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1、基于岗位胜任力的战略性绩效管理概述 2013年8月27日天人合一管理现实这个世界变化快80年代注重质量，90年代是注重企业再设计，21世纪头十年注重速度；70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪；美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；中关村每年60%的企业倒闭。趋势是企业生命越来越短。管人越来越无奈智力资本上升为组织重要资源，人才流动加剧，管理智力资本成为挑战。富士康事件表明，普通员工也越来越不配合了。企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争？企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源”问题管理是实践，其本质不在于“知”而在于“行”管
2、理是一门科学，也是一种艺术决定企业成败两大最核心因素：人员素质问题、管理机制问题 人员素质问题的核心：职业化、训练有素 管理机制问题的核心：绩效管理结论：任何企业迈向成功的第一要素：科学实施绩效管理！任何企业只有以职业化为基，绩效为纲，企业才能做大做强！管理的思考集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业集团与下属企业 组织结构设计组织结构设计集团与下属集团与下属企业企业责责/权划分权划分集团管控模式集团管控模式集团职能定位集团职能定位集团核心管控集团核心管控 权限权限集团总体战略定位集团总体战略定位业务战略定位业务战略定
3、位集团与下属企业关集团与下属企业关系系治理结构设计治理结构设计集团战略集团战略定位定位 一一级框架框架 二二级框架框架管控效果评估管控效果评估 管管控控目目标标输输出出结结果果三三级框架框架集团管控流程集团管控流程/制度制度集团管理控制系集团管理控制系统统（财务、审计、人力资源）管控体系设计的主体管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效
4、果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集集团管控体系管控体系设计三三级逻辑框架框架集团管控集团管控模式设计模式设计 集团组集团组织设计与织设计与责权划分责权划分 管管控体系控体系 设计设计 管管控效控效果果 评估评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作管理型 财务管理管理型型 战略略管理型管理型 操作管理型操作管理型集集团与下属与下属公司的关系公司的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式分分权集集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下
5、属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题可持续发展可持续发展理念依
6、据理念依据 使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据客观依据市场与客户市场与客户客户忠诚客户忠诚为客户创造独特价值为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基于胜任力基于胜任力 的的 人力资源开发人力资源开发 与与 管理系统管理系统 企业的核企业的核心价值观心价值观要通过员要通过员工的能力工的能力与行为来与行为来落地落地客户的忠客户的忠诚来源于诚来源于员工的忠员工的忠诚与贡献诚与贡献企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工
7、生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链1954年，德鲁克在管理实践引入了“人力资源”的概念。回顾人力资源管理半个多世纪的发展演变过程，关于人力资源管理发展阶段主要的观点：六阶段论五阶段论人力资源管理的历史演进 以美国华盛顿大学W.L弗伦奇为代表从管理的历史背景出发将人力资源的发展分为六个阶段：科学管理运动阶段工业福利运动阶段早期工业心理学阶段人际关系运动阶段劳工运动阶段行为科学与组织理论时代六阶段论 以罗兰和费里斯为代表的学者也从管理发展的历史角度将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段：工业革命时代科学管理时代工业
8、心理时代人际关系时代工作生活质量时代五阶段论人力资源管理功能的发展大大小小对公司业务的影响和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力资源管理功能的不断完善劳资关系劳资关系员工关系员工关系员工个人员工个人组织效率组织效率人力资源开发与管理运行系统基于一个中心：从战略出发，以实现战略为目的兼顾两个系统职位系统和人的系统关注四大任务员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制立足两块基石工作分析和素质（能力）模型掌握四大核心职能招聘、考核、薪酬、培训达到最高境界
9、企业文化如何从整体上把握HRM框架公司总部事业部B事业部A研发财务人力资源营销公司战略业务战略职能战略作为反馈系统的战略管理过程战略实施及控制战略制定战略分析使命确定反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈建建立立企企业业哲学哲学确确立立企企业业宗旨宗旨外外部部环环境境分析分析内内部部条条件件分析分析制制定定战战略略目目标标鉴鉴别别战战略略方方案案战战略略评评价价与与选选择择设设计计组组织织结结构构制制定定职职能能战战略略确确定定领领导导战战略略控控制制系系统统战略分析宏宏观观环环境境分分析析产产业业环环境境分分析析竞竞争争对对手手分分析析经经营营资资源源分分析析战战略略能能力力分分析析核核心心能能力
10、力分分析析环环境境分分析析技技术术外部环境分析内部条件分析战略分析战略分析战略分析是企业制定战略的基础，企业正确制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部环境进行分析，做到“知己知彼”。战略分析的目的是了解企业的优势、劣势、机会和威胁。孙子兵法与隆中对孙子曰：“故曰：知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。孙子兵法谋攻篇经济要素经济要素商业周期商业周期GDP趋势趋势通货膨胀通货膨胀失业与就业失业与就业公司投资公司投资贸易周期贸易周期世界贸易协定世界贸易协定垄断与竞争立法垄断与竞争立法税收政策税收政策就业政策与法规就业政策与法规公司与政府关系公
11、司与政府关系政治要素政治要素技术要素技术要素政府对研究的支出政府对研究的支出政府和行业的技术关注政府和行业的技术关注新产品开发新产品开发劳动生产率变化劳动生产率变化技术工艺发展水平评估技术工艺发展水平评估优质品率优质品率人口统计人口统计收入分配收入分配人口流动性人口流动性生活方式及价值观变化生活方式及价值观变化教育水平教育水平社会要素社会要素Politics未来的市场及行业变化趋势TechnologyEconomicSociety宏观环境分析（PEST模型）产业环境分析（五力模型）现有企现有企业之间业之间的竞争的竞争潜在进入者潜在进入者买方买方供方供方替代品替代品潜在竞争对手的威胁讨价还价能力
12、讨价还价能力替代产品服务的威胁进入壁垒进入壁垒退出壁垒退出壁垒五种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力竞争对手分析模型竞争对手的未来目标竞争对手的未来目标竞争对手的潜在能力竞争对手的潜在能力竞争对手的自我假设竞争对手的自我假设竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？各管理层的目标和综合目标各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势优势与劣势价值链分析模型顾顾客客支支持持活活动动主要
13、活动主要活动公司的基础设施公司的基础设施人力资源管理人力资源管理技术技术供供应应商商采购采购生产生产操作操作运出后运出后勤勤营销营销售后售后服务服务运入后运入后勤勤企业的竞争优势源于企业能比竞争对手更便宜、更有效地完成具有战略意义的价值创造活动。价值链分析法就是把企业所有活动进行系统分割，区分出九项价值九项价值活动并进行价值分析，然后从中找出关键内部价值活动作为战略要素，并将其作为企业竞争优势的来源而作进一步分析。环境、战略、能力的匹配SWOT分析外外部部环环境境潜在外部威胁（潜在外部威胁（T）潜在外部机会（潜在外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售
14、额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内内部部环环境境潜在内部优势（潜在内部优势（S）潜在内部劣势（潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄、技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降、资金拮据相对于竞争对手的高成本
15、及其他SWOT分析模型成长型战略成长型战略多元化战略多元化战略1 1由稳定型向由稳定型向成长型成长型紧缩型战略紧缩型战略2 24 43 3机会O O优势S S威胁T劣势W W制定战略是战略管理的核心部分，它是在战略分析的基础上完成的，对一个企业来讲，达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者就必须对这些战略方案进行评价和比较，从中选择出最合适的战略。公司战略要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。它由企业的最高层决定，并且有较长的时限。具体包括：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略、混合型战略。经营战略涉及在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么
16、基础上取得竞争优势。具体包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。成本领先战略、差异化战略、集中化战略。战略制定（战略选择及评价）波士顿矩阵2510市场增长率2.01.00.50.254.1适量的正或负资金流相对市场占有率大量的负资金流适量的正或负资金流大量的正资金流行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）利用退出利用退出利用退出利用退出区别对待区别对待利用退出利用退出区别对待区别对待择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待择优重点发展择优重点发展投资发展投资发展行业吸引力行业吸引力强强中中弱弱竞竞争争实实力力高高 中中 低低战略实施 麦肯锡7S模型 7S模型表明，当这些因素相互适应和匹配时，企业
17、即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。战略与组织结构 战略实施的主动者是人或人群，这要求企业对为达到企业目标而进行的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力，进而规定各类活动之间的关系。这些内容就构成了企业的组织结构。组织结构服从战略，战略改变会导致组织组织结构服从战略，战略改变会导致组织结构改变。结构改变。企业组织战略调整的内容企业组织战略调整的内容（1）分析目前组织的、劣，设计适应战略需求的组织结构模式；（2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段；建立起确保战略实现的实力；（3）为组织关键战略岗位
18、选择最合适的人才，保证战略推行有力。战略控制 战略控制是将规定的目标同反馈回来的结果比较，评价其是否符合原订目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。战略控制的目的主要有两方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验修订、优化原订战略方案或实施战略转移。列出一个新的内列出一个新的内部因素评价表部因素评价表将新表与原来的内部将新表与原来的内部因素评价表进行比较因素评价表进行比较列出一个新的外列出一个新的外部因素评价表部因素评价表将新表与原来的外部将新表与原来的外部因素评价表进行比较因素评价表进行比较准备下一次评价准备下一次评价调整企业战略调整企业战略企企业业环环境境变变化化评评价价模模型型战战略人力
19、略人力资资源管理模型源管理模型知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性 通过人力资源管理获取核心能力与竞争优势使命追使命追求与核求与核心价值心价值观观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业组织业务流程务流程我们必须在
20、哪些方面做的更优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”HR关键关键要素要素核心人才的素质模型HR实践实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能战略核心能力力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执执 行行规 划经营人才人才人力人力资本增本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管
21、理基于战略的人力资基于战略的人力资源规划系统源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统基于胜任能力的潜基于胜任能力的潜能评价系统能评价系统战战 略略基于流程基于流程面向市场面向市场权责明确权责明确组组 织织战略人力资源运行系统角 色职 责角色能力要求战略伙伴参与企业战略制定协助制定组织架构组织流程审查提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案必须懂战略、组织结构、业务流程的知识；深入了解企业利润的
22、产生过程专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务为业务部门人力资源问题提供咨询人力资源开发与管理的专业知识员工服务及时了解员工的需求，提高满意度员工利益维护者替代工会的作用组织行为学、心理学、劳工关系知识正直的品质与沟通能力变革的推动者传播战略人力资源新理念、新思维参与变革与创新支持组织变革的人力资源管理掌握关于变革的知识提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源管理者的角色 胜任力模型 胜任力的概念这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫C麦克利兰测验胜任特征而不是测验智力的文章中。他认为传统的智力测验、性格测
23、验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。胜任力的三个特征 1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2、能够区分优秀员工和一般员工；3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力。员工素质与胜任力的区别假设：个人的素质为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的
24、交集D。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。B：岗位工作要求 C：组织环境A：个人素质 D胜任力要素表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、特质 内驱力、社会动机如：自信如：灵活性如：成就导向如：客户满意冰冰 山山 模模 型型海平面 胜任力与绩效的关系胜任力与绩效的关系胜任力与绩效的关系胜任力与绩效的关系 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会
25、受到阻碍。胜任胜任力与绩效力与绩效：个人个人特征特征个人行为个人行为个人绩效个人绩效特征特征 行为行为绩效绩效 胜任力特征要素 设定目标 做到尽善尽美 绩效持续改进 创新不断 胜任力的类型 大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型 基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力 基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力 通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特征。具有普遍性 沟通能力关系建立细节关注团队合作成就动机学习能力责任心责任心主动性主动性客户服务导向客户服务导向
26、员工员工管理者管理者素质要项全员素质模型胜任力模型 “模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型）胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合 对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定 胜任力模型战略思维战略思维全局意识全局意识绩效导向绩效导向执行能力执行能力人才管理人才管理结果导向科学管理系统分析战略规划组织意识商业敏感性计划能力组织能力资源配置员工激励员工发展团队建设领导力模型力模型团队协作团队协作沟通理解沟通理解创新变革创新变革流程导向流程导向客户导向客户导向创新精神顺应变革推动变革团队意识团队合作团队建设倾听技巧表
27、达能力促进理解流程意识流程管理服务意识客户价值学习能力学习能力持续学习讲求方法共享知识员工核心能力模型工核心能力模型能力素质等级能力素质等级具体描述具体描述1初级初级具备最基本的能力；在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。2中级中级能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复杂度的任务；能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会；能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。3高级高级能够应用该能力处理富有挑战性的和复杂的任务；能够指导小范围的团队应用该能力。4专家级专家级能被征询意见、解决与该能力相关的复杂技术问题；能够对所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调
28、整；能对事物的发展趋势及潜在问题有足够的预见性和洞察力。能力素质等级描述总经理助理胜任力模型素质维度素质维度能力素质能力素质等级等级核心核心素质素质客户导向高级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新高级专业专业能力能力 业务类知识中级企业管理知识专家级战略管理知识高级素质维度素质维度能力素质能力素质等级等级核心核心能力能力沟通能力高级成就导向高级个人驱动能力高级专业学习能力 高级专业专业素质素质团队管理能力高级督导能力高级影响力高级风险防范能力中级战略制定能力高级计划组织能力高级企业文化建设能力高级 个人个人发展必须通过多种方式进行，发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人个人发展计划、重
29、点培养人才和培训才和培训是三大重要部分是三大重要部分个人发个人发个人发个人发展计划展计划展计划展计划衡量技能衡量技能/能力能力工作工作轮换轮换培训培训培训培训指导指导/辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计重点培重点培重点培重点培养人才养人才养人才养人才第三梯队第三梯队主管和主管和员工本人制定个员工本人制定个人发展计划明确人发展计划明确发展方向发展方向年终评估衡量年终评估衡量每位干部每位干部/员工员工能力能力/技能技能针对员工针对员工需求所设计的培需求所设计的培训，让员工获得训，让员工获得更多专业更多专业/管理管理知识知识干部工作轮换，干部工作轮换，让他们获得不让他们获得不同的工作经验同的工作经验职
30、业生涯设计让职业生涯设计让专业员工了解进专业员工了解进一步的发展方向，一步的发展方向，同时可保留人才同时可保留人才指导指导/辅导进一辅导进一步指明发展方步指明发展方向和提供反馈向和提供反馈重点培养重点培养人才，为各级人人才，为各级人才提供特殊提拨才提供特殊提拨渠道渠道第三梯第三梯队计划加强对关队计划加强对关键职位管理，进键职位管理，进一步促进人员发一步促进人员发展展针对性的发展课程针对性的发展课程针对性的发展课程针对性的发展课程部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制新任主管管理技能新任主管管理技能员工职业生涯规划员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧
31、员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展经营者发展 在职经理在职经理 -在实践中学习在实践中学习 -系统性理论知识学系统性理论知识学习习 新上任经理新上任经理-新经理成长培训新经理成长培训员工员工-核心能力课程核心能力课程 高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯经理人十项管理技能训练经理人十项管理技能训练职业经理人常范的职业经理人常范的1111种错误种错误非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理全方位战略管理高效领导四角色高效领导四角色非财务经理的财务知识非财务经理的财务知识ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016
32、sigma6sigma危机管理危机管理基业常青基业常青从优秀到卓越从优秀到卓越MBAMBA工商管理课程工商管理课程计划性轮岗训练计划性轮岗训练总裁课程总裁课程董事课程董事课程 总裁总裁国际经营者国际经营者人才发展人才发展国际贸易国际贸易国际商务礼国际商务礼仪仪国际商务英国际商务英语语 跨文化交流跨文化交流企业品牌创企业品牌创立立WTOWTO规则规则 现代职业人士必备技能训练现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领如何成为一名合格白领有效沟通有效沟通社交礼仪社交礼仪决战商场决战商场变革管理变革管理战略成本与控制战略成本与控制管理者的法律素养管理者的法律素养 第五项修炼第五项修炼会议管理会议管
33、理创新意识创新意识客户服务客户服务团队建设团队建设时间管理时间管理演讲技能演讲技能对卓越的投资对卓越的投资工作压力与变化管理工作压力与变化管理用户满意用户满意部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigma是基于“人”的管理，还是基于“能力”的管理？是基于“行为”的管理，还是基于“绩效”的管理？基于能力的管理企业能力管理四要素能力的获取：外部招聘与内部创造能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为组织的能力能力的转化：把少数人的能力转化为所有员工的能力，让能力大规模创造价值能力的保护
34、：我们未必留下每一个人，但是我们至少要留下他们的能力人力资源管理的基础究竟是什么？核心为3P岗位（Position）：岗位分类、分级；岗位说明、岗位评价；工作流程人员（Person）：人员规划、招聘、人员评定、人员使用、人员考核、人员激励、人员发展绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、公司绩效 “所谓的企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。”德鲁克名人简介：彼得德鲁克，1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。一生共著书39本，在哈佛商业评论发表文章30余篇，被誉为“现代管
35、理学之父”。52绩效管理概述绩效管理概述绩效管理体系绩效管理体系设计设计绩效管理绩效管理故事故事绩效管理的几个注意事项绩效管理的几个注意事项猎狗的激励：一个经典的老故事1 1、目标目标.一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！2、考核与淘汰机制.这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子，让猎狗也为自己的生存而奔跑。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的
36、就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。3、公平 就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?4、关键考核指标（、关键考核指标（KPI）.猎人经过思考后,决定不只将分得骨头的数量与捉到兔子数量挂钩,而是按照一段时间内猎狗捉到兔子的重量来评价猎狗并决定其待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很
37、开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,但当我们老了捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?5、长期的骨头.猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子
38、呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.猎人有些着急了。他想，难道是奖励的力度不够？于是，他将优秀猎狗的奖励标准提高了一倍。这一招开始时取得了一定的效果，但一段时间之后，离开猎人，自己去捉兔子的猎狗，又开始逐渐多了起来，而且基本上都是最优秀的。猎人这下可犯愁了，无奈之下，他决定直接去向离开的猎狗们咨询。猎人十分动情地对它们说：“猎狗兄弟们，我实在不知道我做了什么对不起你们的事，你们为什么一定要离开我呢？”6、自我实现 猎狗们对猎人说：“主人啊，你是天下最好的主人，我们有任何愿望，你都尽力给予满足，没有任何对不起我们的地方。我们离开你，自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头，更重要的是我
39、们有一个梦想，我们希望有一天我们也能象您一样，成为老板。”猎人经过潜心研究，终于找到了解决方案。于是，他成立了一个猎狗股份有限公司，出台了三条新政策：第一条，实行优者有股。优秀猎狗可将贮存的骨头转化为股份，并根据贡献率每年奖励一定数量的股份期权；第二条，实行贤者终身。连续三年或累计5年被评为优秀猎狗者，可成为终身猎狗，享受一系列诱人的优厚待遇；第三条，实行强者孵化。优秀的猎狗可以随着业绩增长，逐步成为团队经理、业务总监、总经理，实现做老板的梦想。这一招十分灵验。从此以后，不仅该公司优秀的猎狗对猎人忠心耿耿，而且其它地方的优秀猎狗纷纷慕名加盟，猎人的公司越办越火，长盛不衰。61绩效管理概述绩效管
40、理概述绩效管理体系绩效管理体系设计设计绩效管理的几个注意事项绩效管理的几个注意事项绩效管理绩效管理故事故事62 什么是绩效管理？绩效管理是一种激励型的管理系统 绩效管理是一种系统型的管理工具 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。企业企业部门部门个人个人 绩效管理系统愿景愿景 核心价值观核心价值观个人绩效行为个人绩效行为战略目标战略目标部门目标部门目标个人目标个人目标战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩
41、效绩效报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步 公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步 战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标;第三步 员工上岗工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动;第四步 年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。65战略绩效管理目的保保证企企业战略目略目标的的实现通过规
42、范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升利益分配的利益分配的评判判标准准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标促促进组织和个人和个人绩效效改善的途径改善的途径绩效管理核心功能激励功能激励功能激励功能是绩效管
43、理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能评价功能通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过期初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本期的工作重点；通过期末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励聘用合适的员工让员工
44、明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理重要意义培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或辞退培训发展内部转岗培训发展强化管理需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩岗位胜任力绩效评估矩阵的应用绩效管理理念的精髓 战略略导向，系向，系统整合整合 闭环管理，全程管理，全程沟沟通通 全面全面评价，价，开开发潜能潜能 全全员参与参与，实现双双赢战略高度，系统整合战略性绩效管理理念的观点：战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。实
45、现绩效管理的战略整合作用，通常采用的方法是目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)和标杆管理法(Benchmarking)发挥绩效管理战略整合作用的关键：在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标；在目标分解过程中重视整合（组织目标与个人目标的整合，组织内各部门的整合，人力资源管理系统各项职能的整合）。71闭环管理，全程沟通绩效计划与绩效目标绩效计划与绩效目标沟通：沟通：与各单位、员工一起确定发展目标、绩效目标、和工作计划绩效考核：绩效考核：检查是否达到绩效标准，评估各单位的绩效绩效沟通与辅导：绩效沟通与辅导：通过绩效沟通、信息收集，记录和总结各单位、员工绩效表现
46、，进行绩效辅导，并提供指导和建议绩效反馈与改进：绩效反馈与改进：考核者就考核结果与被考核者沟通，制定绩效改进计划，确定下期考核目标绩效循环绩效循环闭环管理，全程沟通沟通的主要内容有四项：一是双方对绩效考评结果达成共识；二是帮助下属认清自己在本阶段工作中的成绩和需要改进的地方；三是制定改进计划，共同协商确定下一个绩效周期的目标和计划；四是为下属提出职业生涯发展建议。全面评价，开发潜能企业层面：平衡记分卡法(BSC)提出企业绩效管理应涵盖四个指标维度：财务、客户、内部运营、学习与成长。在这四个维度中，学习与成长能力是根本，它决定企业的内部运营管理水平和客户管理能力及效果，进而驱动财务指标的好坏。员
47、工层面：全面绩效观强调高绩效的员工是由能做什么(工作素质)、如何做的(工作表现)和做到什么(工作结果)三个方面共同作用而产生的。考评者层面:全面绩效评价理念要求考评主体不仅是上级，而且同事、本人、下属和客户都要列入其中。全员参与，实现双赢实现双赢是绩效管理的目标:绩效管理是人力资源管理的核心职能，这就决定了绩效管理的目标必须是“双赢”，即不断改进企业绩效的同时满足员工的需求。全员参与是实现双赢目标的基础:全员参与有利于提高每个人的责任感、成就感和满意度，有利于形成自觉、持续改进绩效的企业文化。绩效管理体系建立的基本原则公开与开放可行性与实用性可靠性与正确性定期化与制度化反馈与修订q 考核程序公
48、开、公正、透明；q 考核标准明确，为上下级共同认可；q 引入知我评估，上下级之间直接对话。q 考核结果形成之后，及时与本人见面；q 肯定成绩，改正不足。q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。q 考核标准、方法明确、一致、稳定；q 考核指标科学有效q 方案设计经济合理；q 充分考虑不同岗位、业务特点。绩效管理流程初步设计日常考核公司月例会（部门经理）部门周例会（员工）部门季度考核周工作计划考核员工季度考核工作计划完成+岗位KPI周工作计划考核月汇总部门年度考核年度考核员工年度考核部门个人结果业绩、能力及态度考核季度激励年度激励高层管理者在绩效
49、管理中的主要职责 明确使命与追求；确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制订公司级的KPI体系；定期重点关注公司级KPI的变动状况，发现问题及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制订对策；将指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。中层管理者在绩效管理中的主要职责 依据公司发展的战略规划及公司KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；部门绩效执行计划的
50、设计和职位KPI的设计；组织部门绩效考核；与下属沟通确定绩效改进目标与计划。79绩效管理概述绩效管理概述绩效管理体系绩效管理体系设计设计绩效管理的几个注意事项绩效管理的几个注意事项绩效管理绩效管理故事故事80建立公司、部门和员工三级KPI考核体系；平衡计分法适用于组织和部门的绩效考核，关键绩效指标法适用于员工绩效考核使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提