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1、文件编号德隆国际德隆国际战略规划管理战略规划管理2003-20052003-2005德隆国际战略投资有限公司德隆国际战略投资有限公司20022002年年1212月月1 1日日乌鲁木齐乌鲁木齐机密战略规划的意义和上次战略规划效果评估战略规划的意义和上次战略规划效果评估1.2000年屯河股份战略规划和天山股份战略规划是一个里程碑2.2000年合金股份战略规划和湘火炬战略规划传播了战略思想3.“战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分4.客观地看，2000年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，具体表现
2、在：（1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰（2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误（3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式（4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序5.2001年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差6.核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙2资料来源：文件编号资料来源：文件编号战略规划流程示例战略规划流程示例32002年年SBU战略规划的编制战略规划的编制资料来源：文件编号1.6月开始，9月30日结束2.各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合3.不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风4.基础和方法：20
3、00-2001年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破5.结果体现：（1）形式上：每个SBU编制一本精装的SBU战略规划20032005；进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合“战略规划”（2）内容上：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作用（3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力4战略规划的基本出发点战略规划的基本出发点1.投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化2.轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套3.所投资产业市场需求长期增长，回报长期
4、稳定，考虑投入产出期和产品生命周期4.首先是专业化，精益化，然后是相关多元化5.经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和OEM，实现低成本6.延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略5战略规划的基本格式（目录）和编制指南战略规划的基本格式（目录）和编制指南1.发展历程2.愿景和目标3.核心竞争力规划4.业务和业务组合战略5.财务规划6.价值链战略7.新产品开发8.客户服务和保障9.组织、激励和人力资源规划1
5、0.财务模拟11.附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞61.发展历程发展历程资料来源：文件编号内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格图示：1990-2001年产量及年增长率年产量及年增长率年均增长率年均增长率(90-01)=8.2%单位：万吨72.愿景和目标愿景和目标资料来源：文件编号内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来3年的具体目标，包括：规模方面规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规
6、模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）能力方面能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力地位方面地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位法人治理方面法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、表达方式：文字、
7、数字、图表83.核心竞争力规划核心竞争力规划资料来源：文件编号内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字核心竞争力规划的要点：核心竞争力规划的要点：（1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）（2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作（3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作（4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略（5）本公司未来3年准备采取的竞争策略（6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的
8、技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等）（7）本公司的核心竞争力规划9（1）已有业务的核心竞争力评估）已有业务的核心竞争力评估案例案例1资料来源：文件编号可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。业务业务1的市场吸引力市场吸引力的量化表征：10资料来源：文件编号已有业务的核心竞争力评估已有业务的核心竞争力评估案例案例业务业务1的经营能力经营能力的量化表征11已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业
9、务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力资料来源：文件编号1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力市场吸引力高高中中低低竞争能力竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）12已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业资料来源：文件编号 保持优势保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量市场吸引力市场吸引力 竞争能力竞争能力巩固投资巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱
10、地区有选择发展有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃选择发展选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现有选择或管理现有收入收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资有限发展或缩减有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与调整巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量保持现有收入保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资13（3）从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法价值的方法案例案例4销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略控
11、制指数市值比销售收入030%020%003.010010倍SBU对手1对手1对手1对手1对手1SBUSBUSBUSBU14从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法价值的方法案例案例保护利润的强度指数得分战略控制指数的评判标准案例高10建立行业标准高9控制价值链较高8领导地位较高7良好的客户关系中6品牌,版权中52年的产品领先期较低41年的产品领先期低310%-20%的成本优势无2具有平均成本无1成本劣势战略控制指数的确定方法154.业务和业务组合战略业务和业务组合战略资料来源：文件编号业务战略业务战略1各项业务的会计统计和经营效能各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划
12、重要内容之一，当核心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。包括（1）产品的市场预测：）产品的市场预测：各产品2003-2005年销售预测、市场占有率预测（2）产品的成本预测：（3）产品的效益预测：（4）按照事业部分类统计（5）按照市场区域分类统计（6）按照分子公司、工厂分类统计（7）SBU总部费用预测（8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润/占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产/总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量/净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户
13、投诉率、相同产品单位成本等）（9）业务的保障法人治理结构的完善16资料来源：文件编号业务战略业务战略2各项业务的发展和重组：各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括（1）退出业务）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）（2）培育业务）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、（3）强化业务）强化业务
14、：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的农企合作体系、ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的转移业务组合战略业务组合战略：（1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）（3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务，如火炬气体项目）业务战略中金融工具的使用：业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用4.业务和业务组合战略业务和业务组合战略174.业务和业务组合战略业务和业务组合战略
15、业务和组合规划重点：重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务的时候，将那些能够给SBU带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥重点四：确保每年的每股收益在0.5元以上，当前与未来3年-5年的收益相结合，既不能使短期内收益减少，又不能透资，未来没有收益。规
16、划的出发点是：股东价值最大化国际化的程度：营业收入和利润中国内的比例、国外的比例；业务投资中国内的比例和外资的比例；18现有业务平台的整合战略现有业务平台的整合战略首先是做精做强现有业务平台首先是做精做强现有业务平台资料来源：文件编号19资料来源：文件编号建立新的业务平台建立新的业务平台何时考虑建立新的业务平台？何时考虑建立新的业务平台？新业务平台（1）与已有业务平台的互补性？可整合性？带来新的资源和优势？（2）新的高收益项目？20资料来源：文件编号业务重组业务重组21资料来源：文件编号业务组合分析业务组合分析不断调整业务结构，确保不间断式发展不断调整业务结构，确保不间断式发展业务增长性（销售
17、增长率业务增长性（销售增长率%）业务收益性（毛利率业务收益性（毛利率%）变速箱重型车气体空调火花塞丝网栏杆0100050军车内饰条仪表盘横梁火炬/行业/现在/3年后22资料来源：文件编号业务组合分析业务组合分析确保上市公司的股东价值确保上市公司的股东价值价值增值性（投资回报率价值增值性（投资回报率%）投入产出性（资产收益率投入产出性（资产收益率%）变速箱重型车气体空调火花塞丝网栏杆0100030军车内饰条仪表盘横梁火炬/行业/现在/3年后23资料来源：文件编号业务组合分析业务组合分析维持长期稳定的收益维持长期稳定的收益投入产出期规划产品生命周期规划（市场需求预测）24经营环境分析经营环境分析1
18、.投资环境投资环境2.（1）税收优惠、资产剥离3.（2）就业政策、解决富余人员4.（3）进出口政策（关税和退税）2.配套环境配套环境3.（1）浙江温台地区的机械加工、塑料、模具加工低成本基地4.（2）苏昆地区的零部件加工配套基地5.（3）重庆地区的机械加工配套基地6.（4）济南地区的机械五金加工基地7.（5）全球化采购3.与国外大公司的合作可能性与国外大公司的合作可能性4.（1）HONYWELL5.（2）EATON、ZF、日产6.（3）VOLVO、MAN、奔驰25资料来源：文件编号结构分析结构分析投资结构经营现金流量结构业务投资结构股权投资结构重型汽车20%齿轮变速箱30%丝网栏杆20%空调1
19、0%仪表盘架8%。法士特51%陕汽51%MAT75%牡丹江70%和达75%。资料来源：文件编号业务现金流结构股权现金流结构重型汽车20%齿轮变速箱30%丝网栏杆20%空调10%仪表盘架8%。法士特51%陕汽51%MAT75%牡丹江70%和达75%。100%=20亿长期投资100%=5亿经营现金流/年26资料来源：文件编号结构分析结构分析资料来源：文件编号资本结构损益结构固定资产/总资产库存加应收/总资产法士特20%陕汽30%MAT20%牡丹江10%和达8%。法士特51%陕汽51%MAT75%牡丹江70%和达75%。资料来源：文件编号业务利润结构投资收益结构重型汽车20%齿轮变速箱30%丝网栏杆
20、20%空调10%仪表盘架8%。法士特51%陕汽51%MAT75%牡丹江70%和达75%。100%=20亿总资产100%=5亿净利润/年27结构分析结构分析市场需求品种和产品品种结构分析，决定我们投资到什么产品，我们的利润从哪里来（1）重型车结构：（2）变速箱结构：（3）齿轮结构：（4）客车结构：（5）轿车结构：（6）空调结构：（7）零部件品种结构：28资料来源：文件编号业务组合战略业务组合战略案例分析案例分析股东的考虑股东的考虑对投资对象绩效的关心对投资对象绩效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场
21、份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投资考虑的主要参数业务组合投资考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量 持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队29资料来源：文件编号业务组合业务组合案例分析案例分析华晨华晨3
22、0资料来源：文件编号业务组合业务组合案例分析案例分析华晨华晨31资料来源：文件编号产业产业增长性收益性现金流量风险高中低高中低高中低高中低汽车整车汽车整车4444汽车零配件汽车零配件4444汽车销售汽车销售4444金融金融4444生物医药生物医药4444医院医院4444IT4444航天航天4444 高中低增长性收益性流动性24232332388811 1110风险性332832结论结论：1.分布均匀，产业布局比较合理2.华晨集团基本搭建了未来产业投资组合业务组合业务组合案例分析案例分析华晨华晨32资料来源：文件编号业务组合业务组合 案例案例模型模型产业增长率投资组合产业增长率投资组合产业增长率
23、%大于100 50-10020-5010-20小于10投资资产所占比例%102040255净资产收益率投资组合净资产收益率投资组合净资产收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投资资产所占比例%1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例%10303015105*营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/流动负债产业风险度投资组合产业风险度投资组合行业信用度行业信用度好一般差客户的依赖性客户的依赖性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比
24、例%204040产业竞争程度产业竞争程度高中低供应商的依赖性供应商的依赖性高中低投资资产所占比例%205030投资资产所占比例%105040资产负债率资产负债率高中低团队能力和稳定性团队能力和稳定性高中低投资资产所占比例%105040投资资产所占比例%70255335.财务规划财务规划资料来源：文件编号内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务战略，设计未来3年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括（1）投资计划（花钱的项目）（2）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政府贴息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引国内
25、外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等）（3）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益等）（4）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控制、零应收款控制、现金管理等）（5）利润分配计划（送股、分红配现等）（6）简化的资产负债表（7）简化的损益表（8）简化的现金流量表表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字346.价值链战略价值链战略资料来源：文件编号供应商SBU分销商零售商代理商专卖店用户基础设施配套产品上游产品下游产品上游企业下游企业供应商战略上下游产品战略经销商战略用户战略357.新产品开发新产品开发资料来源：文件编号内容提要
26、：为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产品更新换代，满足用户需求，包括：（1）现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命（2）竞争对手的产品和新产品（3）国际同类产品的趋势（4）客户的需求（5）本公司推出新产品的计划（6）新产品的成本预测（7）新产品的效益预测（8）新产品的技术来源（9）国外产品转移中国生产的计划（10）转移产品的效益预测和整合效益分流（11）新产品需要的新投资表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字368.客户服务和保障客户服务和保障资料来源：文件编号内容提要：本次战略规划应当是一个以客户为中心的战略，所以要有一定篇幅规划为了满足
27、客户需求而采取的战略和措施。包括（1）客户服务的方式和内容（2）客户服务的流程和制度（3）表达方式：文字、表格、数据等379.组织、人力和激励规划组织、人力和激励规划资料来源：文件编号内容提要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出3年人力资源需求，根据业务战略制订3年-5年人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字麦肯锡人力资源规划的五个步骤：招聘优秀人才培训培养业绩考核评估员工职业生涯设计人力资源需求计划激励计划组织结构组织结构组织结构组织结构3810.财务模拟财务模拟资料来源：文件编号内容提要：模拟2003-2005年详细的三张财务报
28、表、3年销售收入按照产品和市场的明细表、如果有可能模拟未来3-10年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备）表达方式：表格3911.附件附件附件附件(1).SBU投资价值分析投资价值分析目的目的：为了配合上市公司配股或增发准备材料的需要，在每年制订战略规化的时候，编制投资价值分析，实际上投资价值分析就是战略规划的缩写本缩写本，内容包括“发展战略”和“价值计算”二部分；同时借此机会培养我们的员工资料来源：文件编号案例案例6某公司价值计算某公司价值计算1.市盈率模型（1）股票市盈率类比法2.每股收益增长模型（1）折现率确定（2）每股收益增长率的确定（3）股票价格确定3.贴现现金流模型（1）股权
29、期望收益率的计算（2）债务成本计算（3）资本结构分析（4）加权资本成本计算（5）公司价值计算（6）单因素敏感性分析40SBU投资价值分析投资价值分析案例案例市盈率法市盈率法可以用同行业的上市公司做类比公司价值=股票价格股本=市盈率每股收益股本=（52.03+59.04)/20.41股本41根据现金流量折现股票定价模型，股票现价为P0=D1/（1+r）+D2/（1+r）2+D/（1+r）=Dt/（1+r）t式中：P0-表示股票的现值，即股票的现价；D1、D2、Dx-表示第t年的每股收益；R为折现率，即持有股票的预期收益率。假定股票每股收益按某一固定的增长率g增长，则D1=D0（1+g）t故：P0
30、=Dt/（1+r）t=D1/（r-g）(1)折现率折现率r的确定的确定(2)从下表发现:上证指数和深证指数10年来的几何平均增长率为11.495%,故取r=11.495%SBU投资价值分析投资价值分析每股收益增长模型每股收益增长模型42SBU投资价值分析投资价值分析每股收益增长模型每股收益增长模型43（2）股票每股收益增长率）股票每股收益增长率g的确定的确定公司前四年的盈利情况为：1998年1999年2000年2001年几何平均增长率（%）利润总（万元）1794.182335.732665.173066.5019.6%考虑到公司未来的发展趋势，从稳健性原则出发，我们选取几何平均值g=10%（3
31、）上市后价格的确定）上市后价格的确定按2001年审计后每股盈利即D1为0.41元，r=11.495，g=10%，则股票的价格应为：P0=Dt/（1+r）t=D1/（r-g）=0.41/（11.495%-10%）=27.42元/股经以上计算确定股票价格为27.42元元/股股，市盈率为66.89倍SBU投资价值分析投资价值分析每股收益增长模型每股收益增长模型44(1)股权期望收益率的计算股权期望收益率的计算 公司值:取1在确定无风险收益率Kf时,可以采用城乡居民个人七年期长期国债年利率350；市场收益率:Rm11495(沪市和深市的平均收益率)根据资本资产定价模型:KKf(Rm-R)3501(11
32、495-350)11495(2)债务成本的计算债务成本的计算公司近年负债与付息状况表单位：人民币元年200019991998短期借款20,220,000.009,830,000.0026,780,000.00应付票据23,230,000.0012,022,221.567,400,000.00一年内到期的长期负债13,240,000.0020,140,000.002,470,000.00长期借款20,590,000.0020,110,000.0023,530,000.00其它长期负债-174,792.00负债合计77,280,000.0062,102,221.5660,354,792.00偿付利
33、息所付现金4,732,564.784,161,498.643,485,482.39利息与借款比率（）6.126.705.77 根据公司的历史付息情况粗略计算其债务成本为根据公司的历史付息情况粗略计算其债务成本为,1998-2000年公司的利息与借款比率分别年公司的利息与借款比率分别为为612、670、577,平均值为平均值为620SBU投资价值分析投资价值分析贴现现金流模型（贴现现金流模型（WACC）45（3）公司资本结构的分析公司资本结构的分析1998-2001.6公司资本结构如下：年份20012000负债合计119,905,216.44138,684,590负债合计资产总额47.4858.
34、70股东权益合计132,616,180.3597,580,750股东权益资产总额52.5241.30负债与股东权益合计252,521,396.79236,265,340（4）公司加权资本成本的计算）公司加权资本成本的计算公司的资本成本公式为：（）债务比例股权比例对公司加权资本成本的计算实际税率为33%，所得税税率33时的加权资本成本价值权数税前成本税后成本的分摊额债务476.204.151.95股权5311.49511.4956.098.04SBU投资价值分析投资价值分析贴现现金流模型（贴现现金流模型（WACC）1999199810698459710305486551.19%52.14%101
35、9665569459959148.81%47.86%20898115319763145646(5)公司公司2011年以后的连续价值年以后的连续价值连续价值FCFT1(WACC-)FCFT1-预测期后第一年利润水平WACC-为加权平均的资本成本期末连续价值(所得税为33)为516653万元；设2005年后净利润年增长率为20；到2011年会保持中等的发展速度,净利润年增长率为15；2011年以后,保持5的永续增长速度。具体预测数值见下表(假定资产负债率为47)。(6)公司股权价值公司总价值净债务价值公司股权价值公司总价值净债务价值 20032004200520062007200820092010
36、2011 期末连续价值合计净利润4415529863587629877410090116031334315345530008资产负债率4747474747474747478.048.048.048.048.048.048.048.048.04折现因子1.16731.26111.36251.47211.59041.71831.85642.00572.16692.3412现值378242014666518255175872625066527081226383278991公司价值为公司价值为278991万元万元,2001年年12月底公司负债合计月底公司负债合计1199050万元万元,股权价值股权价值
37、26700050万元万元,公司总股数公司总股数10,9104261万股万股,每股价值每股价值2447元元SBU投资价值分析投资价值分析贴现现金流模型（贴现现金流模型（WACC）47(7)单因素敏感分析单因素敏感分析1）市场收益率变动分析市场收益率1011.49512137.258.048.318.84期末连续价值（万元）716100530008486775419590期末连续价值折现值（万元）331589226383202292165251自由现金流折现值（万元）55047526085181350477公司价值（万元）386636278991254105215728净负债（万元）11990.5
38、011990.5011990.5011950.50股权价值（万元）374645.50267000.50242114.50203777.50每股价值（元）34.3424.4722.1918.68结论结论:市场收益率与公司股票价值呈负相关市场收益率与公司股票价值呈负相关,市场收益率越高市场收益率越高,也就是投资的预期也就是投资的预期收益越高收益越高,公司股票的内在价值就越低。公司股票的内在价值就越低。SBU投资价值分析投资价值分析贴现现金流模型（贴现现金流模型（WACC）482）系数变动分析系数0.80.911.11.27.197.628.048.468.88期末连续价值（万元）735719614
39、971530008465672415264期末连续价值折现值（万元）342785274173226383190599162893自由现金流折现值（万元）5522953886526085137550180公司价值（万元）398014328059278991241974213093净负债（万元）11990.5011990.5011990.5011990.5011990.50股权价值（万元）386023.5316068.50267000.50229983.50201082.50每股价值（元）35.3828.9724.4721.0818.43结论结论:B系数的增加系数的增加,引起股本成本的增加引起股本
40、成本的增加,从而引起公司股票内在价值的减从而引起公司股票内在价值的减小小,B系数与公司股票价值呈负相关。系数与公司股票价值呈负相关。SBU投资价值分析投资价值分析贴现现金流模型（贴现现金流模型（WACC）49资料来源：文件编号附件附件(2)：SBU董事长致辞董事长致辞案例案例 某上市公司董事长配合年报公告时在证券报上向全体投资人的公开致辞某上市公司董事长配合年报公告时在证券报上向全体投资人的公开致辞目的目的：为了增强投资人的信心，上市公司的董事长在配合年报公告等时机，发表致辞，阐述公司的业务、业绩、战略、发展方向等502002年做战略规划时可以参考的资料年做战略规划时可以参考的资料1.屯河股份2000-2003年战略规划2.天山股份2000-2003年战略规划3.Murray2000-2005年战略规划4.中国证券报、上海证券报历年关于XX公司投资价值分析5.跨国公司的战略规划6.麦肯锡、波士顿、科尔尼等咨询公司的报告7.各类行业研究报告8.核心竞争力分析报告9.战略管理部已经形成的各种文件和格式10.其他材料11.（不赞成用教科书中战略规划的模式）51