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1、优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者 现场管理和质量管理培训现场管理和质量管理培训刘刘 田田 20042004年年6 6月月1515日日1班组长的地位和重要作用班组长的地位和重要作用处在企业最基层的管理者处在企业最基层的管理者班组长是基层的一级领导班组长是基层的一级领导班组长影响着企业决策的实施班组长影响着企业决策的实施班组长是承上启下的桥梁班组长是承上启下的桥梁班组长是生产的直接组织和参加者，所班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务多以班组长既应是技术骨干，又是业务多面手面手2标标 准准 化化 作作 业业人员人员组织机能图、工作说明书、规章制度、组织机能图、工
2、作说明书、规章制度、员工守则等员工守则等设备设备操作说明书、保养标准、检定标准、操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准等安装测试标准等材料材料材料构成表、验收标准、图纸等材料构成表、验收标准、图纸等方法方法生产类标准（作业指导书）、管理类生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）等标准（程序文件）等环境环境6S标准、标准、ISO标准、平面布置图等标准、平面布置图等3班组管理的六大基础工作班组管理的六大基础工作班组标准化工作班组标准化工作班组定额工作班组定额工作班组原始记录班组原始记录班组计量工作班组计量工作班组信息工作班组信息工作班组规章制度班组规章制度4班班 组组 标标 准准 化
3、化 工工 作作 一一班前：班前：查看交班簿、生产现场、图纸查看交班簿、生产现场、图纸 检查出勤、生产准备情况并与调度检查出勤、生产准备情况并与调度联系联系 检查设备、工卡量具检查设备、工卡量具 清点材料、在制品清点材料、在制品 班早会班早会5班班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 二二班中：班中：按标准操作卡操作按标准操作卡操作 作好原始记录作好原始记录 检查班组生产进度和劳动纪律检查班组生产进度和劳动纪律 抽查产品质量抽查产品质量 处理班组中出现的生产、质量、技处理班组中出现的生产、质量、技术问题术问题6班班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 三三班后：班后：擦拭设备擦拭设备 清扫工作场
4、地清扫工作场地 保管好工卡量具保管好工卡量具 填写交班簿填写交班簿 切断电源，熄灭火种切断电源，熄灭火种 组织班后会和其他活动组织班后会和其他活动7班班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 四四周工作标准化周工作标准化月工作标准化月工作标准化原始记录台账标准化原始记录台账标准化场地标准化场地标准化工序操作标准化工序操作标准化 每道工序实行自检、互检、专检和首件检每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查、尾件检查的查、中间检查、尾件检查的“双三检制双三检制”8班班 组组 定定 额额 工工 作作劳动定额劳动定额物资消耗定额物资消耗定额期量标准期量标准 为编制生产作业计划，规定在生产为编制生
5、产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量和过程所需要的在制品、半成品的数量和时间标准时间标准 不同类型的班组，需定不同标准不同类型的班组，需定不同标准9班班 组组 原原 始始 记记 录录产品生产记录产品生产记录班组劳动力和劳动时间记录班组劳动力和劳动时间记录原材料、燃料、动力消耗记录原材料、燃料、动力消耗记录设备利用和安全生产记录设备利用和安全生产记录10班班 组组 规规 章章 制制 度度交接班制度交接班制度巡回检查制度巡回检查制度质量负责制度质量负责制度岗位练兵制度岗位练兵制度安全文明生产制度安全文明生产制度班组经济责任制班组经济责任制11现现 场场 管管 理理用科学的管理制度
6、、标准和方法，对生用科学的管理制度、标准和方法，对生产现场的各个要素进行合理有效的计划、产现场的各个要素进行合理有效的计划、组织和控制，使其处于良好的状态，保组织和控制，使其处于良好的状态，保持正常运转，并不断得到改进，以求达持正常运转，并不断得到改进，以求达到优质、高效、低耗、均衡、安全地进到优质、高效、低耗、均衡、安全地进行生产行生产12现现 场场 管管 理理 重重 要要 性性现场管理是一项传统而经典的管理活动，是其现场管理是一项传统而经典的管理活动，是其他管理活动有效开展的基石，是企业形象的最他管理活动有效开展的基石，是企业形象的最直接的体现直接的体现现场管理是企业中所有管理活动的基石现
7、场管理是企业中所有管理活动的基石是一项最基础的工作，直接影响企业其它工作，是一项最基础的工作，直接影响企业其它工作，现场管理做不好，其他各项工作就不可能做好现场管理做不好，其他各项工作就不可能做好同时，现场管理又是一项最难做好的工作，它同时，现场管理又是一项最难做好的工作，它不只是简单的将物品摆放整齐，把设备擦拭干不只是简单的将物品摆放整齐，把设备擦拭干净，做好工作场地的清洁卫生，它是一门科学，净，做好工作场地的清洁卫生，它是一门科学，需要掌握和使用先进的管理工具和方法需要掌握和使用先进的管理工具和方法13班组现场管理的任务班组现场管理的任务生产计划的完成生产计划的完成产品品质的维持和提高产品
8、品质的维持和提高遵守交货期和缩短交货期遵守交货期和缩短交货期标准成本的维持和降低标准成本的维持和降低机械设备的正常运转和保养、点检机械设备的正常运转和保养、点检5S的彻底性的彻底性劳动灾害的防止劳动灾害的防止145 S 活活 动动整理（整理（SEIRISEIRI）：）：区分要用与不要用的东西，区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉不要用的东西清理掉整顿（整顿（SEITONSEITON）：）：要用的东西依规定定位、定要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示量地摆放整齐，明确地标示清扫（清扫（SEISOSEISO）：）：清除职场内的脏污，并防止清除职场内的脏污，并防止污染的发生污染的发
9、生 清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU）：）：将前将前3 3S S实施的做法制度化、实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果规范化，贯彻执行并维持成果素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）：）：人人依规定行事，养成好人人依规定行事，养成好习惯习惯15开开 展展 5S 活活 动动 的的 原原 则则自我管理自我管理勤俭办厂勤俭办厂持之以恒持之以恒165S的五大效用分析一的五大效用分析一5S是最佳推销员（是最佳推销员（Sales）：）：清爽明朗洁清爽明朗洁净的工作环境，提高企业的知名度和形净的工作环境，提高企业的知名度和形象象 5S是节约专家（是节约专家（Saving）：）：可
10、降低很多可降低很多不必要的材料以及工具的浪费不必要的材料以及工具的浪费 5S对安全有保障（对安全有保障（Safety）：）：全体员工遵全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害守作业标准，不易发生工作伤害 175S的五大效用分析二的五大效用分析二5S是标准化的推动者（是标准化的推动者（Standardization）：）：5S强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生与标准化，能防止问题的发生5S可形成满意的工作环境（可形成满意的工作环境（Satisf
11、action）：）：明明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；全员参与的被尊重的感觉；全员参与的5S活动，能塑造出活动，能塑造出良性的企业文化良性的企业文化185S 之之 间间 的的 关关 系系整理是整顿的基础整理是整顿的基础整顿又是整理的巩固整顿又是整理的巩固清扫是显现整理、整顿的效果清扫是显现整理、整顿的效果而通过清洁和修养，则使企业形成一个而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛所谓整体的改善气氛 195S 的的 十十 条条 基基 础础（一）（一）高高兴兴地持续进行高高兴兴地持续进行5S5S是工作的一部分是工作的一部分5
12、S是现场改善的加入口是现场改善的加入口仅喊仅喊5S口号是不行的口号是不行的现场管理者、监督者是现场管理者、监督者是5S的关键人物的关键人物5S的目的是改善企业的体制的目的是改善企业的体制205S 的的 十十 条条 基基 础础（二）（二）培养培养5S人才人才5S是改善生产现场的宝库是改善生产现场的宝库5S依据排除无效浪费来达到降低成本的依据排除无效浪费来达到降低成本的作用作用5S的基本功就是发现无效的基本功就是发现无效21整整 理理 20 分分检检 查查 项项 目目检检 查查 内内 容容 评评 分分有无不用的材料和配有无不用的材料和配件？件？有无不用的设备和机有无不用的设备和机械？械？有无不用的
13、修理工具有无不用的修理工具和模具？和模具？完全了解不用的物件完全了解不用的物件？有无要不要用的标准有无要不要用的标准？库存的和正在做的有无库存的和正在做的有无不用的？不用的？有无不用的设备和机械有无不用的设备和机械？有无不用的修理工具和有无不用的修理工具和模具？模具？有一看就知道不用的物有一看就知道不用的物件？件？有无扔掉的物品标准？有无扔掉的物品标准？检查者：检查者：陪同者：陪同者：5S小组主小组主管：管：22整整 顿顿 20 分分检检 查查 项项 目目检检 查查 内内 容容评评 分分是否已做好注明地点是否已做好注明地点和场所？和场所？是否已做好注明品种、是否已做好注明品种、品名？品名？有无
14、注明数量？有无注明数量？通道和半成品堆放处通道和半成品堆放处有无划线？有无划线？有无用之方便的方法有无用之方便的方法？有无挂牌注明地点和场有无挂牌注明地点和场所？所？货架及物件有无注明品货架及物件有无注明品种名称？种名称？有无量、最多和最少库有无量、最多和最少库存量的牌子？存量的牌子？有无用白绿线划分清？有无用白绿线划分清？修理用具等的合理放置修理用具等的合理放置方法？方法？检查者：检查者：陪同者：陪同者：5S小组主小组主管：管：23清清 扫扫 20 分分检检 查查 项项 目目检检 查查 内内 容容 评评 分分地面上有无垃圾和废地面上有无垃圾和废纸？纸？机械上有无灰尘？机械上有无灰尘？有无分工
15、负责清扫制有无分工负责清扫制度？度？是否边保养、边检查是否边保养、边检查？清洁是否习惯了？清洁是否习惯了？地面上是否保持光亮清地面上是否保持光亮清洁？洁？是否经常保养设备？是否经常保养设备？是轮班制或分工制的？是轮班制或分工制的？有无规定边保养、边检有无规定边保养、边检查？查？清扫和抹试是否都习惯清扫和抹试是否都习惯？检查者：检查者：陪同者：陪同者：5S小组主小组主管：管：24清清 洁洁 20 分分检检 查查 项项 目目检检 查查 内内 容容评评 分分排气和换气的情况如排气和换气的情况如何？何？光线足够了？光线足够了？工作服是否干净？工作服是否干净？有无遵守有无遵守3S的制度？的制度？有无防止
16、弄脏的办法有无防止弄脏的办法？空气有无灰尘或污染味空气有无灰尘或污染味道？道？角度亮度是否明亮？角度亮度是否明亮？有无尽量防止弄脏的办有无尽量防止弄脏的办法？法？是否穿油污的工作服上是否穿油污的工作服上班？班？遵守保持遵守保持3S的办法如何的办法如何？检查者：检查者：陪同者：陪同者：5S小组主小组主管：管：25素素 养养 20 分分检检 查查 项项 目目检检 查查 内内 容容评评 分分是否穿规定的服装？是否穿规定的服装？会不会讲早晚的打招会不会讲早晚的打招呼用语？呼用语？吸烟和开会时间有无吸烟和开会时间有无遵守？遵守？在早晚的集会上有无在早晚的集会上有无检查守则状况？检查守则状况？对规章制度遵
17、守情况对规章制度遵守情况？服装是否整齐？服装是否整齐？走路相遇时有无打招呼走路相遇时有无打招呼语言？语言？是否在规定的场所和时是否在规定的场所和时间？间？对规章制度或操作方法对规章制度或操作方法有无彻底遵守？有无彻底遵守？是否每人自觉遵守？是否每人自觉遵守？检查者：检查者：陪同者：陪同者：5S小组主小组主管：管：26华华 荣荣 公公 司司 的的 案案 例例在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除了工具之外，还有雨伞、茶杯、鞋子、报纸等了工具之外，还有雨伞、茶杯、鞋子、报纸等杂物，甚至它们掩盖了工具杂物，甚至它们掩盖了工具有时费了好大功夫才找到了急需的工具
18、，却发有时费了好大功夫才找到了急需的工具，却发现它已破损不能使用，只有停下手中的活向别现它已破损不能使用，只有停下手中的活向别的岗位去借，浪费时间，耽误了生产的岗位去借，浪费时间，耽误了生产公司开始推广公司开始推广5S，初见成效初见成效5S刚实行四个月就又恢复老样子了刚实行四个月就又恢复老样子了 如果你是如果你是5S工作组成员该如何做？工作组成员该如何做？27整整 理理 实实 务（一）务（一）不能使用的旧手套、破布、砂纸不能使用的旧手套、破布、砂纸损坏了的钻头、丝锥、磨石损坏了的钻头、丝锥、磨石断了的锤、刃具等工具断了的锤、刃具等工具精度不准的千分尺、卡尺等测量具精度不准的千分尺、卡尺等测量具
19、不能使用的工装夹具不能使用的工装夹具破烂的包装箱等破烂的包装箱等过时的报表、资料过时的报表、资料停止使用的标准书停止使用的标准书无法修理好的器具设备等无法修理好的器具设备等过期变质的物品过期变质的物品28整整 理理 实实 务（二）务（二）多余的办公桌多余的办公桌销售不出去的产品销售不出去的产品多余的装配零件多余的装配零件造成生产不便的物件造成生产不便的物件不使用的旧设备不使用的旧设备29整整 顿顿 要要 务务规定摆放方法：定点、定类、定量规定摆放方法：定点、定类、定量颜色标识：绿色颜色标识：绿色通行道通行道/良品良品 绿线绿线固定永久设置固定永久设置 黄线黄线临时临时/移动设置移动设置 白线白
20、线作业区作业区 红线红线不良区不良区/不良品不良品30机加工车间车床组机加工车间车床组-工具架工具架责任人：责任人：使用人：使用人：架号：架号：类别：类别：1、图纸、量具（第一层）、图纸、量具（第一层）2、工具、用品（第二层）、工具、用品（第二层）3、已加工零件（第三层）、已加工零件（第三层）4、待加工零件（第四层）、待加工零件（第四层）31整整 顿顿 的的 水水 平平*最好的是不需要做整顿最好的是不需要做整顿共通化共通化*一步到位，不用做多余的整顿一步到位，不用做多余的整顿悬挂悬挂*不用搜寻，十分方便不用搜寻，十分方便使用最近化使用最近化容易化容易化*放置状况一目了然放置状况一目了然看板、色
21、别、看板、色别、行迹行迹*进行了分类和放置较为方便进行了分类和放置较为方便三定三要素三定三要素0没有整顿的意识，乱七八糟没有整顿的意识，乱七八糟32劳动灾害的间接损失是直接损失的劳动灾害的间接损失是直接损失的8倍倍被害者的痛苦和后遗症被害者的痛苦和后遗症支付劳动灾害保险金支付劳动灾害保险金被害者要离开工作现场，不能进行生产被害者要离开工作现场，不能进行生产灾害现场周围的作业者要停止作业去救助和进灾害现场周围的作业者要停止作业去救助和进行内外联系行内外联系被害者被用担架运走前，作业无法进行被害者被用担架运走前，作业无法进行骚动到平静，要费不少时间骚动到平静，要费不少时间安全责任人制作向政府有关部
22、门提交的文件安全责任人制作向政府有关部门提交的文件处理劳动灾害保险赔偿事务处理劳动灾害保险赔偿事务336S 的的 推推 进进 和和 管管 理理整理（整理（SEIRI）整顿（整顿（SEITON）清扫（清扫（SEISO）清理（清理（SEIKETSU）素养（素养（SHITSUKE）安全（安全（SAFETY）346S 要要 义义整理整理要与不要，一留一弃要与不要，一留一弃整顿整顿科学布局，取用快捷科学布局，取用快捷清扫清扫清除垃圾，美化环境清除垃圾，美化环境清理清理形成制度，贯彻到底形成制度，贯彻到底素养素养形成制度，养成习惯形成制度，养成习惯安全安全安全操作，生命第一安全操作，生命第一356S 之之
23、 间间 的的 关关 系系只有整理没整顿，物品真难找得到只有整理没整顿，物品真难找得到只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟整理整顿没清扫，物品使用不可靠整理整顿没清扫，物品使用不可靠3S的效果怎保证？清洁出来献一招的效果怎保证？清洁出来献一招标准作业有素养，安全生产最重要标准作业有素养，安全生产最重要日积月累勤改善，公司管理水平高日积月累勤改善，公司管理水平高366S和其他活动的关系和其他活动的关系6S是管理的基础是管理的基础是是TPM的前提的前提是是TQM的第一步的第一步是推行是推行ISO9000的捷径的捷径376S 推推 进进 实实 务（一）务（一）全员参与全员参与不
24、是个别部门的工作不是个别部门的工作培养大气候培养大气候大会宣传、口号、标语大会宣传、口号、标语领导挂帅领导挂帅彻底理解彻底理解6S精神精神采用具体方法：采用具体方法：对整理中的问题亮红牌对整理中的问题亮红牌 对整顿可使用看板管理对整顿可使用看板管理 照片、录像、黑脚印、玫瑰花、量化、博照片、录像、黑脚印、玫瑰花、量化、博物馆等物馆等386S 推推 进进 实实 务（二）务（二）领导巡视现场领导巡视现场上下一心，彻底推进：红牌作战上下一心，彻底推进：红牌作战以以6S为改善的桥梁为改善的桥梁 杜绝杜绝“一紧、二松、三垮台、四重一紧、二松、三垮台、四重来来”396S管理推进方法和技巧管理推进方法和技巧
25、实施计划实施计划巡视巡视6S的检查表的检查表6S的时间的时间6S的支持体制的支持体制6S的题目的题目6S学习会学习会活用目视管理活用目视管理40定定 置置 管管 理理通过运用调整生产现场的物品放置位置，通过运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的处理好人与物、人与场所、物与场所的关系关系通过整理，把与生产现场无关的物品清通过整理，把与生产现场无关的物品清除掉；通过整顿，把生产现场所需要的除掉；通过整顿，把生产现场所需要的物品放在规定的位置物品放在规定的位置这种规定的位置要科学、合理，实现生这种规定的位置要科学、合理，实现生产现场的规范化、文明化产现场的规范化、文明化4
26、1定定 置置 管管 理理 的的 基基 本本 原原 理理人与物的三种结合状态人与物的三种结合状态人与物的结合成本人与物的结合成本物与场所的关系物与场所的关系42班组长如何推行定置管理班组长如何推行定置管理现场调查，明确问题点现场调查，明确问题点分析问题，提出改善方案分析问题，提出改善方案定置管理的设计定置管理的设计定置管理的实施定置管理的实施定置管理的考核定置管理的考核43目目 视视 管管 理理根据人的视觉原理，利用形象直观、色根据人的视觉原理，利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来传达意图，彩适宜的各种视觉感知信息来传达意图，以组织现场生产活动以组织现场生产活动看得见的管理看得见的管理44
27、目目 视视 管管 理理 的的 内内 容容目标管理内容的公布目标管理内容的公布规章制度和岗位责任的公布规章制度和岗位责任的公布定置图的公布定置图的公布安全生产管理中警告信息显示安全生产管理中警告信息显示生产作业控制中的传导信息显示生产作业控制中的传导信息显示产品、工具的堆放标准化产品、工具的堆放标准化色标管理的运用色标管理的运用45目视管理目视管理品品 质质 划划 分分品质划分品质划分画上分界线等画上分界线等分色管理分色管理用油漆等涂色用油漆等涂色特性值管理特性值管理文字标识文字标识不良状态识别不良状态识别分色或使用道具分色或使用道具品质异常提示品质异常提示使用道具等使用道具等46目视管理目视管
28、理 备备 品品 管管 理理定位管理定位管理画上线或行迹定位等画上线或行迹定位等数量管理数量管理文字标识或其他文字标识或其他异常管理异常管理状态标识状态标识购买点管理购买点管理限量和购买点标识限量和购买点标识47目视管理目视管理 设设 备备 管管 理理定位管理定位管理画线等画线等状态管理状态管理看板标识等看板标识等点检标准管理点检标准管理点检表点检表异常管理异常管理权限标识权限标识48目视管理目视管理 物物 料料 管管 理理 限量管理限量管理最大、最小值标识最大、最小值标识限高管理限高管理极限高度标识极限高度标识异常管理异常管理状态标识状态标识购买点管理购买点管理限量和购买点标识限量和购买点标识
29、49目视管理目视管理 文文 件件 管管 理理 文件摆放文件摆放定位标识等定位标识等 分类分类分色、分段、分柜分色、分段、分柜 提示提示构建文件索引体系构建文件索引体系 查询查询构建文件索引体系构建文件索引体系50目视管理目视管理 场场 所所 管管 理理场所标识场所标识趣味命名趣味命名区域划分区域划分画线画线揭示物整顿揭示物整顿格式和高度等统一格式和高度等统一规范化管理规范化管理揭示物认可制揭示物认可制51目视管理目视管理 环环 境境 管管 理理垃圾回收管理垃圾回收管理分色、分类分色、分类环境变化环境变化各类制作各类制作节能降耗提示节能降耗提示温馨文字提示温馨文字提示异常管理异常管理极限标识极限
30、标识52目视管理目视管理 流流 程程 管管 理理操作程序提示操作程序提示作业要点提示作业要点提示办事流程提示办事流程提示不良状态识别不良状态识别实现方法：以多种方式揭示在地面、墙实现方法：以多种方式揭示在地面、墙面、通道、设备上面、通道、设备上53目视管理目视管理 目目 标标 管管 理理方针的揭示方针的揭示在指定场所悬挂在指定场所悬挂目标的展示目标的展示制作管理看板制作管理看板 指标推移情况揭示指标推移情况揭示制作管理看板制作管理看板54班组目视管理检查表班组目视管理检查表 整理、整顿整理、整顿评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚检检
31、查查 项项 目目检检 查查 方方 法法道路是否确保通畅？道路是否确保通畅？确认通路标示确认通路标示不要品、不良品是否区别不要品、不良品是否区别？确认不良品放置板确认不良品放置板各现场的标示有无？各现场的标示有无？确认现场标示确认现场标示在通路上有无垃圾？在通路上有无垃圾？观察通路、现场观察通路、现场是否遵守是否遵守5S的时间？的时间？日常例行工作计划表日常例行工作计划表55班组目视管理检查表班组目视管理检查表 资资 材材 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法材料、物品放置物有无标示材
32、料、物品放置物有无标示？确认放置场标示确认放置场标示能否知道资材的过剩或不足能否知道资材的过剩或不足？调查资材管理表调查资材管理表有无老化的资材？有无老化的资材？老化管理对象品老化管理对象品56班组目视管理检查表班组目视管理检查表 工工 具具 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法模具工具的整理整顿是否好模具工具的整理整顿是否好？观察放置场观察放置场有无模具工具管理台账？有无模具工具管理台账？调查管理台账调查管理台账模具工具管理状况如何？模具工具管理状况如何？观察工具架观察工具架现场是
33、否放有不同的工具现场是否放有不同的工具调查作业现场调查作业现场57班组目视管理检查表班组目视管理检查表 人人 员员 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法是否维持了出勤率？是否维持了出勤率？调查出勤管理表调查出勤管理表是否进行了必要的教育？是否进行了必要的教育？调查教育记录调查教育记录离开现场的人员去向是否离开现场的人员去向是否清楚？清楚？确认不在现场者确认不在现场者58班组目视管理检查表班组目视管理检查表 现现 场场 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普
34、通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法现场的整理整顿如何？现场的整理整顿如何？调查作业现场调查作业现场是否根据作业标准书作业是否根据作业标准书作业？调查作业标准书调查作业标准书 安全卫生状况如何？安全卫生状况如何？调查劳动灾害率调查劳动灾害率59班组目视管理检查表班组目视管理检查表 品品 质质 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法有无有无QC工程表、作业标准工程表、作业标准书？书？调查标准资料调查标准资料是否了解不良率的推移情是否了解不良率
35、的推移情况？况？调查不良率图表调查不良率图表计测器的制度管理如何？计测器的制度管理如何？确认计测器确认计测器了解投诉发生的推移情况了解投诉发生的推移情况？调查投诉发生图表调查投诉发生图表60班组目视管理检查表班组目视管理检查表货货 期期 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法能否掌握与预定交货期延能否掌握与预定交货期延误了多少时间？误了多少时间？确认进度管理表确认进度管理表作业者是否了解预定的交作业者是否了解预定的交货日？货日？向作业者调查向作业者调查61案案 例例“不去看公布的不去看
36、公布的”我管理的班组的工作现场有我管理的班组的工作现场有30人人在公布栏里公布的信息是想要大家都看在公布栏里公布的信息是想要大家都看的的可就是有人不去看可就是有人不去看我该如何做？我该如何做？62案例案例“插画图画得不太好插画图画得不太好？”我是生产现场的监督者我是生产现场的监督者经常写一些需要公布的内容贴在公布栏经常写一些需要公布的内容贴在公布栏里里特别是写作业标准书的说明文，有时要特别是写作业标准书的说明文，有时要利用到插图利用到插图而我在该方面不擅长，怎么办？而我在该方面不擅长，怎么办？63看看 板（传票卡）板（传票卡）无看板不领料无看板不领料 后工序根据加工完毕零件的看板到前工序后工序
37、根据加工完毕零件的看板到前工序去领料去领料无看板不运送无看板不运送 搬运工根据看板数量在工序间运送零件搬运工根据看板数量在工序间运送零件无看板不生产无看板不生产 前工序根据后工序送来的看板决定生产数前工序根据后工序送来的看板决定生产数量，不多也不少量，不多也不少64看看 板板 管管 理理生产提示看板生产提示看板 生产看板（流水生产，均衡小批量生产）生产看板（流水生产，均衡小批量生产）信号看板（批量生产）信号看板（批量生产）取货看板取货看板 车间内：工序间取货看板车间内：工序间取货看板 车间外：用户取货看板车间外：用户取货看板 外协取货看板外协取货看板临时看板临时看板65看看 板板 操操 作作
38、六六 规规 则则没有看板不能生产，也不能搬送没有看板不能生产，也不能搬送看板只能来自后工序看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部分前工序只能生产取走的部分前工序按收到看板的顺序进行生产前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须和实物在一起看板必须和实物在一起不能把不良品交给后工序不能把不良品交给后工序66人人 员员 去去 向向 表表姓姓名名去去 向向备备注注机加机加光学光学包装包装修理修理67生生 产产 看看 板板 和和 取取 货货 看看 板板指在工厂内指示某工序加工规定数量工指在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板件所用的看板指后工序操作者按看板上所列的件号、指后工序操作者按看板上所列的
39、件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）领数量等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件的看板取零部件的看板68生生 产产 看看 板板入入库库零件名称零件名称货位货位NO零件号零件号投入批量投入批量存储基数存储基数送送 车间车间 机床机床69看板管理的基本要求（一）看板管理的基本要求（一）在取零部件时工序取货人员将必要数量的工位在取零部件时工序取货人员将必要数量的工位器具，送到前工序的储存处器具，送到前工序的储存处后工序的取货人员在贮存处领取零件后，立即后工序的取货人员在贮存处领取零件后，立即将原挂在零件上的工位器具和生产看板取下，将原挂在零件上的工位器具和生产看板取下，放到看板接收箱内。取件人员将
40、带来的工位器放到看板接收箱内。取件人员将带来的工位器具，放置在前工序指定的放置处具，放置在前工序指定的放置处取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应挂上一张取货看板。当这两种看板交换之际，挂上一张取货看板。当这两种看板交换之际，取货人员须小心核对，以确定取到的零件和要取货人员须小心核对，以确定取到的零件和要取的零件是否是同一零件取的零件是否是同一零件70看板管理的基本要求（二）看板管理的基本要求（二）后工序在开始生产时，必须将取货看板取下，并放入后工序在开始生产时，必须将取货看板取下，并放入取货看板放置箱内取货看板放置箱内前工序在间隔一定时间或生产一定数
41、量零件后，必须前工序在间隔一定时间或生产一定数量零件后，必须将生产看板从看板箱内收集起，并据看板在储存处被将生产看板从看板箱内收集起，并据看板在储存处被取下顺序，放入生产看板放置箱内取下顺序，放入生产看板放置箱内前工序在生产时必须依照生产看板放置箱内的顺序进前工序在生产时必须依照生产看板放置箱内的顺序进行生产行生产零件加工和生产看板取挂交换，必须同时进行零件加工和生产看板取挂交换，必须同时进行零件加工完后，零件和生产看板必须同时放到指定的零件加工完后，零件和生产看板必须同时放到指定的储存处，以便后工序取货人员能在任何时刻取到储存处，以便后工序取货人员能在任何时刻取到71ABC 管管 理理A类因
42、素类因素关键因素关键因素510%B类因素类因素次要因素次要因素2030%C类因素类因素一般因素一般因素6080%72靠靠 什什 么么 管管 理理？看书时从头看到尾看书时从头看到尾管理企业从尾到头管理企业从尾到头确定最终目标，通过各种必要手段实现它确定最终目标，通过各种必要手段实现它企业管理靠什么？企业管理靠什么？结论：结论：靠目标！靠目标！73目标管理目标管理目目 标标 层层 级级 结结 构构企业整体目标企业整体目标处室车间目标处室车间目标班组目标班组目标个人目标个人目标74如如 何何 实实 现现 目目 标标自己拼命干自己拼命干让部下干让部下干带领部下干带领部下干75分分 解解 目目 标标 的
43、的 方方 法法近期目标近期目标短期目标短期目标中期目标中期目标长期目标长期目标总体目标总体目标终极目标终极目标76目目 标标 管管 理理 常常 见见 错错 误误“如不出事，不必改变现状如不出事，不必改变现状”班组长靠自我推断来管理班组长靠自我推断来管理“做自己的事，我知道你能做好做自己的事，我知道你能做好”班组长靠主观愿望管理企业班组长靠主观愿望管理企业“尽你最大努力去做尽你最大努力去做”班组长靠模糊柔性管理企业班组长靠模糊柔性管理企业“第一次、第二次第一次、第二次直至成功直至成功”班组长靠希望进行管理班组长靠希望进行管理77想想 一一 想想？根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划根据下表
44、分别列出自己的整体、阶段、短期计划目目标标达成目标达成目标的好处的好处达成日期达成日期分解成各分解成各个目标个目标行动行动措施措施结果结果检查检查78目目 标标 管管 理理 和和 评评 核核 表表 一一目目标标细细 目目评分基准评分基准自行评分自行评分和检讨和检讨评核委员评核委员会核定会核定经理经理核定核定生生产产成成果果1、每人生产金、每人生产金额提高额提高50%2、达成目标金、达成目标金额额*万元万元3、不良品减少、不良品减少50%4、生产能量提、生产能量提高高30%提高生产提高生产量的达标量的达标率率=生产生产实绩实绩/生生产计划数产计划数*100%79目目 标标 管管 理理 和和 评评
45、 核核 表表 二二目目标标细细 目目评分基准评分基准自行评分自行评分和检讨和检讨评核委员评核委员会核定会核定经理经理核定核定成成本本控控制制1、确保毛利率、确保毛利率在在50%以上以上2、用料控制、用料控制3、制造费用减、制造费用减少少20%4、防止顾客抱、防止顾客抱怨怨费用的节费用的节省减少率省减少率=（预算（预算费用费用-实实际费用）际费用）/预计支预计支出出*100%80现场改善常用的管理活动现场改善常用的管理活动早会早会整理整顿整理整顿工作教导工作教导如何培育部属如何培育部属 提案改善活动提案改善活动 81晨晨 会会 记记 录录 表表日期：日期：区域：区域：主持人：主持人：整理仪容整理
46、仪容列队列队主管带领，复述礼貌用语并喊公司方针、主管带领，复述礼貌用语并喊公司方针、班组口号班组口号总结前日工作和存在问题总结前日工作和存在问题安排本日工作计划和说明要求安排本日工作计划和说明要求82班班 组组 质质 量量 管管 理理质量的概念质量的概念质量管理的发展过程质量管理的发展过程质量管理方法质量管理方法全面质量管理（全面质量管理（TQC）质量管理原则质量管理原则常用的质量统计指标常用的质量统计指标质量保证体系质量保证体系83质质 量量广义质量广义质量产品、过程或服务满足人产品、过程或服务满足人们某种需要的特征和特性的总和们某种需要的特征和特性的总和产品质量、工序质量、工作质量产品质量
47、、工序质量、工作质量狭义质量狭义质量产品质量产品质量克克劳士比的士比的质量定量定义：“符合要求符合要求”84以以 质质 量量 为为 中中 心心产品质量产品质量工作质量工作质量业务质量业务质量服务质量服务质量环境质量环境质量生活质量生活质量85质质 量量 管管 理理 发发 展展 过过 程程质量检查阶段（质量检查阶段（20世纪世纪2040年代）年代）统计质量管理（统计质量管理（SQC）阶段阶段全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（20世纪世纪60年代初始）年代初始）86质质 量量 管管 理理 QCQuality control日本工业标准对日本工业标准对QC定义：定义：更经济地生产出符合消费者需要的
48、产品更经济地生产出符合消费者需要的产品和服务的手段及其体系和服务的手段及其体系87全全 面面 质质 量量 管管 理理Total Quality ManagementTotal Quality Management全面质量管理这个名称，最先是全面质量管理这个名称，最先是20世纪世纪60年代初由美国著名专家菲根堡姆提出年代初由美国著名专家菲根堡姆提出是一种由顾客的需要和期望驱动的管理是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。哲学。TQM以质量为中心，建立在全员以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会于长期获得顾客满
49、意、组织成员和社会的利益的利益88ISO8402 对对 TQM 的的 定定 义义一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径社会受益而达到长期成功的管理途径菲根堡姆对菲根堡姆对TQM的定义：的定义：“为了能够在最经济为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质企业内各部门的研制质
50、量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系量的活动构成为一体的一种有效的体系”。89质质 量量 管管 理理 体体 系系了解顾客需求了解顾客需求质量策划质量策划把需求转化为质量目标把需求转化为质量目标第一次就做对第一次就做对持续改进持续改进90常常 用用 的的 质质 量量 统统 计计 指指 标标项项 目目定定 义义 客户投诉次数客户投诉次数重大品质案件发生的次数重大品质案件发生的次数未准时交货未准时交货%100%准时交货率准时交货率返工率返工率全部返工量全部返工量/全部批投入量全部批投入量 *100%个别零件使用率个别零件使用率 个别零件或原料使用量个别零件或原料使用量/正常成品正常