07 供应商管理dnm.pptx

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1、第八讲供应商管理414、416n男怕入错行男怕入错行n女怕嫁错郎女怕嫁错郎n采购最怕选错供应商采购最怕选错供应商n“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”中国民谚中国民谚n一、供应商控制的目的成本控制第一节 供应商控制巴里P405n（一）三个主要的货源:公司自有、外部固定供应商和外部新供应商零售采购技术P74n外部供应商的基本类型货源特点1、制造商有形产品，可提供运输和信用服务2、全面服务批发商：普通商品，特殊商品，货架批发商向制造商采购商品为零售商提供许多服务（运输、储存信用信息)经营很宽的产品组合经营很深的产品组合提供和设立自己的展台，通常在超市和其他商店经营非食品类产品，可以赊销，对于商店来说很方

2、便3、有限服务批发商（1）直接装运中间商dropshipper（2）邮购（3）现购自运商与全面服务批发商相同，只是为零售商提供的服务较少，成本较低通过电话采购和销售，主要任务是连接买主和卖主，利用商品目录向小零售商供货，小零售商到那儿购买，然后自己运回商品4.代理商和经纪人没有产品所得权，为获得一笔费用或佣金而提供多角化的服务。包括拍卖公司、推销员和销售代理（代表）(二）供应商控制的目的成本控制1实现价格控制2保证商品质量3实现物流成本的节省4有效地控制损失n二、供应商控制的方法之一完全竞争控制1完全竞争控制的原理2完全竞争控制的目的(1)控制成本。(2)信息完全化。(3)完善市场竞争机制，创

3、造良好的市场环境。3完全竞争控制的运用n三、供应商控制的方法之二合同控制 1合同控制的目的(1)节约成本。(2)加强厂商合作。2合同控制的缺陷(1)不利于供应商降低生产成本。(2)不利于供应商提高商品质量。(3)合同不完善，也无法完善3合同控制的具体运用n四、供应商控制的方法之三建立供应商的激励机制1持久正常的交易关系2战略伙伴关系第二节 供应商评价n 一、供应商评价管理的目标 1获得符合连锁企业总体质量和数量要求的商品和服务。2确保供应商能够提供优质的服务、商品及及时的供货。3力争以低的成本获得优良的商品和服务。4淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商。5维护和发展良好的、长期稳定的供应商合

4、作关系n 二、供应商评价管理的主要内容1供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则2供应商是否具备良好的售后服务意识3供应商是否具备良好的质量改进意识和开拓创新意识4供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度选择伙伴考虑的主要因素调查n三、供应商评价的操作步骤1.首先分析市场竞争环境2.建立供应商评价指标体系.供应商的业绩。人力资源开发。质量控制。成本控制。技术开发。消费者满意度 交货协议。3.建立一个专门的小组来控制和实施供应商评价4.供应商参与5.对供应商进行调查n四、供应商评价的相关策略n五、供应商综合评价指标体系设计加權指數法加權指數法Weighted-Facto

5、r methodn加權指數法（加權指數法（Weighted-Point method）是一個屬於定量的供應商是一個屬於定量的供應商評等方法，每一個評等的項目（一般為評等方法，每一個評等的項目（一般為品質、價格、與交貨情況）根據其重要品質、價格、與交貨情況）根據其重要性給予加權（性給予加權（Weight），），來計算整來計算整體的分數，加權指數的總合必須是一百。體的分數，加權指數的總合必須是一百。加權指數法範例加權指數法範例举例说，采购对于一项产品的价格给予举例说，采购对于一项产品的价格给予50%的加权指的加权指数，品质的加权指数为数，品质的加权指数为30%，而交货的加权指数则为，而交货的加权指

6、数则为20%。三个供货商的报价分别为甲供货商。三个供货商的报价分别为甲供货商$59元，乙供货元，乙供货商商$63元，丙供货商元，丙供货商$70元。在采购交易的一年当中，各供货元。在采购交易的一年当中，各供货商在各项的表现如下表所示。商在各项的表现如下表所示。Price總交貨次數 遲交次數退貨次數SupplierA$5965136SupplierB$633520SupplierC$704572加權指數法範例加權指數法範例.Weighted Factor Analysis-PriceWeightedBidDirectPriceAverageRatingPriceComparison*FactorS

7、upplierA$5959/59=100.0%x0.50=50.0SupplierB$6359/63=93.7%x0.50=46.8SupplierC$7059/70=84.3%x0.50=42.1*Lowestpriceoffered/Actualpricepaid(以最低報價為分子)Weighted Factor Analysis-QualityTotalTotalWeightedShipments ShipmentsPercentAverageRatingReceivedRejected AcceptedFactorSupplierA 65690.8%x0.30=27.2Supplier

8、B 350100.0%x0.30=30.0SupplierC 45295.6%x0.30=28.7加權指數法範例加權指數法範例.Weighted Factor Analysis-DeliveryTotalTotalWeightedShipments Shipments PercentAverage RatingReceivedLateOnTimeFactorSupplierA 651380.0%x0.20=16.0SupplierB 35294.3%x0.20=18.9SupplierC 45784.4%x0.20=16.9Final Step:Weighted Factor Analysis

9、-Total RatingPriceQualityDeliveryRating+Rating+Rating=OverallRatingSupplierA 50.0+27.2+16.0=93.2【2】SupplierB 46.8+30.0+18.9=95.7【1】SupplierC 42.1+28.7+16.9=87.7【3】好又多供应商选择要件n基本上符合下列要求的供货商才可加以考虑：n1报价合理与诚实，绝对不可能违背商场诚信之原则者。n2质量良好，能对其商品质量有所保证者。n3其商品是本公司客户群所需要者。n4其商品之包装符合本公司自选式量贩销售的需要者。n5能在订货及配送作业与本公司密切配

10、合者。n6愿意经由本公司的量贩通路销售给零售商、餐厅或公司行号，扩展其市场占有率者。n7财务稳健，公司或组织管理良善，货源可靠者。n8不贪图近利与暴利，愿与本公司一齐成长茁壮者。案例n根据下列资料，使用ABC管理法对供应商进行评估和管理序号供应商名称年度采购金额1A1002B1503C704D4005E506F3007G208H59I35参考答案n第一步：按采购金额从大到小的顺序制作统计表序号供应商名称年度采购金额1D4002F3003B1504A1005C706E507I358G209H5n第二步：计算累计金额序号供应商名称年度采购金额1D4002F3003B1504A1005C706E50

11、7I358G209H5累计百分比35.461.975.284.190.394.797.899.6100累计采购金额40070085095010201070110511251130n第四步：作图HDFBACEIG20%100%80%60%40%99.6%35.4%61.9%75.2%84.1%90.3%94.7%97.8%BACn供应链上游(供应商)选择举例某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的

12、价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。每周零元，主要是用于返工的费用。每周零件需求数量的标准差件需求数量的标准差 =80零件的库存费用按库存价值的零件的库存费用按库存价值的25%计算，计算，质量可质量可靠性取靠性取95。n为了比较评价结果，共分为三个级别

13、评价供应成本和排序：n第一级：仅按零件价格排序;n第二级：按价格+质量水平排序;n第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200n按价格和质量成本的绩效排序按价格和质量成本的绩效排序供应商供应商 缺陷率缺陷率 缺陷量缺陷量(件件/年年)缺陷处理成本缺陷处理成本(元元)质量成本质量成本(元元/件件)价格价格+质量成本质量成本(元元/件件)排名排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.00

14、1800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563n按价格按价格+质量水平质量水平+交货时间排序交货时间排序n每周零件需求数量的标准差每周零件需求数量的标准差 =80n安全安全库存库存 (a=95%，Za=1.64（是根据质量可靠性（是根据质量可靠性（95）确定的悉数）确定的悉数）)n订货批量库存订货批量库存(批量的一半批量的一半)、预防缺陷库存预防缺陷库存n零件的库存费用按库存价值的零件的库存费用按库存价值的25%计算计算供应商供应商 安全库存安全库存安全库存安全库存价值价值(元元)订货批量订货批量引起的库引起的库存

15、价值存价值预防缺陷预防缺陷引起的库引起的库存价值存价值实际总库存实际总库存价值价值(元元)维持费用维持费用(元元)单位零件成单位零件成本本(元元/件件)A3713575（3719。5）11875（2500/29。5）1848（3575 11875）1217248.004312.00（1724825）0.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.06n根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：n在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。供应商供应商价格价

16、格(元元/件件)质量成本质量成本(元元/件件)交货期成本交货期成本(元元/件件)总成本总成本(元元/件件)排序排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621n完习题n1、396页第十题（供应商评价与比较）六、貨商搜尋與評選供應商由誰負責評選？供應商由誰負責評選？qBuyer alone(採購人員採購人員)qCross-Function Teams(跨功能小組跨功能小組)Sourcing teamSupplier performance evaluation teamSupplier certification tea

17、mNew product development teamqCommodity Teams (商品商品小組小組)供應商評選的項目供應商評選的項目q執行合約能力執行合約能力 Ability to performq財務狀況財務狀況 Financial statusq成本系統成本系統 Cost systemq品質系統品質系統 Quality assurance,quality control,and related systemsq組織與管理組織與管理 Organization and managementq勞工狀況勞工狀況 Labor status執行合約能力執行合約能力Ability to pe

18、rformq對買方訂單金額及採購數量是對買方訂單金額及採購數量是否有興趣否有興趣 Frequency and/or volume of ordersq供應商處理訂單的時間供應商處理訂單的時間 Length of time to process ordersq交貨能力交貨能力(產產能是否足能是否足夠夠或不足或不足)Deliveryq符合品質要求的能力符合品質要求的能力 Qualityq採購項目是否為其核心能力採購項目是否為其核心能力 Product/service expertiseq訂單積壓狀況訂單積壓狀況 Order backlogq自製與外包的狀況自製與外包的狀況 Contractors

19、make or buy programq循環循環/前置時間前置時間 Cycle/lead timeq生生產產力力 Productivityq彈性，配合度如何彈性，配合度如何(對暴增訂單對暴增訂單的回應能力的回應能力)Flexibilityq業界口碑業界口碑 Referencesq電子化能力電子化能力 Electronic capabilitiesq產產品線廣度品線廣度 Breadth of product lineq可利用的可利用的產產能能 Available capacity財務狀況財務狀況Financial Statusq資資產產負債表負債表 Balance sheets 企業體質企業體質

20、q損益表損益表 Income statements 經營能力經營能力q各種財務比率各種財務比率 Financial Ratioq成本控制紀錄成本控制紀錄 Cost control historyq信用評等信用評等 Credit ratingsq公司公司年度報告年度報告 Certified annual reportsq鄧白氏報告鄧白氏報告 Dun&Bradstreet reportsq觀察供應商是否有倒閉危機的觀察供應商是否有倒閉危機的Z 積分積分(Z Score)財務比率財務比率 Financial Ration平均應收帳款週轉率銷貨淨額應收帳款平均數n平均應收帳款收現天數365天應收帳款週

21、轉率n存貨週轉率銷貨成本平均存貨n平均銷貨日數360/存貨週轉率+360/應收帳款週轉率n固定資產週轉率銷貨淨額固定資產淨額n總資產週轉率銷貨淨額資產總額Z 積積 分分(Z Score)Z=（1.2 X1）+（1.4 X2）+（3.3 X3）+（0.6 X4）+（0.999 X5）X1=Working Capital/Total Assets淨流動資產總資產X2=Retained Earnings/Total Assets保留盈餘總資產X3=Earning Before Interest&Tax（EBIT）/Total Assets利息支付前及稅前盈餘總資產X4=Market Value of

22、 Equity/Book Value of Debt資本總額總負債X5=Sales$/Total Assets銷售金額總資產如果供應商的Z積分為3.0 或更高，則可以判定此供應商體質健全，其財務狀況為相對穩定。如果供應商的Z積分為2.99 或更低，則顯示出公司可能有倒閉的危機，。成本系統成本系統Cost Systemq是否有能力依照是否有能力依照產產生成本的特定作業活動為基生成本的特定作業活動為基準，來分攤間接成本準，來分攤間接成本 Capability of segregating costs by taskq對成本項目的處理是否一致對成本項目的處理是否一致 Consistent treat

23、ment of costq是否符合成本會計原則是否符合成本會計原則 Compliance with cost accounting standardsq是否有任何成本降低的計劃是否有任何成本降低的計劃 What steps has the supplier taken,if any,to reduce costs品質系統品質系統 QC,QA,&Related Systemsq接受與退貨的紀錄接受與退貨的紀錄 Acceptance/rejection historyq測試的能力測試的能力 Testing capability-作業員作業員 Workers/機器設備機器設備 Machinesq製程

24、控制製程控制 Process control-統計製程管制統計製程管制 SPC/統計品質管制統計品質管制 SQC-六個標準差六個標準差 Six Sigma/製程能力製程能力 CpK Process Bandsq品管品管(保保)組織組織 Organization and management of quality systemsq品管品管(保保)文件與程序文件與程序 Documented systems/proceduresq品質系統認證品質系統認證/驗證驗證 System certification/validationq製程認證製程認證 Process certification(ISO)全

25、面全面品質管理品質管理 TQMq品質是每一個人的責任品質是每一個人的責任(Everybodys responsibility)q組織組織內內的每一個人都要實行並積極的參與所有的每一個人都要實行並積極的參與所有品質相關的活動品質相關的活動(Commitment and Active participation)q達到品質的持續改善達到品質的持續改善(Continuous Improvement)q滿足客滿足客戶戶的需求的需求(Customer Satisfaction)INSPECTProcessBProcessAINPUTReworkScrapOUTPUTProcessBProcessAINP

26、UTSPCOUTPUTSPC品保系統品保系統 Quality AssurancenDefect Detection System(不不良品偵測的系統良品偵測的系統)n會有會有一些重複性的檢驗一些重複性的檢驗(inspection)產產生生。n檢驗樣品的數量一般都很檢驗樣品的數量一般都很大大。n不良品只能在檢驗後被發不良品只能在檢驗後被發現現。nDefect Prevention System(不良品預防的系統不良品預防的系統)n利用利用統計製程管制統計製程管制SPCn製程可透過反饋方式進行製程可透過反饋方式進行自我校正自我校正製程能力指數製程能力指數 Cp,CpknCp-衡量製程能力的品質，就

27、是將規格上下界限的差異(規格上限USL-規格下限LSL)與製程變異(6)作比較，這個指標只有考慮到製程變異的範圍是否有落在規格公差之內。一般要求為1.0以上，計算方式為Cp=(USL-LSL)/6。nCpk-製程能力的品質量測指數，除了考量了製程變異之外還考慮到製程中心是否有偏移。一般要求為1.33以上，計算方式為Cpk就是取Cpu與Cpl的最小值，亦即Cpk=min(Cpu，Cpl)，其中Cpu為將規格上限(USL)減掉製程平均(mean)之後除以3；Cpl為將製程平均(mean)減掉規格下限(LSL)之後除以3。製程能力分析製程能力分析Process Capability Analysis

28、Cp=CpkVariation-GoodCentering-GoodCp,Cpk 1.33Cp CpkVariation-GoodCentering-PoorCp 1.33Cpk=0Cp=CpkVariation-PoorCentering-GoodCp,Cpk CpkVariation-PoorCentering-PoorCp,Cpk 1LSLUSLLSLUSLSIX SIGMA 六標準差六標準差qSIX SIGMA-A program that permits only three(3)defects per million parts and reflects an outstandin

29、g commitment to quality.q六標準差-在每百萬件中只允許三個不良品，是對品質最高的承諾。#207:Develop measurements for quality improvement and target setting(e.g.,best in class benchmarks).;C.P.M.Module:2#111:Conduct supplier visits/evaluations to determine suitability.;C.P.M.Module:1z Defect per Million2308,537366,80746,210523363.4

30、3 6 6 Measurement20,000TimesImprovementSIX SIGMA PERFORMANCEq20,000 lost articles of mail per hourqUnsafe drinking water for almost 15 minutes each dayq5,000 incorrect surgical operations per weekqTwo short or long landings at most major airports each dayq200,000 wrong drug prescriptions each yearqS

31、even articles lost per hourqOne unsafe minute every seven monthsq1.7 incorrect operations per weekqOne short or long landing every five yearsq68 wrong prescriptions per year99%Good(3.8 Sigma)99.99966%Good(6 Sigma)SIX SIGMA CONCEPTNo Defects!Target3 2 1 CustomersSpecification6 3 1 TargetCustomersSpec

32、ification6.6%Defects!After6!Before3 ReducingReducingVariabilityVariability組織與管理組織與管理Organization and managementq高級主管的承諾與參予高級主管的承諾與參予 Top management commitment and involvementq公司組織的穩定性公司組織的穩定性 Stabilityq員工的訓練員工的訓練 Training and certification of personnelq員工年資與技術能力員工年資與技術能力 Technical competence/service

33、 supportq機器設備的新舊及保養情況機器設備的新舊及保養情況 Equipment capabilitiesq此供應商在同業之間的評價與口碑此供應商在同業之間的評價與口碑 General reputation/ethicsq業界的地位業界的地位 Industry statusq對客對客戶戶滿意度的認知滿意度的認知 Customer commitmentq對其衛星工廠的管理對其衛星工廠的管理 Subcontractor management勞工狀況勞工狀況Labor statusq員工的平均年齡及技術層次員工的平均年齡及技術層次 Employee skillsq工工會組織情況會組織情況 Un

34、ionizationq工工會合約到期日會合約到期日 Labor contract expiration dateq員工的流動率員工的流動率 Employee turnoverq對對員工的訓練計劃員工的訓練計劃 Training programs and initiativesq工業相關政策的遵守工業相關政策的遵守 Industrial relations policy七、七、供應商的拜訪供應商的拜訪傳統的供應商拜訪傳統的供應商拜訪q供應商主動邀請q新上任的採購人員q例行性的年度拜訪q需要對供應商進行認可q針對特定問題需要解決q了解供應商的各方面能力q審查供應商所建議的替代性材料或服務高附加價高

35、附加價值值的的供應商拜訪的的供應商拜訪q與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計畫q對供應商組織內的不同部門有更進一步的了解q參與增進供應商/客戶關係的活動q一起參與流程的再造工程q討論新產品或服務的機會q分享新技術並討論運用在目前產品的可能性參觀工廠及生參觀工廠及生產產線線q廠區的整潔廠區的整潔 Housekeepingq生生產產線的物流動線規劃線的物流動線規劃 Process/material flowq對不良品的標示對不良品的標示 Nonconforming materialq生生產產工藝及效率工藝及效率q機器的狀況及稼機器的狀況及稼(開開)動率動率q作業員及幹部對製程及品質政策的了解作業員

36、及幹部對製程及品質政策的了解q是否有標準作業程序是否有標準作業程序(SOP)q對工業安全的重視對工業安全的重視 Industrial Safetyq其他生意往來的客其他生意往來的客戶戶 Major customersq使用的主要原料來源使用的主要原料來源八、八、選擇供應商的準則選擇供應商的準則基基 本本 之之 要要 件：件：nQualitynCostnDeliverynServicenResponsivenessnCommitment長長 期期 之之 要要 件：件：s長期穩定的供應s產能之相對擴展s健全之企業體質s正確且相近之經營理念s產品未來方向符合需要s長期合作意願供應商的策略選擇供應商的

37、策略選擇-產產品與製程的搭配品與製程的搭配IIIIIIIV連續生連續生產產組裝線生組裝線生產產批量生批量生產產小批量生小批量生產產製製 程程 結結 構構-彈彈 性性數量少數量少標準化程度低標準化程度低數量少數量少產產品多樣化品多樣化數量多數量多少許主要少許主要產產品品數量多數量多標準化程度高標準化程度高產產 品品 結結 構構 -可可 靠靠 度度 與與 成成 本本Your Suppliers areIneffectiveif you and your supplierare notStrategicallyAligned.策略性的供應商選擇策略性的供應商選擇關關 鍵鍵 性性 材材 料料 降低風險

38、策略降低風險策略取代取代/更新更新減少供應風險減少供應風險策策 略略 性性 材材 料料 供應商供應商聯盟策略聯盟策略長期關係長期關係策略聯盟策略聯盟一一 般般 性性 材材 料料 聯合操作策略聯合操作策略改善運籌成本改善運籌成本改善管理成本改善管理成本槓槓 桿桿 性性 材材 料料 價格槓桿策略價格槓桿策略善用競爭比價善用競爭比價與供應商簽長期合約與供應商簽長期合約高高低低採購的金額採購的金額採購的風險採購的風險高高貨商蒐尋與訪貨商蒐尋與訪查查q 理念理念 經營理念、永續經營、中長期計劃經營理念、永續經營、中長期計劃q 經營經營 經營手法、經營實績、經營管理、往來廠商、經營手法、經營實績、經營管理

39、、往來廠商、財務體質、企劃品質財務體質、企劃品質q 意願意願 合作意願、服務態度合作意願、服務態度q 規模規模 產產能、設備能、設備q 成本成本 成本結構、競爭優勢成本結構、競爭優勢q 技術技術 設計、開發、採購、製造設計、開發、採購、製造q 交期交期 交期管理、管理體制交期管理、管理體制q 品質品質 品質經營管理、品質保證品質經營管理、品質保證貨商評選貨商評選n執行合約能力執行合約能力 Ability to performn財務狀況財務狀況 Financial statusn成本系統成本系統 Cost systemn品質系統品質系統 Quality assurance,quality con

40、trol,and related systemsn組織與管理組織與管理 Organization and managementn勞工狀況勞工狀況 Labor status策略性伙伴策略性伙伴（Strategic Partner）條件條件Partner 產產能在業界佔相當比重（或市場佔有率）能在業界佔相當比重（或市場佔有率）居業界技術領先地位（技術創新）居業界技術領先地位（技術創新）列入策略客列入策略客戶戶House Account 能提供材料成本之競爭優勢（能提供材料成本之競爭優勢（VA能力）能力）高階主管重視程度高，且提供高階主管重視程度高，且提供Policy Support 產產品之規格及

41、品質有競爭條件品之規格及品質有競爭條件 未來能提供未來能提供Global Support 經營管理與本公司相輔相成，或可提供未來合作機會經營管理與本公司相輔相成，或可提供未來合作機會 產產品線的廣度與深度足品線的廣度與深度足夠夠九、九、供應廠商評等法供應廠商評等法Performance Rating Methodsn項目列舉法項目列舉法 Categorical methodn加權指數法加權指數法 Weighted-Factor methodn成本比率法成本比率法 Cost-Ratio methods項目列舉法範例項目列舉法範例n項目列舉法是一個屬於定性項目列舉法是一個屬於定性(qualitat

42、ive)的供應商評等方法，通常的作的供應商評等方法，通常的作法是由採購、收料、品管、工程、會計等相關法是由採購、收料、品管、工程、會計等相關部門，針對其所關切的項目，如下表所示，綜部門，針對其所關切的項目，如下表所示，綜合每一個供應商過去以及現在的表現，評估其合每一個供應商過去以及現在的表現，評估其為滿意、尚可、或是不滿意。為滿意、尚可、或是不滿意。n雖然這個方法非常簡單容易使用，卻也可能流雖然這個方法非常簡單容易使用，卻也可能流於主觀判斷，而無法真實反映供應商的整體績於主觀判斷，而無法真實反映供應商的整體績效。另外，也無法針對某項較差的部份，作出效。另外，也無法針對某項較差的部份，作出改善的

43、要求。改善的要求。項目列舉法範例項目列舉法範例加權指數法加權指數法Weighted-Factor methodn加權指數法（加權指數法（Weighted-Point method）是一個屬於定量的供應商是一個屬於定量的供應商評等方法，每一個評等的項目（一般為評等方法，每一個評等的項目（一般為品質、價格、與交貨情況）根據其重要品質、價格、與交貨情況）根據其重要性給予加權（性給予加權（Weight），），來計算整來計算整體的分數，加權指數的總合必須是一百。體的分數，加權指數的總合必須是一百。加權指數法範例加權指數法範例举例说，采购对于一项产品的价格给予举例说，采购对于一项产品的价格给予50%的加权

44、指的加权指数，品质的加权指数为数，品质的加权指数为30%，而交货的加权指数则为，而交货的加权指数则为20%。三个供货商的报价分别为甲供货商。三个供货商的报价分别为甲供货商$59元，乙供货元，乙供货商商$63元，丙供货商元，丙供货商$70元。在采购交易的一年当中，各供货元。在采购交易的一年当中，各供货商在各项的表现如下表所示。商在各项的表现如下表所示。Price總交貨次數 遲交次數退貨次數SupplierA$5965136SupplierB$633520SupplierC$704572加權指數法範例加權指數法範例.Weighted Factor Analysis-PriceWeightedBid

45、DirectPriceAverageRatingPriceComparison*FactorSupplierA$5959/59=100.0%x0.50=50.0SupplierB$6359/63=93.7%x0.50=46.8SupplierC$7059/70=84.3%x0.50=42.1*Lowestpriceoffered/Actualpricepaid(以最低報價為分子)Weighted Factor Analysis-QualityTotalTotalWeightedShipments ShipmentsPercentAverageRatingReceivedRejected Acc

46、eptedFactorSupplierA 65690.8%x0.30=27.2SupplierB 350100.0%x0.30=30.0SupplierC 45295.6%x0.30=28.7加權指數法範例加權指數法範例.Weighted Factor Analysis-DeliveryTotalTotalWeightedShipments Shipments PercentAverage RatingReceivedLateOnTimeFactorSupplierA 651380.0%x0.20=16.0SupplierB 35294.3%x0.20=18.9SupplierC 45784.

47、4%x0.20=16.9Final Step:Weighted Factor Analysis-Total RatingPriceQualityDeliveryRating+Rating+Rating=OverallRatingSupplierA 50.0+27.2+16.0=93.2【2】SupplierB 46.8+30.0+18.9=95.7【1】SupplierC 42.1+28.7+16.9=87.7【3】成本比率法成本比率法Cost-Ratio methodsn成本比率法（成本比率法（Cost-Ratio methods）是將所有跟採購，收料有關是將所有跟採購，收料有關的成本，與實

48、際的採購金額作一比較，的成本，與實際的採購金額作一比較，品質與交貨的比率計算，則是以採購實品質與交貨的比率計算，則是以採購實際支付的成本除以採購金額。際支付的成本除以採購金額。成本比率法範例成本比率法範例舉例說，甲供應商的報價單價為$5元，乙供應商的報價單價為$4元，過去一年向甲供應商的採購總金額為$250,000元，而向乙供應商的採購總金額為$280,000元。另外，從其他部門如收料、檢驗、生產、成本會計處得到相關的成本資料，可計算出如下的各項成本比率。TheDeliveryCostRatio:SupplierASupplierB1.採購的交貨運送成本$10,500$12,0002.採購總金

49、額$250,000$280,0003.交貨成本比率(line1/line2)4.2%4.3%TheQualityCostRatio:SupplierASupplierB1.採購的品質成本$15,100$15,0002.採購總金額$250,000$280,0003.品質成本比率(line1/line2)6.0%5.4%The Service Cost Ratio:WeightSupplier ASupplier B1.現場服務的表現現場服務的表現3040302.研發能力研發能力2530253.供應商地理位置供應商地理位置2530204.倉儲容量倉儲容量201515比率總計：比率總計：100%11

50、5%90%對價格的影響：對價格的影響：(-15)(+10)The Overall Cost Ratio:Supplier ASupplier B1.交貨成本比率交貨成本比率+4.2+4.32.品質成本比率品質成本比率+6.0+5.43.服務成本比率服務成本比率-15.0+10.0對報價的影響：對報價的影響：-4.8+19.7Applying the Formula:（1 總成本比率）總成本比率）報價報價 調整後的報價調整後的報價Supplier A:(1+-.048)x 5.00=$4.76Supplier B:(1+.197)x 4.00=$4.79成本比率法範例成本比率法範例(續續)供應商