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1、第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学第第1 1章章 企业管理概述企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述什么是管理?我们怎样做事?第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学什么是管理我们怎样做事？事 方法正确事正确事正确方法正确方法正确事正确事错误方法错误方法错误事错误事正确方法正确方法错误事错误事错误方法错误方法第1章 企业管理概述企业管理学什么是管理我们怎样做事？用正确的方法做正确的事第1章 企业管理概述企业管理学目目标标实实现现手段：效率手段：效率 结果：效果结果：效果资资源源利利用用 目标目标低浪费低浪费 高成就高成就效率
2、和效果效率和效果第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述什么是管理管理职能让别人同自己一道用正确的方法做正确的事，以实现组织目标。管理者具体做哪些事情？第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述管理者具体做哪些事情管理职能计划(Planning)组织(Organizing)领导(Leading)控制(Controlling)第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述什么是管理？组织中的管理者,通过对组织的人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制来协调他人的活动，从而既有效果又有效率地实现组织目标的过程。第1章 企业管理概述企业管理学学习讨论的问题管理与企业管理历史回
3、顾与现实环境计划组织领导控制最佳管理实践第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述课程特点一个中心，两个目标变革变革短期目标短期目标长期目标长期目标学懂一套行话学懂一套行话(术语术语)了解一套观念了解一套观念培养一种习惯培养一种习惯谁动了我的奶酪？谁动了我的奶酪？第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述培养习惯,学以致用正确的思想正确的思想正确的行动正确的行动正确的习惯正确的习惯正确的人格正确的人格成功的人生成功的人生播播种种收收获获第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述做成（好）事情的习惯有哪些？第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述一、管理与企业管
4、理第1章 企业管理概述企业管理学MBA?MPA?M masterB businessA administrationM masterP PublicA administration第1章 企业管理概述企业管理学法约尔“B”和“A”的区分企业的职能/活动技术活动商业活动财务活动会计活动安全活动管理活动管理的职能/活动计划组织指挥协调控制第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述管理具有普遍性不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同国家中，管理内容仍然是类似的。第1章 企业管理概述
5、企业管理学现代的“B”职能与“A”职能AB计划运营组织营销领导财务控制第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理通过计划、组织、领导和控制来做好组织的运营、营销和财务等活动。通过管理职能做好企业的职能通过A来做好B第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述创业者的角色转换创业企业要达到长期持续增长的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任经理人的能力从创业型转变为创业管理型（一个转换）从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义从个人对组织行为的控制转变为间接的非个人控制(财富1000家大公司中的54家创始人调查)第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述特
6、征？问题？有些特征在新企业创业和生存阶段通常是有效的，但在成长阶段则会对企业发展形成威胁，如：高度集权的决策体系过度依赖一个或两个关键人物管理技巧和培训项目不充分家长式作风第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学企业的生命周期 大大规模规模 小小流程流程 再造、再造、小企业思小企业思 考考继续成熟继续成熟 衰衰 退退创造创造 方向清楚方向清楚完完 善内善内部部 系统系统团队精神团队精神 领导危机领导危机 适当控制适当控制的授权危机的授权危机 繁文缛节繁文缛节的危机的危机二次创二次创 业业的危机的危机创业阶段创业阶段 成长阶段成长阶段 正规正规 化阶段化阶段 完善阶段完善阶段
7、 第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学总结B：事业A：系统的思路（三个观点（三个观点)系统的协同效应（Synergy）系统驱动行为(System drives behavior/W.Edwards Deming）系统思考(System thinking/Peter M.Senge)第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学协同效应整体大于部分之和/“1+12”Big picture is more important than the parts!大视野、大局观、大思路第1章 企业管理概述企业管理学系统驱动行为系统驱动行为第1章 企业管理概述企业管理学
8、第1章 企业管理概述企业管理学系统思考生产商生产商批发商批发商零售商零售商消费者消费者啤酒游戏啤酒游戏第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业为谁而存在？我们为谁而管理？企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？第1章 企业管理概述企业管理学日美关于公司统治的比较（Corporate governance）日本管理者主权美国股东主权第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学美日经营目标的比较第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述利益相关者（Stakeholders）股东雇员顾客供应商社会第1章 企业管理概述企业管理学企业之“德”社会责任不
9、满足于只是利润的化身超越法律和经济所要求的义务具有高度的社会责任感使自己的行为符合道德规范的要求努力只做自己确信是正确的事情力争成为企业社会中的优秀的企业公民。有人认为：“由于承担社会责任会有损于企业的经营业绩，因此企业不应当承担社会责任”。对这种看法，你如何评价？卓越的企业必定是“德高望重”的企业第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学二、历史回顾与现实环境第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概
10、述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概
11、述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概
12、述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概
13、述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学三、计划工作（planning）第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述计划工作的含义“谋”凡事预则立。不预则废“赢”第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述为什么要“谋”应对变化和不确定
14、性使组织集中全力于目标使组织的活动 经济合理进行控制的基础夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？（孙子兵法中的始计篇）第1章 企业管理概述企业管理学计划工作的表现形式budgetbudgetprogramprogramprocedureprocedurepolicypolicystrategystrategyobjectiveobjectiveMission or purposeMission or purpose预算预算规划规划程序程序方针方针战略战略目标目标使命或宗旨使命或宗旨第1章 企业管理概述企业管理学谋什么？我是谁？(1)我的处事原则
15、如何？(Q2)我要到哪里去？(Q3)我如何到那里去？(Q4)这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、价值观、愿景、和战略途径这些问题。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述使命（mission）一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁”的问题；核心价值观（core values）一个组织处事的信条、根本原则，回答“我的处事原则如何”这一问题；愿景（vision）对于组织未来将会到何处去的生动描绘。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学使命思考的普遍性国家政党企业个人第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学为什么要思考使
16、命使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。德鲁克诺基亚的例子第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述典型的使命陈述宝洁（P&G）生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。迪斯尼让人们快乐第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述典型的价值观陈述同仁堂品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工摩托罗拉公司对人的永恒的尊重（Constant respect for people）永不妥协的正直（Uncompromising integrity）第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述典型的愿景陈述沃尔玛2000年时成为价值1250亿
17、美元的公司（1990）福特使汽车大众化（上世纪初）索尼成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。（20世纪50年代初）第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学新奥举例使命致力于高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用实业公用实业企业。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学新奥举例核心价值观以人为本，事求卓越，和谐共生。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学新奥举例事业领域通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公用事业领域的新产品、新业务。通过燃气产业、燃气机械产业和房地产产业“
18、品”字互动，推动企业健康发展。密切跟踪和积极应用新能源（包括洁净能源）技术，推动能源产业升级换代，创造新的事业空间。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述如何到那里去-战略展开四步骤将愿景分解为少数关键战略设立明确的、可测量的战略目标目标展开建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述标高超越活动标高超越活动Benchmarking），70年代末始于美国施乐公司在危机四伏中，该公司通过开展标高超越活动，竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆波德里奇国家质量奖。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述标高超
19、越活动标高超越就是通过对比和分析对比和分析先进企业的最佳行事方式最佳行事方式(best practice）对本企业的产品、服务、过程等的关键的成功因素关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳同业最佳的有组织的活动。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述标高超越活动企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程业绩的差异反映了过程的差异业绩的改进必须自过程入手在开展标高超越活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述 标高超越活动1)确定实施标高超越的领域或对象2)明确自身现状3)确定谁是最佳者
20、4)明确对方是怎样做的5)分析内外部资料，制订并实施改进对策第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学 四、组织工作（organizing）第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述组织与计划的关系计划工作 目标，途径；为了实现目标 分工协作的结构 组织工作第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述请考虑以下两种物质有何关联？金刚石金刚石石墨石墨第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述组织工作的重要性两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关
21、系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构结构在一定程度上决定决定了其功能功能或效能。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学组织工作要回答的基本问题“我”当如何工作？(Q5)“我们”当如何工作？(Q6)第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述组织工作犹如建设一座大楼职位设计-建设大楼的基本构件纵向和横向设计-建设大楼的框架职权配置-电梯/楼梯协调和整合-通水/气/电HRM-住房分配组织变革-翻修第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述职位设计（job design）建设大楼的基本构件将若干工作任务（task）组合
22、起来构成一项完整的职位（job）第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述职位设计思路按照专业化分工的原则设计职位效效率率专业化分工的程度专业化分工的程度第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述职位设计思路但规律的全貌却是：效效率率专业化分工程度专业化分工程度第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述专业化分工的好处提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备和减少培训需求扩大劳动者的来源和降低劳动成本等 第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述过度专业化分工的负面影响工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满
23、情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总体的工作效率和工作质量。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述一个“好job”的特征？MPS（motivation potential scores）=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x 自主性 x 绩效的反馈第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述纵向和横向设计设计的职位必须按照一定的方式对之加以组合，即通过纵向和横向设计，形成组织结构。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述纵向设计理想如果组织的最高管理者是一个万能的人，是否还需要组织结构的纵向和横向设计？现实一名管理者有效地直接指挥和监督的下属的人数称为“管理
24、宽度”是有限的。组织规模的扩大导致管理工作量超出了管理者所能承担的限度，管理者必须委托他人分担一部分管理工作，由此形成了等级或层次第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述纵向设计从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为：层次多意味着费用也多层次的增加将加大沟通的难度和复杂性层次将使得计划和控制活动更为复杂 第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述纵向设计有否最佳管理宽度？早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述横向设计部门划分的基本方法按照职能职能划分按照产品产品
25、划分按照地域地域划分按照顾客顾客划分按照过程过程划分根据技术或设备技术或设备划分按照时间时间划分按照人数人数划分第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述典型的组织结构的类型直线制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构 水平型结构第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述两类结构形态高耸型或锥形扁平型第1章 企业管理概述企业管理学两类组织结构一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。机械式组织结构正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差
26、一些。有机式结构正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学组织结构的选择简单简单复杂复杂稳定稳定变化变化稳定复杂稳定复杂变化复杂变化复杂稳定简单稳定简单变化简单变化简单第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述组织中的职权配置直线职权和参谋职权授权（delegation of authority）集权与分权第1章 企业管理概述企业管理学协调与整合纵向协调与整合的手段组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统横向协调与整合的方法信息系统直接的接触交流任务小组专门的协调人员或部门团队第1章 企业管理概述企业
27、管理学第1章 企业管理概述人力资源管理用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选选拔、安置、提拔、考评评、奖酬、训练和培培养等一系列的活动。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述组织变革组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。近一、二十年的组织变革主要面向过程的组织再造。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述过程的含义工业革命以来多年间，组织是按照职能分工的原则建立起来的组织是以一种碉堡的
28、方式来运营的第1章 企业管理概述企业管理学传统的职能组织结构CEO营销营销副总裁副总裁运营运营副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁部门部门总经理总经理部门部门总经理总经理部门部门总经理总经理部门部门总经理总经理部门部门总经理总经理部门部门总经理总经理第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述过程的含义生生产产制制造造工工艺艺开开发发研研究究开开发发市市场场营营销销售售后后服服务务这种组织的欠缺：这种组织的欠缺：不能更快、更好地不能更快、更好地满足顾客需要满足顾客需要第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述过程的含义炸掉碉堡生生产产制制造造工工艺艺开开发发研研究究开开发发市市场场营
29、营销销售售后后服服务务第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述过程的含义生生产产制制造造工工艺艺 开开发发研研究究开开发发市市场场营营销销售售后后服服务务顾客的需要顾客的需要面向过程面向过程第1章 企业管理概述企业管理学128128以过程为中心的组织结构CEO副总裁副总裁副总裁副总裁过程所有者过程所有者过程所有者过程所有者过程所有者过程所有者产品供应产品供应资源管理资源管理顾客过程顾客过程第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述过程的含义过程：活动的集合过程：活动的集合输出输出输入输入将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。一个组
30、织的活动均可以用过程模型来描述一个组织的活动均可以用过程模型来描述。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述过程再造（BPR）BPR（Business Process Reengineering）为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。哈默，钱皮 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical,contemporary mea
31、sures of performance,such as cost,quality,service,and speed.Hammer and Champy 1993第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述IBM Credit的再造实例再造前:承承接接客客户户申申请请信信用用调调查查制制做做合合同同确确定定贷贷款款利利息息综综合合归归档档客客户户代代理理商商批批准准贷贷款款第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述IBM Credit的再造实例再造后:客客户户代代理理商商批批准准贷贷款款综合处理综合处理teamteam专家系统专家系统第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管
32、理概述IBM Credit的再造实例再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述再造后发生的变化 工作单元：从职能部门到过程团队工作：从简单到复杂员工角色：从被控制到赋权工作准备：从岗前培训到系统教育业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果管理者：从监督到教练组织结构：从等级到扁平最高管理者：从打分者到领导者第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学五、领导工作（leading）第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述领导的含义Leading/leader/leadership辨析影响人们去努力实
33、现组织目标的过程。对人们施加“影响力”是领导活动的实质之所在。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述领导的含义一个组织就好比一块电磁铁第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述领导的含义处在电场之外的电磁铁：没有磁性第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述领导的含义当处于电场之中时：强大的磁力！N NS S第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述领导的含义 领导（leading）就是要营造这样一种“场”第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述领导(Leadership)是谁的责任?仅仅是管理者的责任?不仅是管理者的责任,而且是有志于组织成功的所
34、有人士参与的活动。第1章 企业管理概述企业管理学领导权力（Power）来源职位的权力合法的权力不得不服从奖励权力强制的权力抵触个人的权力专家的权力使愿意榜样的权力使愿意第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学领导者和管理者个人的影响力 职位的影响力灵魂(soul)想法(Mind)远见的(Visionary)理性的(Rational)积极的(Passionate)折中的(Consulting)创造性的(Creative)保守的(Persistent)灵活性(Flexible)问题解决型(Problem solving)鼓舞的(Inspiring)固持己见(Tough-mind
35、ed)创新的(Innovative)分析式的(Analytical)大胆的(Courageous)条框的(Structured)富有想象的(Imaginative)顾虑重重(Deliberate)用于试验的(Experimental)权威的(Authoritative)引起变化(Initiates change)稳定的(Stabilizing)第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学行为有因模式需要需要行为行为目标目标动机动机影响力影响力第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述领导的内容沟通（Communication）畅通组织内外联络的渠道(Q7)激励（Moti
36、vation）运用适宜的激励措施和方法(Q8)领导行为（Leadership）不断改进和完善领导作风和方法(Q9)第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学沟通（communication）一个小故事：信息交换带来的信息倍增一个测验：画一张图表示沟通绝大部分学生管理者在讲话和写沟通的最重要的是分享K=(P+I)S第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述 沟通的含义沟通两个人以及两个以上人之间的信息交流，目的是对他人的活动发生影响。沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学沟通的一般模式发送者发送者信息编码
37、信息编码反馈解码反馈解码接收者接收者信息解码信息解码反馈编码反馈编码信息传递渠道信息传递渠道信息道反馈渠道信息道反馈渠道噪音干扰噪音干扰第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述人与人沟通的特殊性人与人的沟通是通过语言或文字进行的人与人的沟通不仅是消息的交流,而且包括情感、态度交流。人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在人与人的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学非语言的沟通？语言声音表情第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学沟通渠道的丰富程度面对面；电话等；备忘录、信函；宣传报告渠道最丰富 渠
38、道最不丰富 适合非日常的 适合日常的 模糊困难的信息 清晰的简单的信息面对面面对面间接渠道间接渠道静止渠道静止渠道一般渠道一般渠道第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学沟通障碍及消除方法个人的障碍人与人之间 积极倾听 渠道和媒介 选择合适的渠道语言上 感知他人的有关知识领会不一致 走动管理（MBWA）组织上的障碍地位和权利不同 相互信任的氛围部门需要和目标 开发使用正式的渠道不适合的沟通网络 改变组织或团体的结构缺少正式渠道 鼓励使用多种渠道第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述激励的含义所谓激励，就是通过满足组织成员的需要、愿望、欲望需要、愿望、欲望需要、愿
39、望、欲望需要、愿望、欲望等，来引导引导引导引导他们按照组织所期望的方式行事。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述激励内容马斯洛的需要层次理论：生存生存安全安全归属、社交归属、社交尊重尊重自我自我实现实现第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学激励强化实验1巴甫洛夫的条件反射实验实验2斯金纳箱强化通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学激励强化的种类积极强化：在积极行为发生以后，立即用物的或者精神的鼓励加以肯定，使行为出现频率增加惩罚：在消极的行为发生以后，使行为者受到经济上或者名誉上的
40、损失，或者取消所喜爱的东西，从而减少这种行为出现的频率消极强化/逃避性学习：一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，从而预防消极行为的发生消失：撤消对原来行为的强化，由于一定时期连续不强化，行为出现的频率逐步减少以至最终消失第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述领导寿命周期论“领导寿命周期理论”就是将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的。这一理论主张，随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学Globalizat
41、ionGlobalization地球村地球村全球化领导全球化领导第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学归因美国人与希腊人的对话归因美国人：完成这份报告要花费多少时间？美国人：我请他参与决策希腊人：他说这些话是多余的，他是老板，他为什么不告诉我用多少时间？希腊人：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国人：他拒绝承担责任。希腊人：我请他给我下指示美国人：你是最有资格提出时间期限的人。美国人：我逼他对自己的行为负责希腊人：这是废话！我最好回答吧。希腊人：十天吧。美国人：他缺乏估计完成该报告所用时间的能力，用十天完成，时间不够。美国人：你同意在15天内完成这份报告吗？美国人：我提
42、出一份合同希腊人：这是给我的指令15天完成第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学归因美国人与希腊人的对话归因美国人：你的报告呢？美国人：我肯定他完成了报告希腊人：他在跟我要报告。希腊人：明天完成。美国人和希腊人都在对未完成报告归因美国人；你可是同意今天完成报告的。美国人：我必须要教他遵守合同希腊人：这个愚蠢的、没有能力的老板，他不仅给我错误的指令，而且还不尊重我在16天中干了30天的工作。希腊人递交了辞职书美国人感到很惊讶。希腊人：我不能为这样的人工作第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学跨文化交流在比利牛斯山这边是真理的东西，在山的那边就成了谬误。
43、布莱斯 帕斯卡感想录当我们到另一种文化旅游时，或与来自另一文化的人交流时，我们不能把对他们的行为判断建立在我们文化范围的基础上。跨文化交流不可避免地会导致误解。如果我们期望更有效的交流，必须运用有关对方文化的知识来做出判断。如果我们对对方的文化知之不多或一无所知，那么就没有做出判断的基础。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学文化的维度1.1.特性特性2.2.时间时间3.3.行动行动4.4.沟通沟通5.5.空间空间6.6.权力权力7.7.个人主义程度个人主义程度8.8.竞争程度竞争程度9.9.结构结构10.10.正规化程度正规化程度CultureCulture第1章 企业
44、管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学六、控制工作（Controlling）第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述 控制工作的含义使事情按计划进行！通过“测量、衡量”来把握事情是否在按计划进行！第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学控制工作的含义“我们信上帝，但其他人必须用数据说话”戴明“你衡量什么，就会得到什么”“你衡量什么，人们就会重视什么”第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述控制工作三部曲制定控制标准（norm）(Q10)测量绩效（performance）找出偏差(Q11)分析原因，消除造成偏差的原因(Q12)。第1章 企业管理概
45、述企业管理学第1章 企业管理概述只有一个仪表的飞机！设想你进入一架喷气机的驾驶舱并只看到了一个仪表，当跟飞机驾驶员经过如下谈话后，你对登上这架飞机作何感想？Q:我很惊讶你仅仅用一个仪表操纵飞机，它是调节什么的？A:空速。我非常重视空速！Q:空速的确很重要，但高度呢？高度没有用吗？A:近几次航班我一直重视高度并且干得不错。现在我必须专注于空速。Q:但你甚至一个油量表都没有，难道它没用吗？A:你是对的，油量表很重要，但我不能同时操心太多的事情。这次航班我只关注空速。空速和高度解决后，我会在以后重视油耗。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学我们应当测量什么？必须有一套更广泛的
46、、能够与组织战略相协调 的绩效测量指标体系。良好绩效指标的特征同组织目标的一致性均衡性完整性可控型第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述平衡计分卡财务方面的指标财务方面的指标学习与成长方面的指标学习与成长方面的指标顾客方面的指标顾客方面的指标内部过程的指标内部过程的指标使命目标使命目标战略战略第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述每一位员工每一位员工平衡计分卡的展开和落实平衡计分卡平衡计分卡使个人目标与公使个人目标与公司整体的战略目司整体的战略目标联系起来并保标联系起来并保持一致持一致总公司总公司事业部事业部业务部业务部基层部门基层部门上下同欲者胜！上下同欲者胜！第1章
47、 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学学习型组织的特征赋权赋权战略战略信息分享信息分享领导领导企业文化企业文化扁平或扁平或水平结构水平结构学习型组织学习型组织第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述最佳管理实践追求卓越(彼得斯 1980年代)基业常青(柯林斯1990年代)从优秀到卓越(柯林斯1990年代)卓越绩效模式第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学追求卓越研究项目对75家受人瞩目的公司进行了研究。半数进行了认真细致、编排周密的采访，其余通过第二手材料进行研究。这些公司中，工具并没有取代思想，理智并没有压倒才识，分析并没有阻碍行动。第1章 企
48、业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学追求卓越优秀公司的八个特征强调行动，注重实干面向顾客分权自主，鼓励创业发挥人的生产率领导深入基层，价值观念领先扬长避短，专心本行体制简单，班子精干刚柔相济，亦张亦弛第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学基业长青成功归于四个因素建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人兴奋有思想的人渴求获得能够经受时间考验的指导原则转型期公司的管理者会发现，书中提出的观念可以让他们在不动摇公司根基的同时，引入可以提高效率的变革更多的高瞻远瞩的公司发现书肯定了他们的经营方法第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学基业长青普遍适用
49、性赢利和非赢利组织没有根本性区别。对于建立一个长盛不衰组织来说，寻找到一个比建立之初的目标更深更持久的使命是非常重要的。都面临超越对个人领袖或伟大构想的依赖（造钟）都依赖一套永恒的核心价值观和使命都受益于教派般的文化和谨慎的接班人培养计划都需要积极向上的机制，需要胆大包天的目标，需要尝试、创业精神或不断自我改进的机制都需要创造一致的合作以保存核心价值观和使命，同时刺激进步。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学基业长青造钟不是报时利润之上的追求保持核心刺激进步胆大包天的目标（刺激进步）教派般的文化（保存核心）择强汰弱的进化（刺激进步）自家成长的经理人（保存核心）起点的终点
50、（刺激进步）第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学基业长青保存核心刺激进步一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。不要包核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心理念混为一谈进步的驱动力是一种内部动力，源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。第1章 企业管理概述企业管理学第1章 企业管理概述企业管理学基业长青保存核心刺激进步HP尊重和关心每个员工/每天上午10点送水果和甜点给员工沃尔玛超出顾客期望/门口招呼顾客波音领导航空工业，永为先驱/致力于大型喷气式客机3M尊重个人的