供应链环境下的管理概论.ppt

《供应链环境下的管理概论.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链环境下的管理概论.ppt（133页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、18 五月 2023供应链环境下的管理概供应链环境下的管理概论论内容提要第1节 供应链管理引论第2节 供应链环境下的物流管理第3节 供应链环境下的采购管理第4节 供应链环境下的库存管理第一节第一节 供应链管理的产生供应链管理的产生消费需求的变化消费需求的变化个性化个性化及时化及时化平民化平民化便利化便利化资源获取的难度，竞争加剧资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化制造全球化与贸易自由化市场环境的变化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求社会利益的压力，如环保要求C CustomerustomerC Competitionompetit

2、ionC Changehange3C第一节 供应链管理的产生 市场环境市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 生产方式：生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织：管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想：管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：竞争模式：以规模求效益 信息与系统的特征：信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系：企业与社会的关系：以企业为中心 企业与企业的关系：企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系 2.传统管理模式所具有的主要特征传统管理模式所具有的主要特征第一节 供应链管理的产生 在这种思

3、想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了在企业的运作模式上，采用了“高度自制高度自制”的策略，一个企的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：这就是人们说的：“大而全大而全”、“小而全小

4、而全”的的“纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化”管理模式管理模式 (Vertical Integration)第一节 供应链管理的产生增加企业投资负担增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中的交易费用，但实际情况，

5、中国电子商务只能节省国电子商务只能节省11.61%的交易费。的交易费。3.传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端第一节 供应链管理的产生三、竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化居民消费水平低高基于成本的竞争基于成本的竞争 基于质量的竞争基于质量的竞争 基于柔性的竞争基于柔性的竞争 基于时间的竞争基于时间的竞争 基于服务的竞争基于服务的竞争 基于环保的竞争基于环保的竞争 质量质量 品种品种 环保环保 信誉信誉 交货期交货期 价格价格 因素因素因素因素 竞争的方式竞争的方式竞争的方式竞争的方式竞争方式的变化趋势第一节 供应链管理的产生典型的生产方式典型的生产

6、方式影响因素影响因素影响因素影响因素企业竞争的方式企业竞争的方式企业竞争的方式企业竞争的方式典型的生产方式典型的生产方式典型的生产方式典型的生产方式价格价格基于成本的竞争基于成本的竞争大量生产大量生产质量质量基于质量的竞争基于质量的竞争精细生产精细生产品种品种基于柔性的竞争基于柔性的竞争集成制造集成制造时间时间基于时间的竞争基于时间的竞争敏捷制造敏捷制造信誉信誉基于服务的竞争基于服务的竞争大量定制大量定制环保环保基于环保的竞争基于环保的竞争绿色制造绿色制造第一节 供应链管理的产生观察大量生产减少浪费精细生产 全面质量管理不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理第一节 供应链

7、管理的产生 从从20世纪世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化横向一体化”的管理热潮。的管理热潮。许多企业将原有的非核心许多企业将原有的非核心业务外包业务外包(Outsourcing)(Outsourcing)出去，出去，自己集中资源发展自己集中资源发展核心能力核心能力，通过共同的市场利益和业务结，通过共同的市场利益和业务结成成战略联盟战略联盟占据竞争中的主动地位。占据竞争中的主动地位。从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化 Vertical Integration Horizontal Integration

8、从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转化转化从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生产转化的设计、开发与生产转化 供应链管理供应链管理“横向一体化横向一体化”的代表的代表管理模式的转变管理模式的转变第一节 供应链管理的产生四、扩展企业扩展企业的定义扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商包括采购公司和供应商(一个或多个一个或多个)，他们通过紧密合，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。作来实现最大化的利润分配。扩展企业的理论模型扩展企业的理论模型vv

9、传统制造模式下的扩展企业模型传统制造模式下的扩展企业模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户第一节 供应链管理的产生传统制造模式下的扩展企业模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制第一节 供应链管理的产生扩展企业的扩展企业的目标-缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期-提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争-采用更广泛的产品周期的概念-形成更为有效的组织和系统扩展企业的特征扩展企业的特征-核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供

10、应商和服务提供商。-扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。-为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。第一节 供应链管理的产生供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享共享共享共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应

11、战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用供应链管理最关键的是需要采用集成集成的思想和方法，而的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过供应链管理具有更高的目标，通过管理库存管理库存和和合作关系合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。五、供应链管理模式的产生与发展五、供应链管理模式的产生与发展供应链快速反应快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用

12、电子商务并行的产品开发第一节 供应链管理的产生制造资源计划(MRPII)推动式系统推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短企业运作管理模式的变革供应链管理产生第二节 供应链基本概念供应链供应链(Supply Chain)是是围绕核心企业围绕核心

13、企业,通过对信息流、通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个最终用户连成一个整体的功能网链结构整体的功能网链结构。*注：国内有人将国内有人将Supply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”，国外也，国外也有人使用有人使用Supply/Demand Chain一、供应链的概念一、供应链的概念第二节 供应链基本概念供应链结构示意图供

14、应商供应商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 客户客户第二节 供应链基本概念供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品第二节 供应链基本概念二、供应链的结构模型供应链系统的分层结构第二节 供应链基本概念案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保

15、证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。第二节 供应链基本概念总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链在温哥华完成效果：效果：服务水平为服务水平为98%，各成品配送中心保持，各成品配送中心保持5周的库存量，节省周

16、的库存量，节省3000万美元万美元第二节 供应链基本概念三、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求有效性供应链和反应性供应链有效性供应链体现物理功能、低成本，适合功能型商品反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求，适合创新型商品第二节 供应链基本概念第二节 供应链基本概念四、供应链的特征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 动态性 节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求 用户拉动交叉性众多供应链交叉结构第三节 供应链管理概述供应链管理是借助是借助信息技术信息技术(IT)(IT)和和管理技术管理技术，将供应

17、，将供应链上业务伙伴的链上业务伙伴的业务流程相互集成业务流程相互集成，从而有效地管理，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的的全过程全过程，在提高，在提高客户满意度客户满意度的同时，降低整个系统的同时，降低整个系统的的成本成本、提高各企业的效益。、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。效率，注重企业之间的合作。一、供应链管理的概念一、供应

18、链管理的概念 (Supply Chain Management)第三节 供应链管理概述供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对供应方运作的管理对需求方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语是一个比供应链管理更狭义的术语物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理采购管理库存管理库存管理运作计划与控制运作计划与控制分销管理等分销管理等。集成化供应链管理同步化、集成化生产计划计划基于Internet/Intranet的全球信息信息网络（信息共享）各种技术支持回流回流供应供应生产作业物流物流

19、需求需求第三节 供应链管理概述二、供应链管理涉及的内容第三节 供应链管理概述核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理第三节 供应链管理概述供应链管理的理念强调核心竞争力强调核心竞争力资源外用资源外用(Outsourcing)合作性竞争合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成物流、

20、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标延迟策略延迟策略(Postponement)更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要缩短物流周期与缩短制造周期同等重要三、供应链管理的特点三、供应链管理的特点第三节 供应链管理概述供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统传统的供应系统(Logistics后勤体系)是是“从采购到销售从采购到销售”，供应链是供应链是“从需求市场到供应市场从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新

21、。供应链应是集成系统。第三节 供应链管理概述 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的日本学者借助足球比赛中的“中场中场”一词，把处于最终装配一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间

22、的竞争 供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛起正在崛起 第四节 实施供应链管理的意义库存成本高：库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元亿美元;物流周期长：物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。天。物流周期占交货期比例大：物流周期占交货期比例大：在英国举办的在英国举办的98供应链管理专题会供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在

23、他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要天时间，而产品加工只需要45分钟。分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大 物流支出大：物流支出大：物流支出大：物流支出大：1998199819981998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费运输

24、商品方面花费运输商品方面花费运输商品方面花费6700670067006700亿美元亿美元亿美元亿美元(占占占占GDPGDPGDPGDP的的的的10.5%);10.5%);10.5%);10.5%);一、实施供应链管理的必要性一、实施供应链管理的必要性第四节 实施供应链管理的意义二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求第四节 实施供应链管理的意义啤酒游戏啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果的模拟结果第四节 实施供应链管理的意义三、物流与企业竞争力物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10

25、%资金周转率仅为1.2成本成本时间时间供应商供应商顾客顾客采购采购生产经营生产经营分销分销物流物流,信息流信息流返回物流返回物流,信息流信息流企业企业物流服务市场物流服务市场物流服务市场物流服务市场第四节 实施供应链管理的意义决定产品最终竞争力的冰山现象决定产品最终竞争力的冰山现象第四节 实施供应链管理的意义四、我国的物流成本物流时间是加工和制造时间的9倍效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的4倍成本高直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%全社会物流费用占GDP的20%2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2001

26、年全社会物流费用19187 亿，GDP为95933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿第四节 实施供应链管理的意义我国库存占GDP的比例大库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%物流对资金周转率的影响周转慢资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次第四节 实施供应链管理的意义降低成本库存下降库存下降10-15%减少削价处理的损失减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性改进交付可靠性99-99.9

27、%缩短交付时间缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴五、实施供应链管理的效益五、实施供应链管理的效益结论供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化结论为什么要搞供应链管理提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方结论供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体

28、化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理 第二讲 供应链环境下的物流管理 一、物一、物 流流 (physical(physical distribution/logistics)distribution/logistics)物流的定义物流的定义 “物流是为了满足顾物流是为了满足顾客需求而进行的对货物、客需求而进行的对货物、服务及信息从服务及信息从起始地到起始地到消费地消费地的流动过程，以的流动过程，以及为有效、低成本地进及为有效、低成本地进行

29、而从事的计划、实施行而从事的计划、实施和控制行为和控制行为”。-美国物流管理协会美国物流管理协会（19991999）PERSIL30C40C60C95CNeuJa生产生产 包装包装上托盘上托盘成品进入成品进入企业仓库企业仓库三次运输三次运输货架陈列货架陈列JaPERSIL30C40C60C95CNeu商店提货商店提货一次运输一次运输搬运搬运上托盘上托盘二次运输二次运输提货提货l原材原材料料l 标准件标准件l辅材辅材l 通用件通用件l生产物流生产物流顾客顾客l 废废弃弃l 回回收收l废弃物物流废弃物物流l社会物流社会物流销售物流销售物流REWE商品进入商店商品进入商店二、物流管理流程二、物流管理

30、流程三、物流的活动要素及其设施三、物流的活动要素及其设施搬运搬运 链式搬运链式搬运l通过承载链实现物料搬运通过承载链实现物料搬运链式搬运装置链式搬运装置轨道式搬运车轨道式搬运车自动搬运车自动搬运车 包装包装 包装机械包装机械包装容器包装容器集装箱集装箱包装容器包装容器集货箱集货箱流通加工流通加工 分拣作业分拣作业海尔立体仓库海尔立体仓库伊利液态奶仓库伊利液态奶仓库托托 盘盘叉叉 车车码码 垛垛冷藏车冷藏车信息处理中心信息处理中心四、物流的发展状况四、物流的发展状况 世界物流的发展世界物流的发展中国物流的发展中国物流的发展世界物流的发展状况世界物流的发展状况 2000年年全全球球物物流流总总支支

31、出出为为3.75万万亿亿美美元元，其其中中第第三三方方物物流流市市场场份份额额为为2,070亿亿美美元元，占占5.5。2002年年全全球球物物流流支支出出达达4万万亿亿美美元元，第第三三方方物物流流达达到到2,810亿亿美美元元，占占7%,年年均均增增长长率率约约13。71%的德国企业和的德国企业和53%的美国企业把物流的美国企业把物流放在企业经营第一或第二的位置放在企业经营第一或第二的位置。中国物流的发展状况中国物流的发展状况 全社会物流总额预计可达全社会物流总额预计可达3838万亿元，万亿元，增幅在增幅在30%30%左右；社会物流增加值增长左右；社会物流增加值增长8.4%8.4%左右左右;

32、物流用固定资产投资增长物流用固定资产投资增长20%20%左左右。物流企业和企业物流都有较大发展，右。物流企业和企业物流都有较大发展，为物流产业提供配套服务的基础设施建设、为物流产业提供配套服务的基础设施建设、物流技术与装备、物流信息与咨询、物流物流技术与装备、物流信息与咨询、物流地产等相关的产业和企业也取得了较快的地产等相关的产业和企业也取得了较快的增长。增长。根据加入世界贸易组织的承诺，根据加入世界贸易组织的承诺，20042004年年1212月月1111日以后，涉及物流的大部分领域日以后，涉及物流的大部分领域已经全面放开，中国物流业将会更加开放，已经全面放开，中国物流业将会更加开放，物流发展

33、的环境将更加宽松。物流发展的环境将更加宽松。20052005年将是年将是贯彻落实九部委关于促进我国现代物流贯彻落实九部委关于促进我国现代物流业发展的意见的第一年，这将对中国物业发展的意见的第一年，这将对中国物流加快发展提供了新的机遇。流加快发展提供了新的机遇。五、第五、第 三三 方方 物物 流流第三方物流的定义第三方物流的定义 生产经营企业为集中精力搞好主生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活业，把原来属于自己处理的物流活动，动，以合同方式委托给专业物流服以合同方式委托给专业物流服务企业务企业，同时通过信息系统与物流，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对服务

34、企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫又叫合同制物流合同制物流。第三方物流的前景第三方物流的前景 产品生命周期的产品生命周期的发展期发展期 在美国，第三方物流业被认为尚处于在美国，第三方物流业被认为尚处于产品生命周期产品生命周期的发展期；在欧洲，尤其的发展期；在欧洲，尤其在英国，普遍认为第三方物流市场有一在英国，普遍认为第三方物流市场有一定的成熟程度。欧洲目前使用第三方物定的成熟程度。欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为流服务的比例约为76，美国约为，美国约为58，且其需求仍在增长。

35、且其需求仍在增长。第三方物流的优势第三方物流的优势 集中主业集中主业 节省费用节省费用 减少库存减少库存 提升企业形象提升企业形象 提高企业经营效率提高企业经营效率 第三讲 供应链环境下的采购管理具体内容：第一节第一节 采购的定义及过程采购的定义及过程 第二节第二节 传统的采购模式传统的采购模式第三节第三节 供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的采购第四节第四节 供应链管理环境下的准时采购策略供应链管理环境下的准时采购策略第五节第五节 供应商管理供应商管理第一节 采购的定义及过程一、采购的定义狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是

36、一个企业取得货物和服务的广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。过程。采购的定义可以是：用户为取得与自身需求相采购的定义可以是：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督 二、采购活动是连接制造商与供应商的纽带供应商供应商采购部分采购部分内部运作内部运作生产生产产品产品/服务服务提提供供报报价价单单（规规范范、价价格格、交交货货条条件等）件等）准备报价准备报价申请书申请书选择

37、最佳选择最佳供应商供应商准备订购准备订购单单接收接收产品产品/服务服务提出产品和提出产品和服务的采购服务的采购申请申请与运作部门与运作部门讨论具体细节讨论具体细节与运作部门与运作部门保持联系保持联系订单订单输入运作系输入运作系统统通知采购部门通知采购部门图图6-1 采购活动连接制造商和供应商采购活动连接制造商和供应商 三、采购过程需求的确定或重新估计需求的确定或重新估计定义和评估用户的需求定义和评估用户的需求自制与外购决策自制与外购决策确定采购的类型确定采购的类型进行市场分析进行市场分析确定所有可能的供应商确定所有可能的供应商对所有可能的资源进行初步评估对所有可能的资源进行初步评估剩余供应商的

38、再评估剩余供应商的再评估选择供应商选择供应商接受产品的发运和服务接受产品的发运和服务进行购买后的表现评价进行购买后的表现评价第二节 传统的采购模式采购计划供应商采购部门制造部门供应投标 选择供应商准备采购单图图6-2 传统的采购业务原理传统的采购业务原理 向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节 准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存传统的采购模式的主要特点 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工

39、作，质量控制的难度大工作，质量控制的难度大 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作且竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝响应用户需求能力迟钝 第三节 供应链管理环境下的采购一、基于供应链的采购管理模型 图图6-3 基于供应链的物资采购管理模型基于供应链的物资采购管理模型 二、基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同1、从为库存而采购到为订单而采购的转变、从为库存而采购到为订单而采购的转变传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的在供应链管理模式下，采

40、购活动是以订单驱动方式进行的 采购计划采购计划供应商供应商采购部门采购部门制造部门制造部门销售订单销售订单协调采购协调采购图图6-4 订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理交货交货通知采购部门通知采购部门准备货物准备货物采购计划采购计划接收货物接收货物制造信息反馈制造信息反馈采购订单采购订单收款收款通知财务通知财务付款付款销售计划销售计划采购计划采购计划制造计划制造计划 制造订单制造订单订货信息反馈订货信息反馈制造工程制造工程请求请求请求请求订单驱动的采购方式特点 建立供应合同的手续大大简化建立供应合同的手续大大简化，交易成本也因此大为，交易成本也因此大为降低。降低。制造计划、采购计划、

41、供应计划能够并行进行，缩短制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。信息传递方式发生了变化。信息传递方式发生了变化。实现了面向过程的作业管理模式的转变。实现了面向过程的作业管理模式的转变。2、从采购管理向外部资源管理转变采用外部资源管理的原因采用外部资源管理的原因如何进行有效的外部资源管理如何进行有效的外部资源管理 制造商

42、的采购活动的改进制造商的采购活动的改进 供应商的协作供应商的协作3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变可解决涉及全局性战略性的供应链问题可解决涉及全局性战略性的供应链问题：库存问题库存问题 风险问题风险问题 双方可以为制定战略性的采购供应计划而共双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商同协商 降低采购成本问题降低采购成本问题 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件碍，为实现准时化采购创造了条件 第四节 供应链管理环境下的准时采购策略一、准时采购的基本思想一、准时采购的基本思想准时采购

43、也叫准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。浪费而进行持续性改进。二、准时采购对供应链管理的意义准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、准时化采购策略体现了供应链管理的

44、协调性、同步性和集成性同步性和集成性准时化采购来保证供应链的整体同步化运作准时化采购来保证供应链的整体同步化运作 三、准时化采购的特点采用较少的供应商，甚至单源供应采用较少的供应商，甚至单源供应对供应商的选择标准不同对供应商的选择标准不同对交货准时性的要求不同对交货准时性的要求不同对信息交流的需求不同对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同制定采购批量的策略不同四、准时采购的基本原则恰当的数量恰当的数量 恰当的质量和时间恰当的质量和时间 恰当的地点恰当的地点恰当的价格恰当的价格 恰当的来源恰当的来源 五、准时采购的方法创建准时化采购班组。创建准时化采购班组。制定计划，确保准时化采购策略有计划

45、有步骤制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施。地实施。精选少数供应商，建立伙伴关系。精选少数供应商，建立伙伴关系。进行试点工作。进行试点工作。搞好供应商的培训，确定共同目标。搞好供应商的培训，确定共同目标。向供应商颁发产品免检合格证书。向供应商颁发产品免检合格证书。实现配合准时化生产的交货方式。实现配合准时化生产的交货方式。继续改进，扩大成果。继续改进，扩大成果。六、准时化采购实践分析表表6-2 准时化采购成功的关键因素准时化采购成功的关键因素 表表6-3 准时化采购解决的问题准时化采购解决的问题 表表6-4 实施准时化采购困难的因素实施准时化采购困难的因素 表表6-5 与供应商有关的

46、准时化采购问题与供应商有关的准时化采购问题 1998年我国不同企业供应商的供货准时率情况 图图6-5 我国企业供应商的供货准时率我国企业供应商的供货准时率 第五节 供应商管理一、两种供应关系模式两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系性关系 竞争关系模式是价格驱动的竞争关系模式是价格驱动的，表现为：，表现为：买方同时向若干供应商购货，通过供应商之买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；连续性；买方通过在供应商之间分配采购数量对供应买方通过在供应商之间分配采购数量对供应

47、商加以控制；商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。买方与供应商保持的是一种短期合同关系。二、双赢关系对实施准时化采购的意义供应商方面供应商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。高质量的产品增强了供应商的竞争力。制造商方面制造商方面增加对采购业务的控制能力；增加对采购业务的控制能力；通过长

48、期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；的要求；减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。三、双赢供应关系管理 信息交流与共享机制信息交流与共享机制供应商的激励机制供应商的激励机制合理的供应商评价方法和手段合理的供应商评价方法和手段四、与供应商的长期契约的制订损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。要受到的惩罚。激励条款。激励条款。与质量控制的相关条款。与质量控制的相关条款。对信息交流的规定。对信息交流的规定。案例：本田公司(Honda)与其供应商的

49、合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成

50、功的原因之一。第六节 供应商选择 竞争力竞争力增值率增值率%低低高高低低高高有影响的合作伙伴 战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴图图4-8 合作伙伴分类矩阵合作伙伴分类矩阵一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型（一）影响合作伙伴选择的主要因素价格价格质量质量交货期交货期交货准时性交货准时性品种柔性品种柔性开发能力开发能力特殊工艺能力特殊工艺能力项目管理能力、地理位置、库存水平等项目管理能力、地理位置、库存水平等 98.598.592.492.469.769.745.545.530.330.321210 05050100100150150选择标准选择标准百分比百分比(%)(%)百