者替代品洋酒，软饮料，啤酒，果酒，假冒伪劣产品都在侵蚀白酒市场购买力近几年消费者人均收入、可支配收入并没有明显上升业内竞争者各厂家在地方市场，全国市场展开激烈竞争造酒受到一定限制潜在竞争加剧原本属于白酒的一部分市场被分割白酒的消费在减少市场竞争激烈状况后果资料来源：KFJ营销咨询报告8产业变化的驱
4、动力与趋势原材料 生产 销售 分销_ 趋势(trends)：驱动(drivers)：_ _ _ _ _ _ _ 9 产业分析 市场规模与增长率 各产品的规模与增长率 产业的组织状况 产业的SCP分析 产业的五力分析 产业变化的驱动力与趋势 主要公司（行业前10%）分析 各公司基本情况 股权结构与组织结构 经营状况 财务状况 业务/产品组合 各业务的销售额/利润 竞争地位 市场中主要公司与指标 各公司的增长率比较 各公司的实力 各公司的市场竞争地位 各公司的发展趋势 各公司可能面临的主要问题与解决方案10A公司股权结构与组织结构11A公司经营状况销售额（亿元）A公司历年销售额变化1988在全国第
5、五届评酒会上被评为国优质名酒,树立起A公司的品牌形象19921992年以一则“A公司酒,让人想家”的广告,成为家喻户晓的品牌1996年白酒市场走向成熟并开始萎缩,A公司的销售受到影响,整体效益下滑随着低度酒，大陶A公司的推出，A公司的销售达到历史顶峰1997年开始白酒行业竞争加剧,品牌效应下降，A公司销售继续下滑12A公司财务状况13业务/产品组合市场增长率市场份额明星现金牛瘦狗问题低高低高业务 A业务B14各业务的销售额/利润资料来源：内部分析15 产业分析 市场规模与增长率 各产品的规模与增长率 产业的组织状况 产业的SCP分析 产业的五力分析 产业变化的驱动力与趋势 主要公司（行业前10
6、%）分析 各公司基本情况 股权结构与组织结构 经营状况 财务状况 业务/产品组合 各业务的销售额/利润 竞争地位 市场中主要公司与指标 各公司的增长率比较 各公司的实力 各公司的市场竞争地位 各公司的发展趋势 各公司可能面临的主要问题与解决方案16XX市场构成-主要XX厂家IHGFEDCAB469,300 吨 475,730 吨 132 亿元53 亿元 926,502 元产量 销售量 销售收入 利税总额 人均创利税17Gaining share30%30%15%15%各厂家XX增长速度XX产量增长率Losing shareD(16%)B(5%)各公司的增长率比较EC(11%)A(1%)18说明
7、：权数合计100；评分：优为5分，良为4分，一般为3分，差为2分，很差为1分 企 业比较项权 重A 公司B 公司 C 公司 D 公司生产能力营销（销售）能力财务（融资）能力研发能力质保能力 合 计303020101033434545444335553554评分(1)(3)(1)*(3)(1)*(4)(2)(4)(5)(1)*(2)90 90 80 30 40 150 120 100 40 40 120 90 60 50 50330 100 450 370 430评分 评分 评分(1)*(5)150901005040运用KSFs衡量各公司的实力（KSFs不应超过四个）19XX市场竞争地位资料来源
8、：(圆圈大小代表销售额）0%30%60%90%0 4 6 8 10市场份额企业实力BAGFCD20各公司满足客户需求程度分析客户关注程度CBA资料来源：内部分析21运用“三四规则”评价各公司的发展趋势51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者MS（#1）=4*MS（#3）资料来源：内部分析22 产业分析 市场规模与增长率 各产品的规模与增长率 产业的组织状况 产业的SCP分析 产业的五力分析 产业变化的驱动力与趋势 主要公司（行业前10%）分析 各公司基本情况 股权结构与组织结构 经营状况 财务状况 业务/产品组合 各业务的销售
9、额/利润 竞争地位 市场中主要公司与指标 各公司的增长率比较 各公司的实力 各公司的市场竞争地位 各公司的发展趋势 各公司可能面临的主要问题与解决方案23各公司主要问题与解决方案主要问题 解决方案abc def24竞争对手分析方法论 25竞争对手分析步骤1、选择竞争对手；2、竞争对手要素分析26一、竞争对手的选择：1、选择目前重要的竞争对手；2、预测潜在的竞争对手：不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司；进入本行业便可获得协同效应的公司；其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司；可能前向整合或后向整合的客户或经销商。3、被收购的弱小企业。27二、竞争对手分析内容：能力影响竞争对手的
10、行动能力和处理产业事件的能力。其他的三个因素影响竞争对手反击的可能性、时间、性质和强烈程度。什么驱使着竞争对手：竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。28二、竞争对手分析内容（竞争对手的目标和战略定位）什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手
11、对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。业务单位的目标：竞争对手公开和未公开的目标是什么？竞争对手如何权衡目标的？竞争对手对于风险的态度如何？竞争对手的真实的使命与愿竞和价值观是什么？公司倾向什么？竞争对手的组织运行规则（结构）是什么？关键绩效领域是什么？竞争对手的激励机制是什么？他们如何从回报的角度考虑对事件的反应？竞争对手的成本费用结构是什么？库存如何？竞争对手的领导阶层是什么？倾向及背景如何？权力斗争情况如何？公司商务行为约束是什么？公司市场行为的选择余地多大？29二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争对手
12、在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。业务单位的母公司的目标（当该业务在母子公司体制中时）母公司竞争情况如何？对该业务短期的经营要求是什么？母公司公司的总目标是什么？母公司要求该业务单位做什么？将业务单位的定位是什么（基础业务还是边缘业务）；母公司为什么要经营这项业务（剩余生产能力、纵向整合需要、开发分销渠道还是加强销售力量）；该业务在业务组合中的地位如何（纵向整合、互相补偿、
13、分担分享研究开发等；母公司高层领导持有何种价值观？母公司对该业务的基本战略是什么？母公司对该项业务的限制是什么？（制度、操作程序）母公司的组织结构体现了该业务在公司何种地位和目标？母公司对于该业务的管理政策是什么？（考核激励、人员任免、法律规范）母公司是否有高层领导对该业务有特殊联系。30二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。业务
14、组合分析和竞争对手的目标：（当竞争对手是多角化的公司时）该公司是如何划分业务体系的？划分标准是什么？哪些业务被看做摇钱树？哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？哪些是最有前途的领域？业务组合中有很多的杠杆作用？这些业务经营的好坏对整个公司的稳定性、收益、现金流量、业务增长和成本都起到什么作用？31二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容
15、易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。对自己和产业的假设将决定行为方式和对事物反应的方式，即盲点和偏见，为他人提供了战略契机:在竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其暗示中，竞争对手表现出产品、产品质量、技术尖端性及产品的主要方面对相对地位有何种认识？把什么看成优势/劣势？竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是否具有很强的历史感情上的渊源？他们强调哪些方面：产品设计方法、产品质量要求、制造场所、分销渠道。是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观和准则？竞争对手对产品需求和产业趋势
16、显著性的看法怎样？竞争对手对竞争者们的态度如何？是高估还是低估？竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是什么？如“各个公司产品必须是齐备的、顾客是内行、公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的生产系统”？公司需要有许多代理商”？竞争对手的假设反映在现行战略里并受对战略的影响？准确性如何。32二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有
17、效的报复。竞争对手惯性:与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场状况？并推测未来？竞争对手历史情况分析？失败和成功的记录？竞争对手的关键绩效领域？竞争对手的行为特点：理性的、感性的、缓慢的、迅速的。公司领导人的职能背景是判断经营方向、执行相应目标的关键？公司领导班子的假设、行为是个人经历的延续或大型变化？高层领导的过去为之服务的产业的竞赛规则和战略方法往往是现在行为的参考。33二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争
18、对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。现行战略：战略识别方法：各个业务及职能领域的经营方针以及联系方式。通过行为方式来判断。34二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。能力：能力：企业的强项和弱项之所在：产品：每一个细分市场中，用户眼中的产品地位；产品系列的宽度和深度。代理/分
19、销渠道：渠道的覆盖面和质量；渠道关系网络的实力；为销售渠道服务的能力。营销与销售：营销组合诸方面要素的技能水平；市场调查与新产品开发的技能；销售队伍的培训及其技能。运行：生产成本情况-规模经济、经验曲线、设备新旧情况 设施及设备的灵活性、先进性；专用技术及成本优势；生产能力扩充、质量控制、设备安装的技能；工厂所在地的劳动力情况；原材料情况；纵向整合情况。研究与工程能力 专利和版权；企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造）研究与开发人员的创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能；与外部研究工程的接触（供方、客户、承包商）35二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争
20、对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。能力：能力：企业的强项和弱项之所在：总成本 总相对成本；与其他业务分担的成本与活动；竞争对手在何处形成规模或其他成本状况的至关重要的因素；财务实力：现金流动 短期和长期的借贷能力（相对债务/权益比例）在可预见的将来获取新增权益资本的能力 管理财务的能力：谈判、融资、信贷、库存、应收帐款 组织 组织中价值观的统一性和目标的明确性；对组织近
21、期要求带来的负担 组织安排与战略的一致性。36二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。能力：能力：企业的强项和弱项之所在：综合管理能力CEO 的综合素质和激励能力 协调具体部门的能力 管理层面所受到的培训、年龄和职能方向 管理深度 管理的灵活性和适应性 公司业务组合：公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力；
22、公司补充和加强业务单位的能力 其他人员流动获取其他资源的途径。37二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。能力：能力：核心能力：竞争对手在各个职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处是什么？竞争对手在战略一致性检测方面表现怎么样？随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随着时间的延长是增长是减弱？成长能力：若竞争对手
23、有所长，其能力是增加还是减少？在哪些领域？在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？从财务角度，竞争对手在哪些方面能持续增长？如果使用DUPONT 方法分析，他随着产业的增长而增长吗？快速反应能力：竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即发生进攻的能力如何？这将由下述因素决定：自由现金储备；留存现金借贷能力；厂房设备的余力：定型的尚未推出的新产品。38二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做
24、什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。能力：能力：适应变化的能力：竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？这些将影响其对变化的可能反应。竞争对手适应各个职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如，竞争对手是否能适应：成本竞争；管理更复杂的产品系列；增加新产品；服务方面的竞争；营销活动方面的升级。竞争对手能否对外部事件作出反应，诸如：持续的通货膨胀；技术革命引起对现有厂房设备的淘汰；经济衰退；工资率上升；最有可能出现的会影响该业务的政府条例。竞争对手是否面临退出壁垒？竞争对手是否与母公司其他业务单位共用生产设施、销售队伍、或
25、其他设备人员。持久力：现金储备；管理人员协调统一；财务目标的长远眼光；较少受股票市场的压力。39二、竞争对手分析内容什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。竞争对手反击概要：攻击行动：竞争对手的可能发起的战略变革：对现有地位满意度：将竞争对手目标与现有地位比较。可能采取的行动：竞争对手最有可能做什么样的变革？行动的力度和严肃性。防御能力：脆弱性：竞争对手对哪些方面最容易手内外部的影响。刺激性行动：竞争对手的痛点？哪些行动最容易最初竞争对手的报复性行动？竞争的效果：竞争对手哪些行动最容易使竞争对手的行动受到破坏。事件 竞争对手对事件的脆弱程度事件遭受竞争对手进行报复的程度竞争对事件报复的有效性列举我们公司所有可能的选择：充实产品系列：提高产品质量与服务；降价和成本竞争列举可能环境变化：主要原材料上升；销售量下降买方成本意识的增强。