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1、新太科技战略咨询组织结构设计北大纵横管理咨询公司2000年11月机密目录设计原则中期结构远期结构组织结构 体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系新太科技组织结构设计的原则资源的共享促进核心能力的形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本技术能力运作能力管理能力结构简化职责分明管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制灵捷响应 对市场变化反应快，调整及时新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003 年底）总裁副总裁 常务副总裁 副总裁市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部预研部（北京研究院）（广州研究
2、院）会计部财务部 人事部培训部企业发展部总经办投资部营销中心 营运中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心代理产品部电子商务部新太远期组织结构设计（2004年以后）总裁营销中心 技术中心人力资源中心 财务中心 行政中心事业部一 事业部二。投资中心管理部 营销部 技术工程部。新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001 年底）总裁副总裁 常务副总裁 副总裁营销中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心市场部销售支持部通讯事业部邮电事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部研究院会计部财务部投资部人事部培训部企业发展部总经办代理产品部电子商务部营运中心目录
3、设计原则中期结构远期结构组织结构 体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负责公司主营业务经营总裁常务副总裁投资项目投资部资本市场运作市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部预研部（北京研究院）（广州研究院）会计部财务部 人事部培训部企业发展部总经办营销中心 营运中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心代理产品部电子商务部利润中心费用中心利润中心利润中心投资中心管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管营销中心、营运中心、技术中
4、心，将业务运作作为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构常务副总裁营销总监 技术总监市场部销售支持部通讯事业部邮电事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部研究院代理产品部电子商务部利润中心营运总监成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财务总监、行政总监，部分业务骨干企业发展部准备会议资料，组织会议人员组成每半年举行一次，封闭式会议工作方式办事机构回顾战略实施过程重新确认战略目标讨论重大战略举措讨论和制定、修订公司发展战略规划工作内容总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策民主化总裁、副总裁总裁办负责资料准备人员组
5、成根据需要召开会议，总裁主持工作方式办事机构制定公司重大经营决策对各部门人力、资金资源分配确定高级人员人事调整确定人员奖惩工作内容成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解和解决情况执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理专项会议相关人员列席参加总裁办负责组织会议日常召开人员组成执行副总裁主持会议每月一次定期举行专项问题可临时举行工作方式办事机构讨论与制定专项职能策略各部门间事务协同制定和修改公司有关制度工作内容成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与决策技术管理委员会讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师相关技术人员列席参加技术中
6、心人员组成总工程师主持会议临时举行工作方式办事机构确定公司技术发展方向重大技术项目评审工作内容行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能 企业发展部，负责公司发展战略规划及企业总体形象推广 资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护，分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分类，根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。总裁办考核关键指标及权重部门名称：总裁办 分管领导：行政总监 上级领导：（付）总裁本部门主要职责负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化。负责公司日常行政管理、后勤服务，确保公司整体运作。负责统筹公司的安全、消防等保障工作。负责公司办公场所的
7、公共设施的购置与维护。负责公司的文档、固定资产管理。负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司与相关单位的关系。负责管理信息系统建设与维护本部门关键考核指标及权重：费用控制水平。权重：25%管理事务无重大差错 权重：25%各部门的满意度80 权重：50%企业发展部关键考核指标及权重部门名称：企业发展部 分管领导：行政总监 上级领导：（付）总裁本部门主要职责负责企业文化建设。组织编制公司经营计划，负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时提出经营计划的调整建议。负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化负责企业形象推广与策划本部门关键考核指标及权重：形象广活动评价效果 权重：10%
8、计划有效性 权重：50%有效建议 权重：30%企业文化建设 权重：10人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一部分职能 各部门主管责任 人力资源部门责任吸引提供工作岗位描述的详细资料，符合公司总体发展目标和本部门发展目标的需要工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对求职者进行面试，综合人力资源部门意见和收集的资料内容，作最终录用的决定初步筛选求职者，面试或笔试，背景调查，组织体检，根据劳动法律法规办理手续保持公平对待员工，加强沟通，面对面解决争端，促进协作，充分的尊重酬资及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，工作指导，激
9、励方法的应用，及时的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，职业发展咨询评价 工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整 纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针人力资源中心职责和关键考核指标部门名称：人力资源中心 分管领导：人力资源总监 上级领导：常务总裁本部门主要职责制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长期规划。根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度。制定年度人力资源管理计划并组织实施。组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作。了解国家及地方
10、劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。处理员工关系，解决纠纷。关注员工动态，促进内部沟通。关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告。促进企业文化。完成其它交办的事宜。本部门关键考核指标及权重：员工满意度 权重：15%人员流动率低于预定标准 权重：15%人员合理配置 权重：40%各部门满意度 权重：30%企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变严格的控制责任的共同承担权力的授予对员工的鼓励作为活动的中心的管理者信息共享独裁管理距离对工作方式和工作成果的评估 指挥控制型模式团队型模式 增长的趋势 下降的趋势健全 信息系统增加部门间沟通途径根据团队合作要求
11、重新建立考核评价体系签定合同招聘管理改进年度招聘总结试用反馈复试审批面试笔试初选招聘启动及途径招聘计划人力资源部统筹制定计划季度修改计划职位空缺增补多元化招聘渠道内部人才库内部选聘对外招聘选定面试人选人力部门面试用人部门面试笔试或特殊测试面试笔试合格者体检总经理室复试审批录用人反馈用人部门反馈未录用人反馈试用期新资新员工培训试用期考察试用期满考核调整新资确定职位培养计划量化指标人力部门与用人部门共同总结改进方案由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定公司战略规划委员会制年度业务及机构发展计划人力资源部门统计分析现有人力状况总结上年招聘计划执行情况确定招聘计划调整招聘计划审批编制招聘计划制定招
12、聘政策人力资源部门与财务部门制定招聘政策人力资源部门会商各部门负责人编制招聘计划报总裁审批根据总裁审批意见调整最终确定招聘计划并组织实施严格执行招聘流程应招者前来应聘初步筛选勉强合格者 合格者 不合格者人力资源部面试 必要测试按工作规范进行评估，体检勉强合格者 合格者 不合格者上报审批不合格者 合格者决定录用是否接受录用办理手续，试用不予录用进入人才库保留以备参考否是不予录用用人部门面试试用期考察、考核不予录用不合格办理转正手续合格组织设计与岗位设计流程年度总结执行与跟踪审批沟通确定说明书讨论分析说明书编制工作岗位说明书提出需求用人部门提出岗位设置需求人力资源部编制岗位说明书人力资源部、用人部
13、门提出岗位设置需求与用人部门沟通，确定岗位说明书内容报总裁室审批根据说明执行，并跟踪执行效果总结当年组织设计与岗位设计调整情况，制定下一年计划考核工作体系总裁人力资源中心企业发展部企业发展部、人力部、财务部等营销中心 运作中心 技术中心审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立关键业绩指标体系初步建议关键业绩指标及争解对结果提出分析报告追踪关键业绩指标，确保质量收集各种考核资料设立管理考核方案与指标建议考核流程及内容统筹考核工作各部门上级被考核人分解考核指标建议工资、奖金、职位变动提出考核意见并反馈汇报表现情况有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用考评种类 评价因素 考
14、评手段方法 实施时期 考评对象 主要目的录用招聘考评 能力 适应性 工作态度 面试 特殊测验 适应性测试 评价中心招聘时 求职者正式录用的取舍奖金考评 业绩 工作态度 绩效考评表 每年一次 全体员工 分配奖金提薪考评 能力 成绩 工作态度 绩效考评表 每年一次 全体员工决定提薪与否及幅度职务考评 业务熟练度 熟练度评定表 每年一次符合评定资历者增加职务工资调配考评 能力 适应性 能力评定档案 适应性考察不定期职务调整对象调整岗位晋升考评 能力与成绩 工作态度 适应性 人品 面谈 适应性考察 考评档案不定期符合晋升条件且受到推荐者确定晋升与否薪资体系薪酬内在薪酬外在薪酬参与管理决策权承担更大的责
15、任升迁机会涉外活动直接间接工资津贴奖金长期激励即时激励福利休假排忧解难保险宿舍工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别，各级适当拉开差距技术类 管理类总工程师 年薪制 总监 年薪制副总工程师 年薪制 部门总经理 年薪制高级工程师工程师部门主管助理工程师一级二级三级职员办事员一级二级三级一级二级三级一级二级三级一级二级三级一级二级三级技术职称 年薪制 职务 年薪制定期市场薪资调查，根据市场水平调整薪资每半年进行市场薪资调查，根据市场工资水平调整工资水平，保持市场中上的工资水平调查内容 调查方式竞争对手薪酬结构市场同类人员收入水平地区收入水平通货膨胀率变动聘请专业调查公司间接访谈市场调查应聘人员访
16、谈分析从招聘起为员工进行职业生涯发展设计助理工程师工程师技术主管 部门总经理总工程师销售经理 区域经理销售事业部总经理营销总监营销人员市场助理 产品经理市场部总经理一般管理人员专业职员 主管 部门总经理 总监技术总监技术人员业务员统计员秘书办事员高级工程师副总工程师符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定人力资源管理人事业务符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定人力资源管理培训符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定人力资源管理人员任免奖惩符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定企业发展目录设计原则中期结构远期结构组织结构 体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系营销中
17、心组织架构营销总监办事处 办事处 办事处市场部营销管理部通讯销售部信息科技销售部邮电销售部代理产品部电子商务部办事处 办事处 办事处 办事处区域经理 区域经理 区域经理行政管理管理平台从组织资源分析上，三大业务方向按营销、运作、技术整合符合组织设计技术产品客户群渠道大客户特点共同的产品平台技术与各部门通用基于移动应用尚待开发，需公司集中力量投入相同的直销方式营销资源共享度高技术资源共享度高事业部模式应用于达到相当规模（存在规模不经济状况）、各业务资源共享度不高的企业，以新太目前状况采用职能式有利于发挥资源共享取消三大事业部，整合营销中心，加强营销管理，提高资源共享邮电事业部通讯事业部科技信息事
18、业部代理产品部电子商务部销售管理销售管理销售技术销售销售管理技术市场部营销管理部邮电销售部通讯销售部信息科技销售部代理产品部电子商务部企划部产品策划战略策划技术中心营销中心各部门的主要职能营销总监市场部营销管理部邮电销售部信息科技销售部通讯销售部代理产品部电子商务部制定产品计划预测客户的产品需求量制定价格策略和价格水平确定销售收入、成本和利润预算制定沟通策略,组织广告和销售推广组织、计划和阐明对市场的研究与研究和开发部研讨产品创新研究未来发展战略制定控制措施以监管运行机制组织制定和监控执行营销中心的有关内部管理制度和措施,构建高效的行政事务及辅助管理平台销售档案的管理应效忠相关会议的组织、纪要
19、的起草及决议的跟踪执行负责日常销售支持工作执行销售行为,协调与公司各部门相互合作的关系,制定有效拓展市场的的销售策略和政策执行并完成公司下达的销售目标积极开发/联系/维护客户,保持高水平的市场占有率与仓储部配合，使其高效率的做好物流工作进行市场一线信息收集制定回款计划建立良好的分销渠道和销售网络完成公司下达的各项经营目标建立与上下游的优良的合作关系，并签定长期代理协议提供良好的代理产品售后服务，建立完善的服务体系配合研发进行电子商务的市场调研协调研发实施电子商务市场发布进行电子商务的市场宣传、推广和品牌形象的建立进行电子商务的市场拓展负责电子商务市场拓展/技术支持的市场/技术人员队伍的培养参与
20、电子商务的相关评审和决策市场部下设若干产品经理，分别负责对一个产品或某行业产品的市场策划市场部经理邮电产品经理通讯产品经理信息科技产品经理其它产品经理营销管理部主要进行营销中心的各项管理工作营销管理部经理行政事务助理 销售档案助理办事处 办事处 办事处 办事处 办事处 办事处 办事处各销售部统一销售网络规划，各办事处统一管理平台邮电区域总经理办事处主任邮电销售经理通讯销售经理营销管理部通讯区域总经理信息科技区域总经理信息科技销售经理办事处主任可由销售经理兼任，大办事处设专职办事处主任统一省办事处平台管理统一区域划分邮电销售部通讯销售部信息科技销售部代理产品部增设渠道管理部负责销售渠道的管理、开
21、发总经理产品一部 产品二部 产品三部渠道管理部电子商务部可与技术开发紧密地合作，以利于新业务开拓电子商务部 电子商务开发部电子商务部经理 电子商务开发部经理营销技术短期内可兼职为促进电子商务业务的发展，对电子商务的市场推广可采取特殊政策：电子商务部推广人员采取高工资、低佣金方式激励，加强考核其它各销售部销售人员无具体推广任务，采取高佣金方式，激励推广热情分析媒体的生产成本评估客户及地区的赢利能力提出销售导向的财务报告协助客户优化、采购和存货政策教育营销部门了解政策的财务意义保存执行利润计划的材料保持媒体费用的紧密控制编制产品经理的预算就执行策略的最有利时机提出建议测定公关宣传的效果营销总监在组
22、织中职能可以概括为计划、执行和控制计划职能：通过寻找和评价机会，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动计划执行职能：负责市场营销战略计划的执行，重要客户关系管理及政府关系沟通控制职能：针对计划检查计划执行情况，评价和奖惩，修订计划和重新制定新计划。营销总监实施控制的主要手段是财务分析和市场营销研究，主要包括：营销中心的考核方式兼顾财务指标和市场指标产品销售额额和服务营业额完成百分比产品利润率和服务利润率完成百分比销售额及利润的增长目标完成百分比产品的市场份额目标完成百分比产品及服务的规划与实际情况的差异程度品牌认可程度及形象（以真实的市场调查结果、营销活动响应情况统计、获得奖项等为依据）客户和合
23、作伙伴的满意度费用控制达标程度营销中心与财务部、研发部的工作协调营销中心财务部每年年终前审核上一年度、协调下一年度市场推广/销售费用的计划与预算每月月底前审核上月、协调下月市场推广/销售费用的计划与预算审核广告费用/销售费用支出与报销开发中心营销中心协调中长期产品研发计划协商年度产品研发计划协商产品改进计划营运中心协调年度、季度工程计划协商月度工程计划协商客户投诉情况和工程施工质量的改进计划产品经理主要职责和主要考核指标销售部总经理工作职责和考核指标销售区域总经理工作职责和考核指标营销管理部经理主要工作职责及考核指标办事处主任主要工作职责及考核指标代理产品部渠道管理经理职责收集传递销售渠道中的
24、市场调查和情报信息开发和传播代理产品信息寻找合作者，制定合作政策销售渠道设计，建立渠道目标经销商关系保持，产品销售档案管理进行代理产品部的后勤管理工作：订单处理、仓储、存货管理和运输营销中心下的电子商务部主要负责电子商务的销售工作项目开发流程客户提出需求 调查分析立项制作标书（商务条款）竞标竞标成功撤项存档签约N营销管理部调查报告制作标书（技术方案）协助制作标书提供产品信息系统设计部 销售部Y财务部撤档建档跟踪调查报告方案设计申请单合同撤销申请表得到标书 立项标书整理合并投标书提出意见项目报价、定价流程软件工程部 计调部 市场部 销售部 营销管理部否是列出项目所需明细报价大于项目下限进行成本核
25、算区域总经理 产品经理共同核算项目下限销售经理与客户谈判销售经理对报价进行调整签订合同 建档销售人员培训流程是新员工 新员工培训销售人员 人力资源部 总裁室 营销管理部 开发中心否每季度一次技术培训其他培训计划费用预算 审批组织培训效果测量备案备案产品推广流程审批预算产品推广年度总费用选择产品推广手段预算推广费用备案产品经理 总裁室 营销总监 营销管理部审批实施活动计划结果评价市场营销计划制定流程进行外部市场研究进行内部研究确立市场营销目标，估计预期结果制定市场营销战略/行动计划确定过程，包括广告/促销计划进行SWOT分析提出假设编制预算编写计划审视和修正实施计划 计划控制总裁室 产品经理 销
26、售部 营销总监下达营销目标审批否是提供信息及建议评价奖惩符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定市场营销管理计划与制度符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定市场营销管理市场研究与发展目录设计原则中期结构远期结构组织结构 体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系生产运作战略和R&D 战略是企业经营战略下同一层次相互关联的两个不同战略，因而相应组织结构的设计应该尽量遵循分设这一原则生产运作战略是指：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标R&D战略是指：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过R&D活动来支持企业完成整体发展目标公司经营战略营销战
27、略事业部战略R&D战略 生产运作战略 财务战略事业部战略 事业部战略人力战略生产运作和R&D 两大组织体系分设将原本割裂开的生产运作过程统一，成立新的运营中心三大中心的生产运营职能转移到新的运营中心工程服务中心运营支持中心技术开发中心原技术开发中心的R&D职能转移到新的技术开发中心软件工程部运营中心工程服务部 运营支持部 项目管理部新成立的运营中心职能说明工程服务中心对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据运营支持中心为软件工程部、工程服务
28、部等部门提供支持及服务，完成合同的采购、质检、整合、发货任务。技术开发中心根据公司的经营方针、经营目标，规范部门技术发展方向及产品开发目标,完成公司下达的各项经营目标。按照质量体系要求执行产品的设计、开发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责。制定产品技术文档，标准规范，管理产品的各种形态。提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后服务。消化吸收最新技术信息，形成技术积累。设计、维护产品开发的质量体系。运营中心根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的中长期发展规划及年度经营计划，领导下属各部门实施并完成年度工作计划。负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、
29、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后服务资料等全过程运营资料，加以妥善管理。新的运营中心成立，生产运营过程及其结果的责任主体明确化、协调主体明确化，将提高新太生产运作效率副总裁工程服务中心 技术开发中心 运营支持中心副总裁总裁副总裁软件工程部运营中心工程服务部 运营支持部 项目管理部无明确的部门来承担最终产品的质量运作过程中的协调问题从组织上来说，需要总裁亲自来做运营中心对最终产品的质量负责运作过程中的协调问题从组织上来说，仅需要运营中心总监即可协调运营中心
30、组织架构及各部门职能说明运营总监运营支持部 项目管理部 工程服务部 软件工程部对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据，备份移交项目管理部存档完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地满足用户要求为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服务，完成合同的采购、质检、整合、发货任务督促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任务。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目。相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理。按照质量体系要求执行公司销售产品的
31、设计、开发、改进、升级、维护，按期保质的交付工程服务部现场安装。对工程服务部人员进行培训，保证安装人员的施工水平；提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后服务。设计、维护产品开发的质量体系，制定产品技术文档，标准规范，建立开发文档，管理软件产品的各种形态运营支持部组织结构图运营支持部总经理采购部 质检部 生产部 仓储部 计调部主管系统整合员物料员副主管仓管员计帐员正、副主管主管部门助理质检员维修业务员采购员收货员文档管理员主管计划员价格审核员报价员计调部分解合同，协调运营支持中心、工程服务中心、技术开发中心及职能部门工作，推动项目实施协调运营支持中心各部工作客户服务协调生产支持
32、中心各部工作协助推动项目实施进度，作好相应接口工作合同任务分解、推动项目进展的职能转移到项目管理部客户服务功能转移到项目管理部协调层次清晰化强化计调的生产支持职能强化项目协调、推进职能强化了客户服务职能运营支持部职能调整说明涉及部门 原有职能 现在职能 调整的职能 带来的优势培训部根据合同要求对客户进行售前服务制定培训计划，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档根据合同要求对客户进行售前服务制定培训计划，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档将培训部整个调整到项目管理部强化了客户服务职能，提高了公司服务形象剥离了培训部的运营支持中心将成为
33、一个纯粹的硬件采购、整合部门工程服务部组织结构图工程服务部总经理东北区工程部 华东区工程部 华南区工程部 西北区工程部 西南区工程部沈阳办事处杭州办事处合肥办事处南京办事处西安办事处兰州办事处武汉办事处成都办事处长沙办事处管理部工程服务部职能调整说明调整撤消技术支援部工程服务部调整到新的运营中心带来的优势增加工程援助的规范性，降低软件版本管理的混乱程度由软件工程部之开发各部直接工程援助，援助力度更大老问题技术支援部服务过程中对软件版本的修改往往未能存档技术援助很多时候仍需要开发人员，以至于开发人员常常扮演“救火队员”角色软件工程部结构图 测试部系统设计部软件工程部总经理电信开发部金融开发部通讯
34、开发部新市场开发部管理部电子商务开发部软件工程部的设立及职能说明开发一部的应用开发人员开发二部的应用开发人员开发三部的应用开发人员开发五部的应用开发人员通讯事业部开发部电子商务开发力量测试部系统设计部测试部系统设计部电信开发部金融开发部新市场开发部通讯开发部电子商务开发部工程服务中心技术支援部调整所产生的优势集中了电子商务部、通讯事业部、技术支援部和技术开发中心的应用开发人员，强化了应用开发力量各开发部按行业分，利于行业应用经验积累调整到运营中心，与运营支持部、工程服务部之间的协调变得更加容易软件工程部 应用技术力量软件工程部之开发部按行业划分，并能得到来自平台开发部的技术支持开发一部的应用开
35、发人员开发二部的应用开发人员开发三部的应用开发人员开发五部的应用开发人员电信开发部金融开发部新市场开发部工程服务中心技术支援部通讯事业部开发部电子商务开发力量通讯开发部电子商务开发部平台开发部带来的优势专业分工使得平台开发和软件工程部更好的集中力量作好各自工作按行业划分软件工程部之开发部，对集成行业来说，是积累应用经验和垄断客户资源的最好做法老问题应用技术力量分散在“两部两中心”按技术分开发部，行业应用积累受到影响行业应用和平台开发的力量不分，加之两者技术开发特点不同，不同不利于各自的发展项目管理部组织结构图 项目管理部总经理客户经理客户服务中心 客户培训部主管培训讲师行政秘书主管客服员行政秘
36、书客户经理客户经理设立项目管理部，增强项目管理和客户服务职能项目管理部总经理客户服务中心 客户培训部 客户经理任务分解运作协调售后服务项目开发负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映配合客户经理工作，对项目的进度及质量进行跟踪根据合同要求对客户进行售前服务制定培训计划，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档带来优势产品售后服务得到改善客户需求得到真正的关注，改善了客户关系专人负责协调项目的进展，保证项目的质量和进度培训加深了客户对公司的认同感，提升了公司的形象老问题项目协调层次太低计调部对项目的协调使得计调部“既当裁判
37、员又当运动员”项目运作无真正的协调主主体客户服务薄弱设立客户服务中心，增强客服职能负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映配合客户经理工作，对项目的进度及质量进行跟踪改革目标强化服务意识，完善客户服务职能设立统一客户服务窗口，规范客户服务作业现在状况客服作业缺乏规范无统一客服窗口，影响公司形象客户投诉信息处理无统一接口，缺乏规范无专人负责客户追踪服务工作新系统规范的客服作业统一的客服窗口，提升公司形象客户投诉信息得到统一处理专人负责追踪服务客户服务中心职能设立客户经理，保证项目日常协调和进度任务分解。接收销售部合同，分解合同，向各部门分发相 应任
38、务运作协调。合同签定至初验期内，协调公司各部门和客户方共同工作，负责协调项目整体运作的推进，协调项目按时保质保量完成售后服务。项目初验至保修期内，接收客户投诉和维护升级请求，以及主动定期向客户问询系统运行状况，并负责协调解决相应的问题项目开发。了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目客户经理职能改革目标专人负责协调项目的运营及各部门间协调强化售后服务，加深了解客户现在状况项目运营的协调职能不清楚无专人对项目负责对客户的再需求了解不多新系统专人专职负责：合同分解运作协调售后服务项目开发改变培训部所属职能部门，提升客服能力计调部运营支持中心培训部项目管理部客户培训部 客户经理 客户服务中心运营支持
39、部运营中心隶属于运营支持中心，客户服务职能不突出与项目进展相配合与客服协调工作，易于更好的服务于客户改善了服务职能，强化生产支持中心的生产支持职能运营中心职责和关键考核指标部门名称：运营中心 分管领导：运营中心总监 上级领导：（付）总裁本部门主要职责根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的中长期发展规划及年度经营计划，领导下属各部门实施并完成年度工作计划。负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后服务资料等全过程运营资
40、料，加以妥善管理。本部门关键考核指标及权重：财务指标：运作费用预算执行情况。权重：30%产品指标：公司销售的产品按期初验的情况，产品在市场上的技术竞争力和成本竞争力，产品对售后服务的依赖性。权重：50%管理指标：关键运营人员的流动率，中心发展规划的执行情况。权重：20%工程服务部考核关键指标及权重部门名称：工程服务部 分管领导：运营总监 上级领导：（付）总裁本部门主要职责按照质量体系要求执行公司销售产品的设计、开发、改进、升级、维护，按期保质的交付工程服务部现场安装。对工程服务部人员进行培训，保证安装人员的施工水平；提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后服务。设计、维护产品开
41、发的质量体系，制定产品技术文档，标准规范，建立开发文档，管理软件产品的各种形态本部门关键考核指标及权重：费用控制水平。权重：25%项目按期初验合格率。权重：30%售后服务执行情况。权重：30%作业管理符合ISO9000要求。权重：15%软件工程部关键考核指标及权重部门名称：软件工程部 分管领导：运营总监 上级领导：（付）总裁本部门主要职责对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据，备份移交项目管理部存档完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地满足用户要求本部门关键考核指标及权重：全年参
42、与开发的新项目数量。权重：10%项目开发按时完成率。权重：30%产品质量稳定可靠性。权重：30%项目开发管理符合ISO9000要求。权重：10%售前支持和售后服务执行状况。权重20%运营支持部关键考核指标及权重部门名称：运营支持部 分管领导：运营总监 上级领导：（付）总裁本部门主要职责为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服务，完成合同的采购、质检、整合、发货任务本部门关键考核指标及权重：费用控制水平。权重：20%采购生产及时率。权重：35%采购生产的质量。权重：30%工作流程遵照ISO9000的要求。权重：15%项目管理部关键考核指标及权重部门名称：项目管理部 分管领导：运营总监 上级领导
43、：（付）总裁本部门主要职责督促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任务。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目。相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理。本部门关键考核指标及权重：项目推进协调工作的绩效。权重：30%对客户服务要求处理的及时性。权重：30%本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费用的控制水平。权重：30%工作流程遵照ISO9000的要求。权重：10%计调部关键考核指标及权重部门名称：运营支持部计调部分管领导：运营支持部 总经理上级领导：运营总监本部门主要职责接收项目管理部的分解合同根据分解合同，下物资采购计划安排系统整合发货
44、计划负责销售部合同方案评审、价格审核及基础报价参与分承包方的评审本部门关键考核指标及权重：项目推进协调工作的绩效。权重：30%对客户服务要求处理的及时性。权重：30%本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费用的控制水平。权重：30%工作流程遵照ISO9000的要求。权重：10%客户经理考核关键指标及权重部门名称：项目管理部客户经理分管领导：项目管理部 总经理上级领导：运营总监本部门主要职责任务分解。接收销售部合同，分解合同，向各部门分发相应任务 运作协调。合同签定至初验期内，协调公司各部门和客户方共同工作，负责协调项目整体运作的推进，协调项目按时保质保量完成 售后服务。项目初验至保修期内，
45、接收客户投诉和维护、升级请求，以及主动定期向客户问询系统运行状况，并负责协调解决相应的问题 项目开发。了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目本部门关键考核指标及权重：项目推进协调工作的“力度”与“效度”。权重：35%售后服务任务的“及时性”与“效度”。权重：25%对销售人员开发项目的支援力度。权重：15%由于协调工作引发的相关费用的控制。权重：15%作业流程符合ISO9000规范。权重：10%客户服务中心考核关键指标及权重部门名称：项目管理部客户服务中心分管领导：项目管理部 总经理上级领导：运营总监本部门主要职责负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理接收客户投诉，并及时向主管经理及相关
46、部门反映配合客户经理工作，对项目的进度及质量进行跟踪本部门关键考核指标及权重：相关客户、项目资料收集、整理的完整性和及时性。权重：20%向主管经理及相关部门反映客户投诉的及时性。权重：25%协助客户经理日常工作的有效性。权重：35%主动向客户提供问询、服务的质量。权重：20%运作流程软件工程部 计调部 采购部 工程服务部 财务部 生产部 质检部分解合同仓储部 客户了解市场方案确定最优方案签定合同质检 进仓生产备案备案出仓发货备案编写工程设计工程设计客户同意确定开发成员可行性分析分解开发任务落实开发任务开发发布B版测试负责收货质检 进仓YNYN安装初验符合要求合同执行通知物资定货单送检通知单进仓
47、单付帐购销合同进仓单发货单工程设计装机单调试接收分解合同客户经理Y跟踪服务售后服务流程 平台开发部 客户 软件工程部 工程服务部接受信息接受信息接受信息问题鉴定平台问题零部件故障工程问题可否解决可进驻现场有无存货客户服务中心 采购部 仓储部采购仓储无有发货接受信息技术人员进驻现场问题提出问题解决否任务再分配技术问题技术问题采购流程计调部 采购部 质检部 仓储部 财务部了解市场分解合同物资定货单形成采购方案 符合要求签定合同质检 进仓备案到货否是是 否备案进仓单生产流程计调部 质检部 仓储部 财务部 生产部装机单领料单合同任务出仓质检进仓出仓单领料生产备案是否合同项目开发流程接收合同任务任务分解
48、软件工程部 平台开发部 测试部涉及平台开发YN接收任务成立项目组项目开发 测试接收任务YN存档保管 封版工程安装流程分解合同 工程设计方案工程服务部 项目管理部 软件工程部YN运营支持部发货到现场 开发完成客户客户同意工程设计安装调试初验Y技术支援需要支援NY新项目工程安装流程分解合同 工程设计方案工程服务部 项目管理部 软件工程部YN运营支持部发货到现场 开发完成客户客户同意工程设计安装初验Y参与安装调试 参与调试参与调试项目开发文档归档流程开发内测完成联系开发人员存档送到测试部 测试改进新版本整理封版软件整理所有项目开发文档送文档和软件版本到资讯部将项目文档送交软件管理员软件封版测试部 软
49、件管理员 项目开发人员YN项目秘书 项目主管整理软件通知软件管理员符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定项目管理符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定采购目录设计原则中期结构远期结构组织结构 体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系将原技术开发中心生产运作职能剥离到运营中心，强化R&D 职能，成立新的技术开发中心原技术开发中心的R&D职能转移到新技术开发中心工程服务中心运营支持中心技术开发中心三大中心的生产运营职能转移到新的运营中心技术开发中心总监平台开发部管理部预研部 美国办事处强化R&D 职能，提高公司技术储备和开发能力改革目标剥离生产经营职能，提高经营效率、提高产品
50、质量强化前瞻性研究和技术力量储备，为生产经营提供持续的新技术新或产品支持现在状况R&D 薄弱技术储备少从事前瞻性研发的人员少无部门/人负责外部先进技术信息的收集、整理研发资金投入低开发生产不足技术共享程度低疲于应付合同开发，较少以行业客户为中心进行开发对交付客户最终产品的质量不能承担明确的责任，形成“踢皮球”态势新系统强化R&D技术开发中心成立预研部，专门负责前瞻性研发成立平台开发部，解决疑难问题及平台的升级开发加强生产开发软件工程部与工程服务部同属运营中心，可更好的沟通运营中心对最终产品质量负责软件工程部所属各开发部以行业划分，易形成行业应用优势调整后职能 调整前职能技术开发中心职能由集研究