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1、太平间世界五百强企业世界五百强企业为什么企业寿命如此短暂？为什么企业寿命如此短暂？新经济时代企业执行力的特点 在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变必须依靠高效的团队。企业快速应变必须依靠高效的团队
2、。企业战略与执行力 企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。企业战略变为现实的能力。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。战略是关键因素。当企业战略已经确定，则企业执行力是关键当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。因素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业面临“执行力”问题的严峻挑战为为什什么么企企业业经经营营战战略略与与管管理理策策略略的的实实施施成成功功
3、率率不不足足60%60%，在在企企业业战战略略与与现现实实之之间间有有道道鸿鸿沟沟，使使企企业业目目标标难难以以达达成成，这这道道鸿鸿沟沟就是企业的执行力。就是企业的执行力。缺缺乏乏执执行行力力是是今今天天企企业业管管理理最最大大的的黑黑洞洞。未未来来十十年年，我我们们面面临临的的挑挑战战就就是是企企业业的的执执行力。行力。企业执行力问题案例一v对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传下传v专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意意v开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提开会时经常议论和提出问题，有时也向上
4、级提出问题，但不提出解决方法出问题，但不提出解决方法v过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做如何去做v很多问题推托责任很多问题推托责任v做事虎头蛇尾，没有形成闭环做事虎头蛇尾，没有形成闭环v工作效率低，完成速度太慢工作效率低，完成速度太慢企业执行力问题案例二v一些管理者不喜欢做具体的事情一些管理者不喜欢做具体的事情v单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进作效率，所以我们不愿意改进v员工没有做计划、总结的习惯员工没有做计划、总结的习惯v向上级请示工作，总不能及时得到回复向上级请示
5、工作，总不能及时得到回复v您对员工的能力（技能）不满意您对员工的能力（技能）不满意v单位制度比较健全，但执行的并不是很好单位制度比较健全，但执行的并不是很好v员工经常找理由员工经常找理由v主管要做的事太多，无法直接指导下属主管要做的事太多，无法直接指导下属v布置工作总得不到下级对工作结果的汇报布置工作总得不到下级对工作结果的汇报主管执行的12种行为倾向1.主次颠倒执行2.救火式执行3.目标不清楚执行4.无计划执行5.虎头蛇尾执行6.依赖上级执行7.替部属执行替部属执行8.缺乏主观能动性执行缺乏主观能动性执行9.不能追求卓越执行不能追求卓越执行10.不能创新执行不能创新执行11.信息不畅、数据不
6、明信息不畅、数据不明执行执行12.推卸责任执行推卸责任执行 流 流程 程流 流程 程流 流程 程流 流程 程流 流程 程流 流程 程流 流程 程流 流程 程流 流程 程流 流程 程流 流程 程流 流程 程领导力 领导力 公司现状 公司现状（今天）（今天）战略目标 战略目标（3-5 3-5年）年）战略流程 战略流程人员流程 人员流程 运营流程 运营流程物流 物流人流 人流信息流 信息流执行力 执行力投入 投入（人、财、物、（人、财、物、信息、时间）信息、时间）市场 市场（用户）（用户）价值观 价值观执行力文化 执行力文化 行为规范 行为规范 公司战略目标公司战略目标战略流程 战略流程人员流程 人
7、员流程 运营流程 运营流程公司业绩公司业绩执行力文化 执行力文化高执行 高执行力素质 力素质员工 员工队伍 队伍管理层 管理层执行力 执行力角色 角色定位 定位高执行 高执行力企业 力企业文化 文化沃尔玛靠执行力成功 今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。执行力。沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为20032003年全年全球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛有是沃尔玛有“日落原则日落原则”与与“三米微笑原则三米微笑原则”的执行的执行力文化，有商用卫星、全
8、球联网、最佳物流路线等力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路线等的高效企业执行力。的高效企业执行力。GE 公司案例GE公司战略目标业务管理系统GE公司业绩GE 公司高执行力业务管理系统的特点vGEGE四大战略：全球化战略，服务战略，六西四大战略：全球化战略，服务战略，六西格玛质量要求和电子商务战略。格玛质量要求和电子商务战略。vGEGE精心构造了以一年为一个循环，以一季度精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的为一个小单元的“业务管理系统业务管理系统”，这一系统有，这一系统有两大功能：两大功能：v v 第一，构造了一个有效的实施系统，保证将总部制定 第一，构造了一个有效的实施系统，
9、保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。的任何战略举措，都可以转化为实际行动。v v 第二，是一个开放的制度化平台，针对业务实施情况，第二，是一个开放的制度化平台，针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和举措。对比差距，交流和分享成功的经验和举措。GE 公司高执行力业务管理系统的特点v第一季度全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动v第二季度C阶段：检查实施进度和效果v第三季度S1战略规划阶段：提出新举措v第四季度S2运营计划阶段：落实新举措GE 业务管理系统为什么能创造优异业绩v v 如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务 如果把一个公司看作为一部
10、机器，把公司的所有业务流程用 流程用1-12 1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到 月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业 哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。务管理系统。v v 业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年 业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地对卓越业绩的追求。周而复始地对卓越业绩的追求。v v 在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以 在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得良好的效果。在第一个循环就能在财务上获得良好的效果。v v 业务管
11、理系统四大特点 业务管理系统四大特点1.1.用脑子打仗。内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为 用脑子打仗。内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE GE的利润。的利润。2.2.层次分明，各就各位，收放自如。各个层次的权利和责任定位得 层次分明，各就各位，收放自如。各个层次的权利和责任定位得非常清楚。非常清楚。3.3.制度化，法制化管理平台。制度化，法制化管理平台。4.4.科学严明的奖罚措施。要有明确的计划。科学严明的奖罚措施。要有明确的计划。企业三大层面的执行力v企业决策层的执行力企业决策层的执行力v企业管理层的执行力企业管理层的执行力v企业操作层的执行力企业操作层的执行力企业三大层面
12、的执行力企业决策层的执行力表现：企业决策层的执行力表现：v建立执行力组织系统架构；建立执行力组织系统架构；v开展高执行力组织的核心流程设计；开展高执行力组织的核心流程设计；v创造高执行力的三大基本条件；创造高执行力的三大基本条件；v创建高执行力企业文化创建高执行力企业文化；执行与执行力v执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现。现。v执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人程、团队
13、协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。的行为与人际关系等。v高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。v高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。执行力的内涵v执执行行力力不不是是简简单单的的战战术术，而而是是一一套套通通过过提提出出问问题题，分分析析问问题题采采取取行行动动方方式式，来来实实现现企企业业目目标标的的系系统统流程。流程。v执执行行力力是是一一门门将将战战略略与与实实际际，人人员员与与流流程程相相结结合合，实现预定目标的学问。实现预定目标的学问。v执执行行力力是是将将企企业业经经营营管管理
14、理三三个个主主要要流流程程：人人员员、战战略略、运运营营计计划划结结合合起起来来的的一一种种途途径径，将将企企业业战战略略转转化化为为企企业业运运营营实实践践的的系系统统方方法法，执执行行力力是是一一整套行为和技术体系。整套行为和技术体系。企业三大层面的执行力公司管理层的执行力：公司管理层的执行力：v高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；v驾驭执行力绩效管理系统；驾驭执行力绩效管理系统；v加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；v计划的跟踪与滚动；计划的跟踪与滚动；v高效解决执行中的问题；高效解决执行中的问题；v
15、组织发展与流程改进；组织发展与流程改进；v绩效指导与在职辅导；绩效指导与在职辅导；v培养部属与适当处理绩效差的员工；培养部属与适当处理绩效差的员工；三大流程的整合企业文化 企业文化年度目标 年度目标年度目标部门、个 部门、个人目标 人目标计划 计划方案 方案运营 运营步骤 步骤绩效 绩效管理 管理绩效 绩效评估 评估奖酬 奖酬发展 发展使命目标 使命目标战略目标 战略目标高素质员工队伍高素质员工队伍运营管理运营管理战略管理战略管理企业创造价值财务绩效 财务绩效客户价值 客户价值学习、发展、学习、发展、创新 创新内部运营 内部运营战略性的目标管理 平衡计分卡 应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流
16、程、运应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来。营流程密切整合起来。平衡计分卡四大绩效领域：平衡计分卡四大绩效领域：v财务绩效目标；财务绩效目标；v用户价值目标；用户价值目标；v内部运营目标；内部运营目标；v学习、发展、创新目标。学习、发展、创新目标。平衡计分卡的战略平衡意义v股东目标与用户目标的平衡；股东目标与用户目标的平衡；v企业近期目标与长期目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；v过程目标与结果目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；v硬管理目标与软管理目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡；v人员管理目标与业务管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；v
17、常轨与创新管理之间的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；用平衡计分卡制定KPI 优点v衡量绩效范围更全面、更实际客观。衡量绩效范围更全面、更实际客观。v表明工作方向与目前达到的水平表明工作方向与目前达到的水平进步。进步。v是是企企业业战战略略目目标标的的分分解解，帮帮助助企企业业建建立立战战略略实实施施能力。能力。v将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。v指指明明了了绩绩效效管管理理思思路路及及工工作作进进步步、工工作作管管理理的的方方向。向。v从从近近期期与与长长期期、过过程程与与结结果果、硬硬管管理理与与软软管管理理、常规管理与创新管理等全面考核企业绩
18、效。常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。v将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起。v可可从从战战略略的的角角度度展展开开计计划划滚滚动动与与跟跟踪踪，提提升升企企业业执行力。执行力。v从战略高度展开有效的绩效管理工作从战略高度展开有效的绩效管理工作。公司2004年目标部门目标岗位职责个人个人20042004年年任务目标行为指标标准职务分析上级目标部属目标下级目标分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤运用目标管理SMART 准则制定有效可行的计划方案 Specific（明确的）；Measurable（可测量
19、的）；Action-oriented（行动导向的）；Realistic（务实的）；Time-related（有时间表的）。目标 计划涉及到的12大因素1.资源（设施、机器资源（设施、机器设备、原料、资金、设备、原料、资金、信息、人员）信息、人员）2.方法、过程、程序方法、过程、程序3.所执行的任务所执行的任务4.步骤步骤5.责任人责任人6.地点地点7.期限、时间、进度期限、时间、进度表表8.监控点（关键点）监控点（关键点）9.标准标准10.各行动步骤可能遇各行动步骤可能遇到的问题到的问题11.合作、协作伙伴合作、协作伙伴12.编制支持计划、预编制支持计划、预算计划算计划高执行力目标管理的特征1
20、1）战略目标明确推行目标责任书。）战略目标明确推行目标责任书。22）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。结合在一起。33）步调一致、达成共识。）步调一致、达成共识。44）计划滚动能与市场保持零距离。）计划滚动能与市场保持零距离。55）团队协作。）团队协作。66）迅速解决问题。）迅速解决问题。77）奖励高绩效、高潜力员工。）奖励高绩效、高潜力员工。重要重要不重要不重要急急不急不急v v商讨提高销售人员服务质 商讨提高销售人员服务质量的策略 量的策略v v根据市场需求，商讨产品 根据市场需求，商讨产品结构调整策略 结构调整策略v v讨论完成全年经济
21、指标的 讨论完成全年经济指标的策略 策略v v每日晨会 每日晨会v v与供应商签订合作协议 与供应商签订合作协议v v售后服务问题的处理 售后服务问题的处理v v向有关部门报告每日销售量 向有关部门报告每日销售量v v对销售人员违纪行为的批评与处罚 对销售人员违纪行为的批评与处罚v v每日销售统计、分析 每日销售统计、分析v v合同审查 合同审查v v和 和X X公司一大型合作项目的谈判 公司一大型合作项目的谈判v v阅读内部刊物 阅读内部刊物v v打电话联络客户 打电话联络客户v v完成文件归档 完成文件归档v v人事部要的每日员工考勤 人事部要的每日员工考勤v v市场部要的市场情况调查表
22、市场部要的市场情况调查表v v协助人事部搞好员工培训 协助人事部搞好员工培训现代管理的重点 时间v企业核心竞争力快速应变能力。v明天的时间机遇。机遇。v今天的时间今天的时间速度、效率、金钱。速度、效率、金钱。v时差也是一种竞争力。时差也是一种竞争力。v企业面临的一大挑战企业面临的一大挑战提升企业的快速执行提升企业的快速执行能力。能力。时间管理v v 第一代时间管理 第一代时间管理 备忘录型 备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。追紧时间安排。v v 第二代时间管理 第二代时间管理 事先规划安排行程 事先规划安排行程 特
23、点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。任。v v 第三代时间管理 第三代时间管理 规划、指定优先顺序，操之在我。规划、指定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。观之上。第四代时间管理v注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）v超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）v
24、以人为本的时间观（人的价值观统一）v系统的而非个人的时间管理四象限工作性质分析急迫 急迫 不急迫 不急迫重 重 要 要 紧急状况 紧急状况 迫切问题 迫切问题 限制完成的会议或工作 限制完成的会议或工作 准备工作计划 准备工作计划 预防措施 预防措施 价值观的澄清 价值观的澄清 人际关系的建立 人际关系的建立 增强自己的能力 增强自己的能力不 不重 重要 要 造成干扰的事、电话 造成干扰的事、电话 信件、报告 信件、报告 会议 会议 许多迫在眉睫的急事 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 符合别人期望的事 忙碌琐碎的事 忙碌琐碎的事 广告函件 广告函件 电话 电话 浪费时间 浪费时间 逃避性
25、的活动 逃避性的活动管理者时间管理的要点v贯彻第二象限时间管理法。v经理人必须将时间从1、3、4象限向第2象限转移。v经理人时间管理现状分析。v37项浪费时间的因素分析。v经理人的时间生命轮。v经理人的职业生涯规划。案例分析第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，11、22象限为重要；象限为重要；33、44象限为不重要。象限为不重要。第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为11、44为急迫的；为急迫的；22、33为不急迫的。为不急迫的。重要 重要 重要、不急 重要、不急 重要、紧急 重要、紧急 不重要、不急 不
26、重要、不急 不重要、急 不重要、急案例分析第三步对王的工作定位，并分析其工作现状 重要 重要 共进午餐，讨论促销会策略 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 1.5H 与华金公司讨论定价 与华金公司讨论定价3H 3H 商讨索赔案处理 商讨索赔案处理1H 1H 中实公司的合作意向书 中实公司的合作意向书2H 2H 天际公司的货未到问题 天际公司的货未到问题 上级要求上报三个月的业绩报表 上级要求上报三个月的业绩报表2H 2H 周五业务会提前 周五业务会提前1H 1H 不急 不急 急 急阅读内部刊物 阅读内部刊物1H 1H 人事部明天要上报新员工试工期 人事部明天要上报新员工试工期打电话给 打电话给1
27、2 12客户 客户30 30分钟 分钟 表现结果报告 表现结果报告聆听电话留言 聆听电话留言10 10分钟 分钟完成文件归档 完成文件归档1H 1H 不重要 不重要高执行力目标系统必须解决二大问题1)如何确保决策层第二象限关键目标KPI上下层不错位。2)如何确保决策层第二象限关键目标KPI，左右象限不错位。管理者在计划执行中应抓的七项工作1)有效促进部属行为进行。有效促进部属行为进行。2)定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。3)不断给予部属业绩反馈和征求反馈。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。4)支持、培训部属，做一个好教练。支持、培训部属，做一个
28、好教练。5)确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。环境。6)以身作则作出表率。以身作则作出表率。7)做好年终总提出新一年发展目标。做好年终总提出新一年发展目标。某500强运用走动式管理提升管理者的执行力v在员工的工作地点与他们碰面；在员工的工作地点与他们碰面；v观察工作进程；观察工作进程；v传递有价值的信息；传递有价值的信息；v请教和回答问题；请教和回答问题；v强化价值观；强化价值观；v给予和接受回馈意见；给予和接受回馈意见；v发现他们做的好的地方，并给予表扬。发现他们做的好的地方，并给予表扬。20高执行力核心层员工队伍的建设高（态度）安分型 贡
29、献型 高（能力）低冲锋型低落伍型建立高执行力的绩效管理系统确立目标确立目标在职辅导在职辅导年终评估年终评估发展计划发展计划 摩托罗拉公司高执行力绩效管理系统给我们的启示。摩托罗拉公司绩效管理案例 员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：达成一致：v员工应该完成的工作员工应该完成的工作v员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献v用具体的内容描述怎样才算把工作做好了用具体的内容描述怎样才算把工作做好了v员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效效v如何衡量绩效如何衡量绩效v确定
30、影响绩效的障碍并将其克服确定影响绩效的障碍并将其克服摩托罗拉公司绩效管理案例1、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：v员工应该做什么？员工应该做什么？v工作应该做多好？工作应该做多好？v为什么要做该项工作？为什么要做该项工作？v什么时候要做该项工作？什么时候要做该项工作？v其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。训等等。摩托罗拉公司绩效管理案例2、事实的收集、观察和纪录v收集与绩效有关的信息v记录好的以及不好的行为摩托罗拉公司绩效管理案例3、持续不断的绩效沟通v沟通是一个双向的过程，目的
31、是追踪绩效的进沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。展，确定障碍，为双方提供所需信息。v防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）v定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录。录。摩托罗拉公司绩效管理案例4、绩效评估会议所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估v做好准备工作（员工自我评估）做好准备工作（员工自我评估）v对员工的绩效达成共识对员工的绩效达成共识v评出绩效的级
32、别评出绩效的级别v不仅是评估员工，而且是解决问题的机会不仅是评估员工，而且是解决问题的机会目标设计：v员工参予（期望、倾听、承诺）。员工参予（期望、倾听、承诺）。v告之公司、部门目标告之公司、部门目标员工设定目标员工设定目标与上级沟与上级沟 通通达成一致，形成协议。达成一致，形成协议。v准则，做出可行性的计划。准则，做出可行性的计划。v某五百强企业目标管理原则：某五百强企业目标管理原则：1 1）管理者对部属下达目标不能授权；）管理者对部属下达目标不能授权；2 2）管理者对部属目标能否达成负全部责任；）管理者对部属目标能否达成负全部责任；3 3）目标任务书是一个合同、合约；）目标任务书是一个合同
33、、合约；4 4）部属为达成目标应能做出可行的计划方案；）部属为达成目标应能做出可行的计划方案；5 5）目标不能达成，及时采取措施，直至换人。）目标不能达成，及时采取措施，直至换人。管理者执行中的重要职责 在职辅导v上级定期绩效跟踪（阶段目标）；上级定期绩效跟踪（阶段目标）；v定期绩效反馈定期绩效反馈确定员工是否达标；确定员工是否达标；v诊断问题诊断问题确定解决方法；确定解决方法；v落实员工发展计划（根据去年绩效评估）；落实员工发展计划（根据去年绩效评估）；v上级提供必要的支持与资源；上级提供必要的支持与资源；v员工职业生涯规划指导员工职业生涯规划指导。高执行力绩效管理系统的原则v绩效管理是一个
34、持续交流的过程，合作过程。绩效管理是一个持续交流的过程，合作过程。v该过程包括员工的责任心、上级的支持，双方该过程包括员工的责任心、上级的支持，双方达成协议，确保目标完成。达成协议，确保目标完成。v绩效管理是贯穿全年的过程，是预防问题、解绩效管理是贯穿全年的过程，是预防问题、解决问题的过程。决问题的过程。v绩效系统由四个子系统组成，缺一不可。绩效系统由四个子系统组成，缺一不可。v管理者和部属的高执行力的素质是基础。管理者和部属的高执行力的素质是基础。组织、流程辅导监控运营流程什么是流程？v将输入转化为输出的一系列活动或工作称为流程。每个企业都有很多核心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输
35、出可能就是另一个流程的输入。v企业要创造价值就必须是一个高效的投入产出系统，而该系统的产出不在企业自身，而在用户身上。高执行力企业组织结构设计 随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。静态的组织静态的组织
36、组织架构。组织架构。动态的组织动态的组织组织的活动过程，人财物信息组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。时间进行合理、有效的配合过程。企业运营流程框图投入 投入营运流程 营运流程研发 研发 制造 制造 营销 营销 服务 服务管理支持流程 管理支持流程v v人力资源管理流程 人力资源管理流程v v财务管理流程 财务管理流程v v物流管理流程 物流管理流程v v信息管理流程 信息管理流程v v行政管理流程 行政管理流程产出 产出用户 用户中国企业的粗放管理特征1.差不多管理2.突击式管理3.表面化管理4.注重形式管理5.凭感觉管理精细管理特征v建立高效的关键业务流程v强调管理的数
37、量化、精确化v强调流程的不断完善v数字化v突出精细管理的运营管理如何实现有效的运营管理v建立面向最终用户的运营机制建立面向最终用户的运营机制v建立以流程为中心的运营管理建立以流程为中心的运营管理v拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制导机制v订单信息流订单信息流物流资金流物流资金流v明确关键业务流程的责任者明确关键业务流程的责任者v实现流程与部门完美结合，共同参与实现流程与部门完美结合，共同参与v无边界的组织文化无边界的组织文化组织结构设计与公司重组流程再造v v 为使组织具备敏捷、柔性、低成本的特征，必须对传统的业 为使组织具备敏捷、柔性、低成
38、本的特征，必须对传统的业务流程进行重组：务流程进行重组：1 1）组织结构扁平化；）组织结构扁平化；2 2）员工制定决策；）员工制定决策；3 3）业务流程多样化；）业务流程多样化；4 4）控制具有经济意义时方运用它；）控制具有经济意义时方运用它；5 5）内部用户观点；）内部用户观点；6 6）管理者由监督者变为教练，并对业绩负全部责任；）管理者由监督者变为教练，并对业绩负全部责任；7 7）绩效标准由行为到结果；）绩效标准由行为到结果；8 8）员工为顾客工作，而不是为老板工作；）员工为顾客工作，而不是为老板工作；9 9）工作由保持性变为产出性；）工作由保持性变为产出性；10 10）绩效伙伴关系；）绩
39、效伙伴关系；11 11）集权与分权并重，让第一线最了解情况的人有权解决第一线问题）集权与分权并重，让第一线最了解情况的人有权解决第一线问题。职责、职权与责任v职责：指某岗位完成的工作。职责：指某岗位完成的工作。v职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司的政策制度流程合理使用权利。的政策制度流程合理使用权利。v责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。也可将其理解为一种态度，组织中的指挥链。也可将其理解为一种态度，组织中的指挥链。直线指
40、挥链的上级v对下级提出目标与标准（根据部属职责）；对下级提出目标与标准（根据部属职责）；v阐明这一目标的背景与意义（使部属有责任感）；阐明这一目标的背景与意义（使部属有责任感）；v明确制约条件，给予必需的权限；明确制约条件，给予必需的权限；v提供在职辅导，责权利结合；提供在职辅导，责权利结合；v表示信任部属与承担责任的态度。表示信任部属与承担责任的态度。指挥链中的下级v理解目标，并作出承诺；理解目标，并作出承诺；v制定出行动计划；制定出行动计划；v提供反馈与定期报告。提供反馈与定期报告。管理流程图11）流程图是一种描述标准管理过程的示意图）流程图是一种描述标准管理过程的示意图22）管理流程图应
41、包括：）管理流程图应包括：v工作的内容与管理环节；工作的内容与管理环节；v各环节涉及的部门和职位；各环节涉及的部门和职位；v工作的时间顺序；工作的时间顺序；v上下左右之间的信息联系。上下左右之间的信息联系。管理程序中的工作效率关键点v每一管理作业，履行职责的目标必须明确。每一管理作业，履行职责的目标必须明确。v多工作环节应流畅无阻。多工作环节应流畅无阻。v按时、按质量提供各环节所需的资料。按时、按质量提供各环节所需的资料。v流程的关键环节予以控制。流程的关键环节予以控制。v管理程序在处理反复进行的工作时，需要管理管理程序在处理反复进行的工作时，需要管理表单来记录管理过程。这些表单是传递信息资表
42、单来记录管理过程。这些表单是传递信息资料的工具。包括订单、发票、领料单、加工单、料的工具。包括订单、发票、领料单、加工单、检验单、申请单、报告等。检验单、申请单、报告等。海尔集团的最新执行力文化理念v拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。v把每位员工经营成创新的策略事业单位。把每位员工经营成创新的策略事业单位。v海尔生命之树的土壤是用户。海尔生命之树的土壤是用户。v实施流程再造，提高企业的核心竞争力。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。v拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。互为市场。v零距离
43、满足用户需要。零距离满足用户需要。海尔之所以成功海尔之所以成功因为其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。高执行力组织中管理程序标准化 现代组织中一项管理业务涉及众多部门、职现代组织中一项管理业务涉及众多部门、职位、工作、环节及其相应的协作与配合。这些业位、工作、环节及其相应的协作与配合。这些业务不能任其随机发生。应从管理过程的系统分析务不能任其随机发生。应从管理过程的系统分析入手，制定系统的程序、制度，并用标准的流程入手，制定系统的程序、制度，并用标准的流程图表示，成为管理标准的一部分，给予管理人员图表示，成为管理标准的一部分，给予管理人员指导和约束。使指导和约束。使 他们按一定的标准方式
44、、程序去他们按一定的标准方式、程序去理解与处理问题。管理程序是各级管理信息的收理解与处理问题。管理程序是各级管理信息的收集、处理、存贮、传递的程序。建立在管理信息集、处理、存贮、传递的程序。建立在管理信息系统，科学地管理标准与管理表单基础之上。系统，科学地管理标准与管理表单基础之上。某知名企业提升组织执行力四大授权措施 让最了解情况的人，给予权力，高效地解决第一线发生的问题。让最了解情况的人，给予权力，高效地解决第一线发生的问题。1)1)管理重心下移。重点在基层，现场问题由现场人员在现场解决：管理重心下移。重点在基层，现场问题由现场人员在现场解决：v v 上层管理：提出目标，行为约束规范，提供
45、必要条件。上层管理：提出目标，行为约束规范，提供必要条件。v v 基层管理：负责运用条件，组织实施，解决作业中的问题。基层管理：负责运用条件，组织实施，解决作业中的问题。v v 管理职能部门：管理职能部门：指挥：通过计划与指令；指挥：通过计划与指令；控制：通过计划值，作业标准，职工培训，以自控和前控为主；控制：通过计划值，作业标准，职工培训，以自控和前控为主；服务：形成一贯制的业务管理系统，保证有效配套服务。服务：形成一贯制的业务管理系统，保证有效配套服务。2)2)工序服从：下道工序服从上道工序，一般工序服从关键工序。工序服从：下道工序服从上道工序，一般工序服从关键工序。3)3)专业搭接：按作
46、业特点，确定多相关的专业的决策，参预确诊、专业搭接：按作业特点，确定多相关的专业的决策，参预确诊、协助关系，并记入作业说明书。协助关系，并记入作业说明书。4)4)权力委让：授权作业长，授权不授责；权力委让：授权作业长，授权不授责；允许出决定的错误；允许出决定的错误；不允许出不执行决定的错误；不允许出不执行决定的错误；以解除部属的心理负担，大胆负责。以解除部属的心理负担，大胆负责。企业三大层面的执行力公司操作层的执行力：公司操作层的执行力：v团队协作、步调一致；团队协作、步调一致；v全面提升自身的素质能力；全面提升自身的素质能力；v快速执行，与上级保持一致；快速执行，与上级保持一致；v高度的责任
47、心；高度的责任心；v沟通、接受指令与反馈信息；沟通、接受指令与反馈信息；基层主管的执行力1.忠诚令行禁止、责任心2.沟通在沟通中执行3.直面问题执行力组织中三大流程的整合v系统思考；系统思考；v执行力系统的木桶原理；执行力系统的木桶原理；v执行力系统的平衡点取决于公司发展的特定阶段；执行力系统的平衡点取决于公司发展的特定阶段；v公司决策层、管理层、操作层执行力素质整体的公司决策层、管理层、操作层执行力素质整体的提升；提升；v创建执行力文化是关键；创建执行力文化是关键；v执行力三大流程与三大基本条件是系统的统一体；执行力三大流程与三大基本条件是系统的统一体；v创建学习型团队是保持企业可持续执行力
48、的基础；创建学习型团队是保持企业可持续执行力的基础；管理者提升执行力的角色定位1)1)不断学习、提升自身的执行力整体素质。不断学习、提升自身的执行力整体素质。2)2)在制订企业战略的同时，设计组织的执行力架构。在制订企业战略的同时，设计组织的执行力架构。3)3)策略执行为最主要的主体。策略执行为最主要的主体。4)4)高效快速解决执行中的三大问题：高效快速解决执行中的三大问题：v发生性问题；发生性问题；v提升性问题；提升性问题；v设定性问题。设定性问题。5)5)培训、发展部属的执行力。培训、发展部属的执行力。6)6)营造组织的执行力文化。营造组织的执行力文化。管理者提升组织执行力 指导、协助部属
49、解决问题七种方法v直接解决问题者；直接解决问题者；v顾问提倡者；顾问提倡者；v行为科学家；行为科学家；v指导者；指导者；v行动研究者；行动研究者；v组织过程促进者；组织过程促进者；v过程专家（过程咨询）。过程专家（过程咨询）。高执行力管理者必做的七件事1.了解企业，了解员工2.面对现实3.设定目标及其优先顺序4.跟踪目标，解决问题5.论功行赏，奖优罚劣6.让员工成长7.了解自我构造高执行力企业文化的必然性v执行力已成为一种新的企业竞争力。执行力已成为一种新的企业竞争力。v 21 21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。v 文化的因素，是维持生产力
50、增长的最终动力，是文化的因素，是维持生产力增长的最终动力，是没有极限的动力来源。没有极限的动力来源。什么是企业文化 价值观价值观、信仰、员工态度、工作气氛、行为、信仰、员工态度、工作气氛、行为举止、方法、工作方式、想法、谈吐、特色、装举止、方法、工作方式、想法、谈吐、特色、装饰、饰、信念信念、着装、着装企业文化 企业的个性v共同的事物共同的事物v共同的语言共同的语言v共同的举止共同的举止v共同的感受共同的感受v共同的理解共同的理解执行文化的特征v执行作为所有行动的最高准则与终极目标的文化。执行作为所有行动的最高准则与终极目标的文化。v所有有利于执行的因素都予以充分科学的利用，所有有利于执行的因