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1、常州金康精工机械股份有限公司常州金康精工机械股份有限公司n n采购基础知识及金康采购流程培训采购基础知识及金康采购流程培训n 汤计坤汤计坤n n 2018-03-3112培训大纲培训大纲1、采购环境2、采购业务运作3、采购计划与库存控制4、采购策略5、采购价格谈判技巧6、采购绩效考核与风险控制7、金康采购流程（采购管理制度以及供应商管理制度）8、行动计划 3第一部分第一部分采购面对的竞争环境采购面对的竞争环境4一、一、一、一、21212121世纪企业采购管理面临的环境世纪企业采购管理面临的环境世纪企业采购管理面临的环境世纪企业采购管理面临的环境n 市场需求多样化、个性化趋势市场需求多样化、个性
2、化趋势n 产品成本优势逐步向物流成本转移产品成本优势逐步向物流成本转移n 进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出n 企业间竞争趋向供应链企业间竞争趋向供应链n 技术进步越来越快技术进步越来越快,产品寿命周期缩短产品寿命周期缩短n 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心加大外协与业务外包的力度将成为增强核心 竞争力的途径竞争力的途径n 用户的需求周期短、变化多用户的需求周期短、变化多5二、二、二、二、非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战1、高科
3、技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、国内供应商技术、质量不过硬。5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作 伙伴关系障碍多。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反 应提出了更高的要求。6三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响（一（一（一（一）传统管理模式）传统管理模式）传统管理模
4、式）传统管理模式n 扩大自身规模，推行扩大自身规模，推行“纵向一体化纵向一体化”n 企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施；企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施；n 产品自制率高、生产周期长。产品自制率高、生产周期长。n 企业拥有完备的成品物流设施。企业拥有完备的成品物流设施。n 实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。7传统管理模式的弊病传统管理模式的弊病传统管理模式的弊病传统管理模式的弊病n 增加企业投资负担和风险。增加企业投资负担和风险。n 新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。n 企
5、业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。n 增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。8管理模式的发展管理模式的发展管理模式的发展管理模式的发展n 以销售作为企业生产过程的起点。以销售作为企业生产过程的起点。n 注重厂与厂之间的协作和配套生产。注重厂与厂之间的协作和配套生产。n 多品种小批量生产，满足不同需求。多品种小批量生产，满足不同需求。n 生产过程为看板生产，实现柔性制造。生产过程为看板生产，实现柔性制造。n 以人为中心，充分调动人的积极性。以人为中心，充分调动人的积极性。1 1、准时化生产准
6、时化生产(JIT)JIT)9批量客户化生产批量客户化生产个性化需求个性化需求单件生产单件生产低成本低成本大批量生产大批量生产战略战略战略战略 从本质上弄清顾客个性化的需要。从本质上弄清顾客个性化的需要。推迟制造：推迟制造：只有到最接近顾客需求的时间和只有到最接近顾客需求的时间和地点才进行某一环节的生产。地点才进行某一环节的生产。10 通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。信息流、资金流信息流、资金流物流或服务物流或服务供应供应/供应商供应商需求需求/用户用户零售商零售商分销商分销商制造商制造商采购供应链再造采购供应链再造采购供应链再造采购供应
7、链再造11供应链中需求变异放大原理与库存波动供应链中需求变异放大原理与库存波动供应链中需求变异放大原理与库存波动供应链中需求变异放大原理与库存波动供应商的供应商供应商的供应商订货量订货量订货量订货量订货量订货量供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户用户订货量订货量订货量订货量销售量销售量牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应1 13 32 24 412n 供应供应 (supp1y)(supp1y)n 生产计划生产计划 (Schedule Plan)(Schedule Plan)n 物流物流 (Logistics)(Logistics)n 需求需求 (Demand)(Demand)供应链管理主要涉及
8、的领域供应链管理主要涉及的领域供应链管理主要涉及的领域供应链管理主要涉及的领域集成供应链管理集成供应链管理同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划供应供应生产作业生产作业需求需求物流物流基于基于Internet/IntranetInternet/Intranet全球信息网络全球信息网络(信息共享）信息共享）13建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施n信息交流与共享机制信息交流与共享机制n保持信息的一致性和准确性。保持信息的一致性和准确性。n实施并行工程，供应商早期参与产品开发。实施并行工程，供应商早期参与产品开发。n建立联合的任务小组解决共同关心的问题。建立联
9、合的任务小组解决共同关心的问题。n注重供应商过程控制。注重供应商过程控制。n使用电子数据交换使用电子数据交换(EDl)(EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。与信息共享，增强协同快速反应能力。14n建立供应商的激励机制建立供应商的激励机制n 由货比三家，到供应商相对集中。由货比三家，到供应商相对集中。n 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。n 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。n 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应
10、商 建立双赢的供应链合作伙伴关系。建立双赢的供应链合作伙伴关系。n 在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入 成长期的降价幅度。成长期的降价幅度。n 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。n 建立长期的双赢的战略伙伴关系。建立长期的双赢的战略伙伴关系。15n从采购管理向供应商过程管理转变从采购管理向供应商过程管理转变n产品质量由事后把关转变为过程控制产品n价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力n产品开发由自行开发转变为供应商早期介入n信息传递由纵向传递转变为
11、横向信息共享n供应商由单一供货转变为全方位物流服务n从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、成本与服务等问题16n从为库存采购到为订单采购从为库存采购到为订单采购JITJIT采购采购n 与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化n 交手续和成本。n 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划n 能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。n 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现n 供应链精细化运作。n 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务n 水平得到保证。17n从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变从一般买卖
12、关系向战略合作伙伴关系转变18企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。2 2 2 2、物流一体化的主要解决的问题、物流一体化的主要解决的问题、物流一体化的主要解决的问题、物流一体化的主要解决的问题1 1 1 1、什么是物流一体化？、什么是物流一体化？、什么是物流一体化？、什么是物流一体化？企业内部物流一体化整合企业内部物流一体化整合
13、企业内部物流一体化整合企业内部物流一体化整合采购商务功能与物流控制功能分离采购商务功能与物流控制功能分离采购商务功能与物流控制功能分离采购商务功能与物流控制功能分离19如何建立生产和物料控制（PMC）同销售变化相适应的柔性组织机构实施物料采购与物流运作分离强化采购的商务职能和物流的控制职能供应商集成与供应链合作伙伴关系的建立实施系统供货 现代企业物流一体化解决方案现代企业物流一体化解决方案现代企业物流一体化解决方案现代企业物流一体化解决方案20现代企业物流一体化业务流程图现代企业物流一体化业务流程图现代企业物流一体化业务流程图现代企业物流一体化业务流程图DRPDRP214 4 4 4、如何强化
14、采购商务功能与物料控制功能、如何强化采购商务功能与物料控制功能、如何强化采购商务功能与物料控制功能、如何强化采购商务功能与物料控制功能n与供应商共同解决质量、成 本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。n全面实施采购框架协议n物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。n通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。n扩大免检比例，降低检验成本，为实现“零库存”创造条件。n实施供应商管理客户库存政策（VMI）n获得质量、成本、服务的理想资源。n与供应商建立供应链战略合作伙伴关系。采购采购n以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。n有效地控制物料、在制品与成品库
15、存。n充分利用内外部物流资源。n根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事宜。n推进MRP/ERP实施。n不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。n有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成本。n以时间换空间。n整合生产与物流资源。PMCPMC核心业务核心业务总体目标总体目标理念理念 业务要求业务要求业务分工业务分工22四、采购管理的目标四、采购管理的目标1、为企业提供所需的物料和服务2、力争最低的成本3、使存货和损失降到最低限度4、规避采购风险5、同供应商建立长期的供应链合作伙伴关系23五、采购部门的岗位职责五、采购部门的岗位职责n分析公司原材料市场品质、价格等行情。n寻找
16、物料供应来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握。n与供应商洽谈，并安排工厂参观，建立供应商的资料。n要求报价，进行议价，有能力可进行估价，并作出比较。n查证进厂物料的数量与品质。n对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估。n掌握公司主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本。n依采购合约或协议控制协调交货期。n呆料与废料的预防与处理。n物品出现晚交货、质量问题等问题，采购部跟踪协调如涉及到损失的，由采购部门负责追索1 1、采购部门的职能有哪些、采购部门的职能有哪些?24建立供应商资料与价格记录。对采购物料进行ABC分类。采购方式的决定。市场行情的经常性调查。询价、比价、
17、议价及订购作业。交期的进度控制。进料品质、数量异常的处理。内外销差价、退税资料的提供。付款整理、审查。（金康请款单模板）2 2、采购人员的工作内容主要有哪些、采购人员的工作内容主要有哪些?25n新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。n对新供应商品质体系状况(产能、设备、交期、技术、品质等)的评估及认证，以保证供应商的优良性。n与供应商的比价、议价谈判工作。n对旧供应商的价格、产能、品质、交朗的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。n及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。n采购计划编排，物料之订购及交期控制。n部门员工的管理培训工作。n与供应商
18、以及其他部门的沟通协调等。3 3、采购主管的工作职责有哪些、采购主管的工作职责有哪些?26n订购单的下达。n物料交期的控制。n材料市场行情的调查。n查证进料的品质和数量。n进料品质和数量异常的处理。n与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。4 4、采购员的工作职责有哪些、采购员的工作职责有哪些?27n共同开发公司的采购战略。n开发新产品。n对供应商进行选择、评价、管理。n对所采购的物料进行调查、分析、磋商。采购团队的具体目标还有很多，但都是围绕着降低公司总成本、提高采购效率、进而提高整个公司的运作效率而提出的。六、优秀采购团队的组建六、优秀采购团队的组建1 1、采购团队的主要目标、采购团队的主
19、要目标281）多部门组成的采购团队n缩短采购时间。n有利于采购问题的解决。n发展协作、推动产品革新。n推动企业整体战略目标的实现。n有利于团队中每个成员的发展。2）有供应商参与的采购团队3）有最终消费者参与的采购2、采购团队的构成29第二部分第二部分 采购业务运作采购业务运作30一、采购业务流程一、采购业务流程1.物料控制部门根据物料分析表计算出物料需求量。2.物料控制部门开出请购单交给采购部门。3.寻找合适的购买时机。4.收集供应商资料。5.询价、比价、议价确定适当价格，选择供应商。6.与供应商签定采购合约并开具订购单。7.监督供应商按期按量交货。8.根据进货验收单或品质数量检验报告，核对供
20、应商交货状况，并对不良品设法加以处理蔄E。31一、采购业务流程一、采购业务流程定义需求定义需求规格制定合同制定合同条款条款识别需求识别需求请购单或物料清单合同合同/供应商管理供应商管理监控、评审和保持绩效授予合同授予合同谈判以获得最佳价谈判以获得最佳价值值市场搜寻市场搜寻识别潜在的供应商评估供应商评估供应商邀请报价或投标邀请报价或投标报价邀请（RFO）或投标邀请分析报价并选择最分析报价并选择最有希望的供应商有希望的供应商32采购要素主要涉及：1.对规范、图样和采购文件的要求。2.选择合格的供应商。3.品质保证协议。4.验证方法协议。5.解决争端协议。6.进货检验控制。7.与采购有关的品质记录。
21、二、采购要素涉及哪些内容二、采购要素涉及哪些内容?331.应制定并实施对采购品质进行控制的程序。2.应对采购文件的编制、评审和发放实施控制，以确保准确地规定采购产品的要求并有利于供应商理解。3.应对每一个供应商提供合格产品的能力进行适当地评审，并确保向合格的供应商进行采购。4.应与供应商就供应产品的品质保证达成明确的协议，以确保对供应商供应的产品的品质控制。5.应与供应商就验证方法达成明确的协议，以确保验证方法的合理性和验证结果的统一。6.应制定与供应商解决品质争端的规定，以利于及时解决和处理有关品质事宜。7.应规定适当措施以确保严格控制收到的产品。8.应保存与接收的产品有关的品质记录和对采购
22、进行控制的有关的品质记录，以便证实或追溯。三、采购工作应如何具体实施三、采购工作应如何具体实施?34四、物料跟催四、物料跟催1、供应商责任不能如期交货n超过产能或制造能力不足n转包不善n缺乏责任感n制造过程或品管不良n材料欠缺n报价错误352、买方的责任不能如期交货、买方的责任不能如期交货n购运时间不足 n规格临时变更 n生产计划不正确 n紧急订购 n选措订购对象 n催货不积极 n未能及时供应材料或模具 n技术指导不周 n遇有低价订购36n 制定合理的购运时间n销售、生产及采购单位加强联系n期中稽催，驻厂查验n准备替代来源n加重违约罚则 3 3、确保供应商能如期交货的措施、确保供应商能如期交货
23、的措施3 3、物料的验收要求、物料的验收要求38第三部分第三部分 采购计划与库存控制采购计划与库存控制39一、一、现代物流计划现代物流计划（一）物料需求计划MRP产生和发展 MRP(Materiel Requirements Planning)就是根据社会需求得生产最终产品所需的各种零部件及原材料的数量和时间，编制出物料需求进度表，以表明生产最终产品所需的零部件及原材料的准确数量和它们在生产周期内的订单发出日期和收货日期，从而为编制采购计划，控制库存量提供依据。MRP 的主题是：在正确的时间 在正确的地点 得到正确的零部件及原材料。40（二）（二）（二）（二）MRPMRP系统的工作程序系统的工
24、作程序系统的工作程序系统的工作程序n掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。n正确地编制产品结构图正确地编制产品结构图n正确掌握库存资料，正确掌握库存资料，n正确规定采购交货日期、定货周期和订购批量。正确规定采购交货日期、定货周期和订购批量。n确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量。确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量。n按照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。按照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。41MRPMRP系统架构图系统架构图系统架构图系统架构图42MRP全面展开图全面展开图43（三）产品结构与零部件的分解（三）产品结构与零部件的分解杆
25、尾塑 料塑 料芯 管100000圆珠笔1件110000笔 杆1件1110000112000113000杆 身垫 环120000笔 心121000芯杆122000油 墨1件件件件克件件111100克克克克克11111件件件1111211201211101212101211211211111212001211000.050.10.030.150.050.0010.005112100111100塑 料带 钢芯 头圆 珠珠 座铜 丝A铜 丝B213450产品结构层次克44注注:采购或外协采购或外协自加工自加工完工日期完工日期倒排计划倒排计划1 12 23 3杆身注塑杆身注塑塑料采购塑料采购垫环外协电镀
26、垫环外协电镀冲环冲环钢带采购钢带采购杆尾注塑杆尾注塑塑料采购塑料采购笔杆笔杆笔芯笔芯杆芯组成杆芯组成芯头组成芯头组成圆珠笔加工圆珠笔加工钢丝采购钢丝采购珠座加工珠座加工钢丝采购钢丝采购芯管成形芯管成形塑料采购塑料采购油墨采购油墨采购提前期的确定提前期的确定提前期的确定提前期的确定总装总装45（四）（四）MRP的编制方法的编制方法1.1.产品结构层次图产品结构层次图AF2F2C1D1F1E1E2D1C1D1F2E1F2E1BF1E1A 和 B 两种产品结构层次图层次成品或零部件第 0 层A、B第 1 层D、E、C、F第 2 层E、F、D第 3 层E、F46472 2）牛鞭效应）牛鞭效应销售预测困
27、难的原因销售预测困难的原因3 3）需求预测方法的局限性分析）需求预测方法的局限性分析4 4）缺乏对客户需求管理给存货带来的问题）缺乏对客户需求管理给存货带来的问题5 5）信息不准和低效率的信息传递）信息不准和低效率的信息传递1 1、存货问题分析、存货问题分析1 1）企业之间利益界限明显）企业之间利益界限明显规避自身风险的表现规避自身风险的表现n买卖双方缺乏信任度和信息透明度买卖双方缺乏信任度和信息透明度n买方为减少库存和销售风险，订货提前周期缩短，使卖方生买方为减少库存和销售风险，订货提前周期缩短，使卖方生产准时交货困难。存货和呆料增加不可避免。产准时交货困难。存货和呆料增加不可避免。n分销商
28、或零售商合作缺乏诚意，销售不畅，渠道中的存货大。分销商或零售商合作缺乏诚意，销售不畅，渠道中的存货大。二、二、二、二、库存预测库存预测482 2、采购预测的方法、采购预测的方法某公司某公司20022002年年1-61-6月的销售情况如下：月的销售情况如下：1 1）简单平均法）简单平均法2 2）加权平均法加权平均法3 3）移动加权平均法）移动加权平均法月份月份1 12 23 34 45 56 67 78 8销售量销售量12012013013011011010010010510510610649季度计划季度计划1月月2月月3月月本月实际完成情况本月实际完成情况计划与实际差异计划与实际差异计划修正因
29、素计划修正因素差异差异分析分析客观条件客观条件变化变化短期短期预测预测新的月份计划新的月份计划2月月3月月4月月4）滚动计划预测法）滚动计划预测法501月月1002月月1203月月120实际需求实际需求80差异差异20%政府政策变化政府政策变化新产品竞争新产品竞争价格上涨价格上涨2月月96-1003月月96-1004月月120组织采购组织采购订货预告订货预告需求预测需求预测51n按需定量按需定量(Lot-for-Lot)(Lot-for-Lot)即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。总相关费用总相关费用=库存费用库存
30、费用+采购（调整采购（调整 ）费用）费用=40=40 0.2+80.2+8 90=72890=728元元适合适合:供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况。n经济订购批量经济订购批量(EOQ)(EOQ)经经济济订订购购批批量量是是指指采采购购费费用用、调调整整费费、与与仓仓储储费费用用合合成成后后的的相相关关总总费费用最低的批量。用最低的批量。总相关费用总相关费用=库存费用库存费用+采购（调整采购（调整 ）费用）费用=1150=1150 0.2+30.2+3 90=50090=500元元.适合适合:需求较稳定的情况。需求较稳定的情况。n周期订购批
31、量周期订购批量(POQ)(POQ)批批量量等等于于事事先先决决定定的的固固定定数数目目周周期期间间的的净净需需求求之之和和。总总相相关关费费用用=库库存存费费用用+采购（调整采购（调整 ）费用）费用=880=880 0.2+30.2+3 90=44690=446元元.适合适合:需求多变的情况。需求多变的情况。52（一）产生库存的原因（一）产生库存的原因预测不准或预测不准或需求变更需求变更质量不稳定质量不稳定交货期不确定交货期不确定供货批量或供货批量或周期长周期长设备故障率高设备故障率高超量生产超量生产四、库存控制四、库存控制盘点不准盘点不准53库存的作用：库存的作用：v为预期的用户需求提供存货
32、。为预期的用户需求提供存货。v均衡化生产需求。均衡化生产需求。v可以从数量折扣中得到好处。可以从数量折扣中得到好处。v可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化。可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化。v防防止止由由于于恶恶劣劣天天气气、供供货货短短缺缺、质质量量问问题题或或运送失误所带来的存货告急。运送失误所带来的存货告急。v避免原材料价格上涨的风险。避免原材料价格上涨的风险。（二）库存利弊分析（二）库存利弊分析54v造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。v增加仓库投资。增加仓库投资。v增加物料积压的风险。增加物料积压的风险。v掩盖了管理中的诸多问题。掩盖了管理中的诸多
33、问题。v占用了流动资金。占用了流动资金。库存的浪费：库存的浪费：55v原材料库存，是已经购买的，但还未投入生产的存货。原材料库存，是已经购买的，但还未投入生产的存货。v在制品库存，做过一些加工，但并未完成。在制品库存，做过一些加工，但并未完成。v维护维修作业用品库存，它们之所以存在是因为维护维护维修作业用品库存，它们之所以存在是因为维护和维修某些设备的需求和所花时间的不确定性，需求作出和维修某些设备的需求和所花时间的不确定性，需求作出预测。预测。v产成品库存，是已经制造完成并正等待装运的存货。产成产成品库存，是已经制造完成并正等待装运的存货。产成品必须以存货的形式存在，因为用户在某一特定时期的
34、需品必须以存货的形式存在，因为用户在某一特定时期的需求是未知的。求是未知的。（三）库存的类型（三）库存的类型561.ABC分析法（分析法（2080法则）法则）ABCABC分析法是将库存按年度货币占用量分为分析法是将库存按年度货币占用量分为A A、B B、C C三类。三类。vA A级级是是年年度度货货币币量量最最高高的的库库存存。这这些些品品种种可可能能只只占占库库存存总总数数的的1515，但但用用于于它它们们的的库库存存成成本本却却占占到到总总数数的的70708080。vB B级级是是年年度度货货币币量量中中等等的的库库存存，这这些些品品种种占占全全部部库库存存的的3030，占总价值的，占总价
35、值的15152525。vC C级级只只占占全全部部年年度度货货币币量量的的5%5%，但但库库存存品品种种却却占占库库存存总总数的数的5555。（四）库存量控制的方法（四）库存量控制的方法57建立在建立在ABC分类基础上的策略：分类基础上的策略：v对对A A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系。类存货的供应商建立战略合作伙伴关系。v对对A A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A A类存货实施类存货实施JITJIT采购。采购。v预测预测A A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。v对对C C类存货适当加大进货批量，
36、减少进货次数。类存货适当加大进货批量，减少进货次数。v对对B B类存货给予一般控制。类存货给予一般控制。58 订多少货的问题常常通过经济批量（订多少货的问题常常通过经济批量（订多少货的问题常常通过经济批量（订多少货的问题常常通过经济批量（EOQEOQEOQEOQ）模型得以解）模型得以解）模型得以解）模型得以解决（决（决（决（EOQEOQEOQEOQ）按照不同订货批量中，年成本总量的最小值估计）按照不同订货批量中，年成本总量的最小值估计）按照不同订货批量中，年成本总量的最小值估计）按照不同订货批量中，年成本总量的最小值估计出最优订货批量，现介绍三重订货批量模型：出最优订货批量，现介绍三重订货批量
37、模型：出最优订货批量，现介绍三重订货批量模型：出最优订货批量，现介绍三重订货批量模型：vv基本的经济批量模型基本的经济批量模型基本的经济批量模型基本的经济批量模型vv数量折扣模型数量折扣模型数量折扣模型数量折扣模型2.定量订货模型定量订货模型经济订货批量模型经济订货批量模型59基本的经济批量模型的假设条件：基本的经济批量模型的假设条件：v产品需求是固定的，并在整个时期内保持一致。产品需求是固定的，并在整个时期内保持一致。v 提前期（从订购到收到货物的时间）是固定的。提前期（从订购到收到货物的时间）是固定的。v单位品的价格是固定的，无数量折扣。单位品的价格是固定的，无数量折扣。v存储成本以平均库
38、存为计算依据。存储成本以平均库存为计算依据。v订购或生产准备成本固定。订购或生产准备成本固定。v所有对产品的需求都能满足（不允许延期交货所有对产品的需求都能满足（不允许延期交货）。）。(1).基本的经济批量模型基本的经济批量模型60 Q Q年持有成本年持有成本=H H 2 2式中式中 Q Q单位订货批量单位订货批量 H H单位持有成本单位持有成本 D D年订货成本年订货成本=S S Q Q式中式中 D D需求，通常是年需求单位数需求，通常是年需求单位数 S S订货成本订货成本 D QD Q年总成本年总成本TCTC=S+S+H H Q 2 Q 2进货批量与持有成本、订货批量的函数关系进货批量与持
39、有成本、订货批量的函数关系61经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订购批量购批量Q0所对应的年总成本最低。此订购批量所对应的年总成本最低。此订购批量Q0为经济批量。为经济批量。D 年订货次数年订货次数=Q0提前期AB BC CTQA A：最高库存量：最高库存量：最高库存量：最高库存量B：订货点：订货点C：最低库存量：最低库存量62 TC=持有成本持有成本+订货成本订货成本+购买成本购买成本 =(Q/2)H+(D/Q)S+PD式中式中 P单位价格单位价格(2).数量折扣经济批量模型数量折扣经济批量模型63B、服务水平模型、服务水平模型 由于持有安全库存需
40、要支付现金成本，管理者务必仔细权衡持有安全库由于持有安全库存需要支付现金成本，管理者务必仔细权衡持有安全库存的成本与遭受缺货风险的损失。存的成本与遭受缺货风险的损失。订货周期服务水平的定义是，订货周期内的需求不超过供给的可能性。订货周期服务水平的定义是，订货周期内的需求不超过供给的可能性。如如95%95%服务水平表示在定货周期内需求不超过供给的可能性为服务水平表示在定货周期内需求不超过供给的可能性为95%95%，95%95%的供的供应商服务水平表示缺货风险为应商服务水平表示缺货风险为5%5%。因此，安全库存取决于以下因素：因此，安全库存取决于以下因素：n平均需求率与平均订货周期平均需求率与平均
41、订货周期n需求与订货周期的变化需求与订货周期的变化n管理者想要达到的服务水平或愿管理者想要达到的服务水平或愿n意承担缺货的风险。意承担缺货的风险。第一个模型：第一个模型：ROP=ROP=订货周期订货周期内期望需求内期望需求+z+z DltDlt式中式中 z z标准差数标准差数 DltDlt定货周期内需求的标准差定货周期内需求的标准差适合适合订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形。订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形。64 当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单间隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该使用固定订
42、单间隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）间隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期下一个（固定）间隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。的订货批量当然就不同。3.定期订货模型定期订货模型65（一）什么叫呆料？（一）什么叫呆料？五、采购、计划、生产、销售与呆料五、采购、计划、生产、销售与呆料 所谓呆料即物料存量过多，耗用量极少，而库所谓呆料即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料，这种物料可能偶尔耗用少许，存周转率极低的物料，这种物料可能偶尔耗用少许，很可能不知何时才能动用甚至根本不再有动用的可很可能不知何时才能动用甚至根本不再有动用的可能。呆料为
43、百分之百可用之物料，一点都未丧失物能。呆料为百分之百可用之物料，一点都未丧失物料原有应具备的特性和功能，只是呆置在仓库中，料原有应具备的特性和功能，只是呆置在仓库中，很少去动用而已。很少去动用而已。66（二）呆料产生的原因（二）呆料产生的原因销售部门销售部门销售部门销售部门设计部门设计部门设计部门设计部门计划与生产部门计划与生产部门计划与生产部门计划与生产部门销售计划不时变更销售计划不时变更销售计划不时变更销售计划不时变更顾客订货不确实顾客订货不确实顾客订货不确实顾客订货不确实顾客变更产品型号或规格顾客变更产品型号或规格顾客变更产品型号或规格顾客变更产品型号或规格没弄清顾客对产品要求没弄清顾客
44、对产品要求没弄清顾客对产品要求没弄清顾客对产品要求设计错误与设计变更设计错误与设计变更设计错误与设计变更设计错误与设计变更设计不切实际。设计不切实际。设计不切实际。设计不切实际。设计零件缺标准化设计零件缺标准化设计零件缺标准化设计零件缺标准化产销协调不良产销协调不良产销协调不良产销协调不良生产计划错误生产计划错误生产计划错误生产计划错误呆料呆料物料控制与货仓部门物料控制与货仓部门物料控制与货仓部门物料控制与货仓部门材料计划不当材料计划不当库存管理不良库存管理不良账物不符账物不符保管不当保管不当采购管理部门采购管理部门请购不当请购不当对供应商辅导不足对供应商辅导不足品质管理部门品质管理部门漏检漏
45、检检验不准确检验不准确库存信息不准库存信息不准库存信息不准库存信息不准67（三）、呆料处理的途径：（三）、呆料处理的途径：n打折扣出售给原来的供应商。打折扣出售给原来的供应商。n修改再利用。修改再利用。n借新产品设计时推出，消化库存的呆料。借新产品设计时推出，消化库存的呆料。n调拨其他单位利用。调拨其他单位利用。n与其他公司进行物资调剂、相互交换处理之。与其他公司进行物资调剂、相互交换处理之。n破坏焚毁。对于无法出售、交换、调拨再利破坏焚毁。对于无法出售、交换、调拨再利用的呆料分别考虑破毁、焚毁或掩埋。用的呆料分别考虑破毁、焚毁或掩埋。681.1.建立供应商寄售库存制建立供应商寄售库存制 收货
46、方提供储存条件和管理，但不拥有所有权，不承收货方提供储存条件和管理，但不拥有所有权，不承担库存风险。担库存风险。2.2.实施库存体外实施库存体外 由供应商或收货方在厂外租借仓库，按生产进度配送，由供应商或收货方在厂外租借仓库，按生产进度配送，但收货方不拥有所有权，不承担库存风险。但收货方不拥有所有权，不承担库存风险。3.3.实施全球采购的供应商集成实施全球采购的供应商集成 由一核心供应商负责某国其它供应商的集货与办理国由一核心供应商负责某国其它供应商的集货与办理国际运输或设保税仓库。际运输或设保税仓库。4.4.采购与物流外包采购与物流外包 通过国际招标，对使用批量小、价值大的货物，实施采通过国
47、际招标，对使用批量小、价值大的货物，实施采购与物流外包，实现零库存。购与物流外包，实现零库存。（四）、降低库存的有效途径：（四）、降低库存的有效途径：69第四部分第四部分 采购策略采购策略70一、应对不同供应商的采购策略一、应对不同供应商的采购策略71二、多家供货与独家供货策略二、多家供货与独家供货策略1、多家供货多家供货优点：优点：n买方竞争，易获得良好的交易条件n降低供货风险，获得可靠的供货保证n有利于提高供货质量和服务水平n获得更多价格信息缺点：缺点：n货源分散，批量小，供货成本高n供应商信任度不高，易产生短期行为n供应商管理复杂、成本高。适合情况：适合情况：n主要原材料或物品n卖方无法
48、独家供货n规格标准化的物品一种货物由几家供应商722、独家供货独家供货优点：优点：n独家供货可降低供货成本，获得价格折扣。n买卖双方利益共存，成为长期合作伙伴n来源管制或独占事业n增加供应商新产品开发投资信心缺点：缺点：n合作风险大n缺乏竞争机制n企业发展易受供应商供货能力制约适合情况适合情况n供应商拥有专利n客户指定n拥有不可替代的优势一种物料只有一家供应商供货73三、长期合约与短期合约策略三、长期合约与短期合约策略1、长期合约采购长期合约采购优点：优点：n货源稳定n减少交易和管理成本n供货结算全过程运作规范n易成为可靠的合作伙伴n影响供应商生产与投资取向缺点：缺点：n合约期长，灵活性差，调
49、价困难n依赖成性，采购功能降低n缺乏不断开发供应商的机制适合适合：专业性强、替代性差的产品742、短期合约采购短期合约采购优点：优点：n选择灵活n有利控制库存n适应需求的变化缺点：缺点：n采购管理成本高n货源与价格不稳定n难以获得良好的交易条件适合适合：用量小，标准产品75四、全球采购与国产化策略四、全球采购与国产化策略1 1、全球采购、全球采购优点：优点：符合母公司对产品质量的要求获得成本更低的产品缺点：缺点：供货周期长交易谈判困难，处于不利地位业务沟通困难适合：适合：供应商指定的产品国内质量达不到要求的产品762 2、国产化、国产化优点：优点：n成本低、交货期短n供应商参与新产品开发周期短
50、n具备实施适时供货的条件n可以获得良好的服务n获得一定期限的融资适合：适合：n小批量、多品种需求的产品n交货期短的产品n质量稳定的产品缺点：缺点：质量不稳定77五、其他采购策略五、其他采购策略1 1、自制与外钩、自制与外钩2 2、投机采购、投机采购3 3、联合采购直接采购与间接采购、联合采购直接采购与间接采购4 4、供应商集成与系统供货、供应商集成与系统供货5 5、JITJIT采购与零库存采购与零库存78第五部分第五部分 采购价格谈判技巧采购价格谈判技巧79一、一、一、一、供应商价格成本分析供应商价格成本分析供应商价格成本分析供应商价格成本分析 1 1 1 1、影响价格变化因素、影响价格变化因