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1、 Accenture 2003 江苏石油分公司江苏石油分公司绩效管理体系培训教材绩效管理体系培训教材埃森哲公司埃森哲公司2003年年3月月23日日 Accenture 2002 Accenture 2003 培训目的培训目的通过本次的培训，学员应能够：通过本次的培训，学员应能够：n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 1 Accenture 2003 第一章、什么是绩效管理体系第一章、什么是绩效管理体系首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。首先掌
2、握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 2 Accenture 2003 在一个商业组织内，在一个商业组织内，“绩效绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。的情况。绩效的定义绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、
3、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人个人能力能力工作工作经验经验学历学历工作工作态度态度知识知识结构结构健康健康状况状况思想思想品德品德绩效绩效年龄年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？3 Accenture 2003 绩效管理循环体系绩效管理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行
4、的目标值n跟踪汇报跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用n分析调整分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报考核激励考核激励远景目标远景目标和战略和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定目标设定”、“跟踪汇报跟踪汇报”、“分析调整分析调整”和和“考核激励考核激励”四个主要的管理环节。四个主要的管理环节。什
5、么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？4 Accenture 2003 绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？公司公司部门部门个人个人实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制个人关键绩效指标个人关键绩效指标5 Accenture 2003 有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：有效的绩效管理可以在以下五个方面加
6、强企业的管理：以绩效为中心以绩效为中心的企业文化的企业文化日常行为与公司远景日常行为与公司远景目标和战略紧密相连目标和战略紧密相连实时监控绩实时监控绩效状况效状况并支持决策并支持决策标准化标准化绩效管理绩效管理体系的益处体系的益处为激励提供客为激励提供客观依据观依据建立以绩效为中心的企建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责员工的积极性，加强责任心。任心。考核什么，就得到什么考核什么，就得到什么You You get what you measuredget what you measured有效的绩效管理体系总是将有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和
7、战略转化成公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标各个层次的绩效考核指标借助先进的借助先进的ERPERP系统可系统可以实时地监控绩效以实时地监控绩效各级管理者可以利用各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，及时准确的绩效信息，作出科学的决策作出科学的决策对什么样的员工进行激励，对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据提供了客观的依据统一规范了公司的绩效统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的程，全公司采用统一的“术语术语”帮助界定各级组织的责帮助界定各级组织的责任范围任范围绩效管理对企业管理的意义绩效管理对
8、企业管理的意义6 Accenture 2003 第二章、主要的第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，以及绩效管理为什么需要这些指标。以及绩效管理为什么需要这些指标。n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 7 Accenture 2003 首先，了解设计关键绩效指标的一些原
9、则。首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战略目标的分解和支持。关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果类(Lagging)的财务指标，又有过程类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑公司的长远利益。关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职能的简单逐一地考核。指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解，并且支持上级指标。关键绩效指标KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Speci
10、fic)，可衡量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，可跟踪的(Trackable)。这一原则同样适用于指标目标值的设定。指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩效考核指标不超过16个。除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须有1-2个关于成长/员工类的指标。设计关键绩效指标的原则设计关键绩效指标的原则8 Accenture 2003 什么是综合平衡计分卡？什么是综合平衡计分卡？在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡诺顿发明的综合平
11、衡计分卡的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标员工四类指标*。首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类：财务类财务类 企业是否为股东创造价值?客户类客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？运营类运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？成长成长/员工类员工类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？四类指标包括
12、了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销客户类客户类客户如何看待公司运营类运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类财务类是否为股东创造价值成长成长/员工员工类类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标远景目标和战略和战略*注：西方跨国公司现在普遍采用哈佛大学两位知名教授Robert S.Kaplan和David P.N
13、orton发明的综合平衡计分卡(Balanced Scorecard)，资料来源于哈佛商业回顾1996年1-2月刊9 Accenture 2003 江苏石油分公司和零售部江苏石油分公司和零售部KPIs在江苏石油分公司和零售部的在江苏石油分公司和零售部的KPIKPI中主要讲述平均占用资本回报率、当期中主要讲述平均占用资本回报率、当期进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。平均占用资本回平均占用资本回报率报率息税前利润当期进销毛利额当期进销毛利额吨油毛利吨油现金费用零售和配送市场份额最终客户满意度成品油经营量零售和配送销售比例单站加油量高附加
14、值成品油销售比例成品油库存周转天数事故损失率人均销售量员工满意度优良员工稳定率成品油零售毛利吨油零售现金运营费用应收帐款周转天数坏帐占销售收入比例零售部门销售费用预算控制率项目费用预算控制率零售市场份额零售客户满意度零售客户满意度成品油零售量 单站加油量百万元投资新增毛百万元投资新增毛利利项目按期完成率高附加值成品油零售比例非油品销售收入比例加油站库存周转天数销售预测准确率事故损失率零售客户投诉数量油品计质量合格率人均零售量员工满意度人均培训时间优良员工稳定率财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类江江苏苏石石油油分分公公司司零零售售部部10 Accenture 2003 主
15、要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义商业客户部商业客户部KPIKPI中主要讲述配送市场份额、配送销售预测准确率。中主要讲述配送市场份额、配送销售预测准确率。财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类商商业业客客户户部部成品油配送毛利润滑油销售毛利吨油配送现金运营费用润滑油吨油现金运营费用成品油配送应收帐款周转天数润滑油应收帐款周转天数配送坏帐占销售收入比例润滑油坏帐占销售收入比例部门费用预算控制率项目费用预算控制率吨润滑油购置成本应付帐款帐龄配送市场份额配送市场份额润滑油市场份额配送客户满意度润滑油客户满意度配送大客户长期合同比例润滑油大客户长期合同比例大客户稳定率新增大
16、客户数成品油配送量 润滑油销量配送响应时间润滑油零售和配送占润滑油总销量的比例配送销售预测准配送销售预测准确率确率润滑油销售预测准确率润滑油库存周转天数润滑油平均采购到货周期润滑油采购订单准确率人均成品油配送量人均润滑油销量员工满意度人均培训时间优良员工稳定率11 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义物流营运部物流营运部KPIKPI中主要讲述资源配置效益、价格预测准确率。中主要讲述资源配置效益、价格预测准确率。财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类物物流流营营运运部部部门费用预算控制率吨油物流费用吨油分销毛利外采和内部配置的成品油购置成
17、本的比价资源配置效益资源配置效益吨油仓储费用项目费用预算控制率分销市场占有率省级大客户数仓储客户满意度一次物流到位率平均采购到货周期采购订单准确率外采成品油比例成品油库存周转天数价格预测准确率价格预测准确率统计报表准确率统计报表按期完成率分销计划完成率事故损失率油品仓储综合损耗率油品仓储计质量合格率油库库容周转次数项目按期完成率人均采购量人均培训时间员工满意度优良员工稳定率12 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。财务类财务类成长成长/员
18、工类员工类客户类客户类运营类运营类改改革革管管理理部部部门费用预算控制率项目预算控制率内部客户满意度发展规划和年度计划制定质量绩效管理办法按期完成率绩效报告准确率绩效报告按期上交率变革项目按期完成率变革项目验收合格率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率人人力力资资源源部部内部客户满意度人力资源管理流程/制度书面化制定率培训方案制定比例新员工平均招聘时间工资发放准确率部门费用预算控制率项目预算控制率新员工人均招聘成本员工满意度人均培训时间员工数目优秀员工稳定率13 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营
19、类运营类关关系系事事务务部部内部客户满意度法律行政管理流程书面化制定率文件发放及时率文件内容一致率主要媒体报道次数内部刊物按时发行率非标准业务合同准确率非标准合同审核时间合同标准化率工商登记按时完成率打击商标侵权行为次数比例文字材料按时完成率部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。14 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类信信息息系系统统部部服务部门主要讲述通
20、用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。内部客户满意度使用信息管理系统的员工百分比信息技术管理流程书面化制定率IT项目计划完成率信息技术服务响应时间人均信息技术培训时间信息系统非正常停用率部门费用预算控制率项目预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率部门费用预算控制率安全技术管理流程书面化制定率安全技术检查完成率计质量投诉及上报处理率事故平均处理时间事故损失率油品计质量合格率油品综合损耗率职业病发生率隐患整改项目完成率内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率安安全全技技术术部部15 Accenture
21、 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类财财务务资资产产部部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。内内审审监监管管部部内部客户满意度财务和会计管理流程书面化制定率法定报表和内部管理报表的准确率经营和财务审计按期完成率财务审计合格率税务审计合格率财务费用占息税折旧摊销前利润的百分比销售和管理费用预算控制率应收帐款周转天数坏帐占销售收入比例部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率内部审计管理流程书面化制定率内部审计按期完成
22、率公司外部财务审计合格率部门费用预算控制率内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率16 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类企企业业文文化化部部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。监监察察部部部门费用预算控制率企业文化管理流程书面化制定率企业文化活动按计划完成率员工违反公司行为准则的比例内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率内部客户满意度监察管理流程书面化制定率违规违纪案件查处率
23、来信来访反馈时间效能监察项目完成率部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率17 Accenture 2003 第三章、绩效管理关键流程第三章、绩效管理关键流程第三，了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理中的角色和职责。第三，了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理中的角色和职责。n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程了解绩效管理的关键流程18 Accenture 2003 第三章、绩效管理关键流程第三章、绩效管理关键流程绩效管理循环体系绩效管
24、理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n跟踪汇报跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用n分析调整分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报考核激励考核激励远景目标远景目标和战略和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定目标设定”、“
25、跟踪汇报跟踪汇报”、“分析调整分析调整”和和“考核激励考核激励”四个主要的管理环节。四个主要的管理环节。19 Accenture 2003 目标设定子流程包括关键绩效指标更新、下发绩效合同书、设定目标值、目目标设定子流程包括关键绩效指标更新、下发绩效合同书、设定目标值、目标值核定和归档四个步骤。标值核定和归档四个步骤。流程名称及编号：目标设定流程名称及编号：目标设定PM.1PM.1主要职责方主要职责方关键绩效指标更新PM.1.1改革管理部改革管理部主管及主管以上人员省公司领导班子/改革管理部/人力资源部下发绩效合同书PM.1.2设定目标值PM.1.3核定目标值并归档PM.1.4核定未通过绩效管
26、理流程20 Accenture 2003 流程名称及编号：关键绩效指标更新流程名称及编号：关键绩效指标更新PM.1.1PM.1.1主要职责方主要职责方改革管理部战略规划主管/人力资源部/省公司领导班子改革管理部绩效考核主管/省公司领导班子改革管理部必须根据江苏石油分公司年度的战略调整，对关键绩效指标进行维改革管理部必须根据江苏石油分公司年度的战略调整，对关键绩效指标进行维护，确保考核内容和公司战略紧密配合。护，确保考核内容和公司战略紧密配合。开始与总经理和副总经理确认下年度的公司经营管理战略和组织结构调整江苏石油年度经营管理战略修订并产生江苏石油分公司KPI修订稿*江苏石油分公司KPI修订稿审
27、核通过？省公司领导班子审核江苏石油分公司KPI修订稿核准的下年度江苏石油分公司KPI文档否是根据经营管理战略，江苏石油分公司KPI，绩效考核主管负责修订并产生各部门、区域公司*KPI修订稿*注：区域公司包括市公司、区域零售中心、商业客户中心、物流营运中心、服务中心。江苏石油分公司各部门和区域公司KPI修订稿改革管理部绩效考核主管/绩效考核职员与各部门领导讨论并形成各部门和区域公司的绩效指标终稿下年度的江苏石油分公司按部门/区域公司KPI文档改革管理部主任/绩效考核主管/各部门负责人进入PM.1.2讨论通过？否是江苏石油组织结构调整文档*注：请参见附录江苏石油分公司关键绩效指标定义手册绩效管理流
28、程21 Accenture 2003 流程名称及编号：下发绩效合同书流程名称及编号：下发绩效合同书PM.1.2PM.1.2主要职责方主要职责方改革管理部绩效考核职员改革管理部绩效考核主管/改革管理部主任根据修订后的关键绩效指标，制定绩效指标目标值设定的工作流程，并将绩效根据修订后的关键绩效指标，制定绩效指标目标值设定的工作流程，并将绩效合同书下发到各部门，为目标值设定做好准备。合同书下发到各部门，为目标值设定做好准备。开始根据修订后的江苏石油KPI文档，产生按部门的主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书,并起草目标值设定工作计划主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书初稿审核绩效合同书初稿和工作
29、计划审核通过？否是目标值设定工作计划初稿副总经理、部门副经理/助理、主任、区域公司经理主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书目标值设定工作计划下发绩效合同书及目标值设定工作计划收到本部门、区域公司绩效合同书和目标值设定工作计划进入PM.1.3绩效管理流程22 Accenture 2003 流程名称及编号：设定目标值流程名称及编号：设定目标值PM.1.3PM.1.3主要职责方主要职责方改革管理部绩效考核主管设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可
30、实现性和考核对象对目标值的高度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度认同。认同。提供上年度江苏石油分公司及各部门的绩效指标实际值*江苏石油分公司及各部门上年度绩效指标实际值下年度江苏石油分公司及各部门的财务预算*注：如果该流程在11月底进行，则可以采用前11月的实际值/11*12来代表上年度的绩效指标实际值。进入PM.1.3B提供下年度江苏石油分公司预算（主要为财务预算）开始财务资产部预算管理主管中石化股份有限公司下达给江苏石油的绩效目标值股份公司销售事业部股份公司销售事业部下达江苏石油绩效目标值江苏石油分公司总经理、副总经理沟通并设定每个副总经理下年度的绩
31、效指标目标值、评分标准、以及权重按副总经理的关键绩效指标目标值、评分标准、权重的初稿PM.1.3A绩效管理流程23 Accenture 2003 流程名称及编号：设定目标值流程名称及编号：设定目标值PM.1.3PM.1.3（续）续）主要职责方主要职责方设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度认同。认同。进入PM.1.4副总经理、部门副经理/助
32、理/主任基于和总经理沟通的下年度绩效指标目标值、部门上年度绩效实际值，每个副总经理与其辖管省公司的部门主任、副经理/助理沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准、权重按部门的副经理/助理、主任的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿PM.1.3B基于部门主任、副经理/助理下年度绩效指标目标值、部门上年度绩效实际值，每个部门主任、副经理/助理与其下属主管沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准和权重按部门的主管岗位的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿部门主任/副经理/助理、主管副总经理与其辖管的区域零售中心、商业客户中心、物流营运中心和服务中心经理沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评
33、分标准、权重副总经理、区域零售/商业客户/物流营运/服务中心经理按区域的4个中心经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿基于各区域中心经理的下年度绩效指标目标值、各区域中心上年度绩效实际值，每个区域中心与其下属主管沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准和权重按区域的各中心主管岗位的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿区域零售/商业客户/物流营运/服务中心经理、主管绩效管理流程24 Accenture 2003 绩效管理流程设定目标值设定目标值设定评分标准设定评分标准设定权重设定权重销售部门绩效合同书示例销售部门绩效合同书示例25 Accenture 2003 绩效管理流程服务部门
34、绩效合同书示例服务部门绩效合同书示例设定目标值设定目标值设定评分标准设定评分标准设定权重设定权重设定详细的工作目标及评分标准设定详细的工作目标及评分标准26 Accenture 2003 绩效管理流程根据不同部门的特点，我们建议如下的权重结构：根据不同部门的特点，我们建议如下的权重结构：27 Accenture 2003 流程名称及编号：核定目标值并归档流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4PM.1.4主要职责方主要职责方各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。经营管
35、理者目标值的挑战性。副总经理、部门经理/主任/副经理/助理/区域中心经理副总经理审核每个部门/区域中心包括主管的绩效指标目标值、评分标准和权重，确保该部门/区域中心的目标（包括目标值和权重）和该副总经理以及江苏石油整体的目标一致。改革管理部、财务资产部、人力资源部主任及绩效考核主管、人力资源规划主管、预算主管对第二稿进行分析测算，并形成修改意见（包括每个区域公司经理的绩效指标目标值、评分标准和权重）报江苏石油分公司总经理改革管理部、财务部、人力资源部主任/相关主管开始审核通过？进入PM.1.3B省公司副总经理、按区域中心和按部门的经理、副经理/助理、主任、主管的关键绩效指标目标值、评分标准、权
36、重的第二稿否是提交核准的副总经理、区域中心经理、部门主任、副经理/助理、主管下年度绩效指标目标值、评分标准和权重给总经理、改革管理部、财务部、人力资源部按部门的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的修改意见按区域公司经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重进入PM.1.4A绩效管理流程28 Accenture 2003 流程名称及编号：核定目标值并归档流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4PM.1.4（续）续）主要职责方主要职责方各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。
37、经营管理者目标值的挑战性。进入PM.1.3A总经理江苏石油总经理参照改革管理部、财务部、人力资源部汇签的修改意见，审核副总经理和各部门的关键绩效指标目标值和权重审核通过？进入PM.1.4B通知未通过审核的副总经理通知已通过审核的副总经理否是PM.1.4A江苏石油总经理审核改革管理部、财务部、人力资源部形成的按区域公司经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重审核通过？回到PM.1.4开始否是总经理江苏石油总经理与区域公司经理沟通下年度的关键绩效指标目标值、评分标准和权重，并签署绩效合同书总经理、区域公司经理区域公司经理下年度绩效合同书进入PM.1.4C绩效管理流程29 Accenture 200
38、3 流程名称及编号：核定目标值并归档流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4PM.1.4（续）续）主要职责方主要职责方各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。经营管理者目标值的挑战性。总经理、副总经理总经理和审核通过的副总经理签订绩效合同书副总经理、区域中心经理/部门主任/副经理/助理改革管理部、人力资源部PM.1.4B副总经理下年度绩效合同书副总经理和下属区域中心经理、部门主任、副经理/助理签订绩效合同书区域中心经理、省本部部门主任、副经理/助理下年度绩效合同书区域中
39、心经理、部门主任/副经理/助理、相关主管区域中心经理部门主任、副经理/助理与下属主管签订绩效合同书主管（包括区域中心主管）下年度绩效合同书对总经理、副总经理、部门副经理/助理、主任、区域公司经理、区域中心经理、省本部主管绩效合同书存档并形成个人计分卡*省本部主管以上岗位和区域公司/中心经理下年度绩效合同书PM.1流程结束D岗以上人员的计分卡PM.1.4C*注：区域中心主管的绩效合同书档案保存在区域服务中心-人力资源绩效管理流程30 Accenture 2003 跟踪汇报子流程中包括指标计算准备、指标计算、审核汇总。跟踪汇报子流程中包括指标计算准备、指标计算、审核汇总。流程名称及编号：跟踪汇报流
40、程名称及编号：跟踪汇报PM.2PM.2主要职责方主要职责方指标计算准备PM.2.1改革管理部/负责绩效指标计算汇报的相关部门负责指标计算汇报的相关部门改革管理部指标计算PM.2.2审核汇总PM.2.3审核未通过绩效管理流程31 Accenture 2003 流程名称及编号：指标计算准备流程名称及编号：指标计算准备PM.2.1PM.2.1主要职责方主要职责方为了做好为了做好KPIKPI的跟踪汇总工作，改革管理部必须以协调和管理的角色组织全公的跟踪汇总工作，改革管理部必须以协调和管理的角色组织全公司各部门做好指标计算的准备工作。司各部门做好指标计算的准备工作。开始分析现有的基础数据是否支持KPI计
41、算设计相关调查问卷*注：请参见附录江苏石油分公司关键绩效指标定义手册改革管理部主任改革管理部绩效职员下年度的江苏石油分公司按部门KPI文档确定各相关部门需负责计算和汇报的KPI指标清单和填报要求负责绩效指标计算和汇报部门主管/主任/信息系统部联系相关外部中介机构、签订服务合同设计绩效指标汇总表格工具设计KPI收集录入表格工具对现有信息系统作必要的调整是否下发至各相关部门相应的KPI填报要求各相关部门需负责计算和汇报的KPI指标清单各类调查问卷中介机构的服务合同是否现有？审核各相关部门的准备工作是否通过？KPI收集录入表格系统调整报告递交改革管理部是否进入PM.2.2绩效管理流程32 Accen
42、ture 2003 流程名称及编号：指标计算流程名称及编号：指标计算PM.2.2PM.2.2主要职责方主要职责方财务资产部预算主管/主任各负责计算和汇报各负责计算和汇报KPIKPI的相关部门应及时准确地计算并统一向改革管理部汇报。的相关部门应及时准确地计算并统一向改革管理部汇报。开始根据指标计算频度要求计算D岗以上的财务类绩效指标实际值（包括计算过程）包含计算过程的D岗以上的财务类KPI当期和累计实际值其它部门负责绩效汇报的主管/主任/副经理/助理人力资源部人力资源规划主管/主任安全技术部安全环卫主管/质量证主管/主任根据指标计算频度要求计算D岗以上的成长/员工类绩效指标实际值（含计算过程）根
43、据指标计算频度要求计算产生D岗以上的安全、环保、计质量方面的绩效指标实际值（包括计算过程）物流营运部根据指标计算频度要求计算D岗以上的市场份额/客户满意度实际值（含计算过程）根据指标计算频度要求计算D岗以上的其它运营类指标度实际值（含计算过程）包含计算过程的D岗以上的成长类KPI当期和累计实际值包含计算过程的D岗以上的安全、环保、计质量KPI当期和累计实际值包含计算过程的市场份额/客户满意度当期和累计实际值包含计算过程的D岗以上的其它KPI当期和累计实际值部门主任审核部门主任审核审核通过？部门主任审核部门助理/经理审核部门领导审核审核通过？审核通过？审核通过？审核通过？否是否是否是否是否是进入
44、PM.2.3提交到改革管理部绩效考核主管绩效管理流程33 Accenture 2003 流程名称及编号：审核汇总流程名称及编号：审核汇总PM.2.3PM.2.3主要职责方主要职责方改革管理部绩效职员/主管改革管理部负责按部门汇总并审核改革管理部负责按部门汇总并审核KPIKPI的准确性。的准确性。进入PM3.1改革管理部主任/绩效主管、人力资源部人力资源部主任/规划主管、财务部主任/预算主管按部门汇总产生D岗以上人员的绩效指标实际值按部门的D岗以上人员KPI当期和累计实际值输入上述信息到D岗以上人员的个人绩效计分卡中，形成目标值和实际值对比初稿按部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡初稿（含实际值）
45、初步审核KPI实际值的真实准确性-江苏石油总数与市公司之和-江苏石油总数与三条线之和-指标间核实-月汇总数与累计总数审核通过？可以下发到各部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡否是提交按部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡到总经理、相关副总经理、部门主任、副经理/助理改革管理部绩效主管/主任总经理、副总经理、部门主任、副经理/助理各级管理者收到本人及下属人员的个人绩效计分卡PM.2.2开始开始年底吗？进入PM.4.2否是绩效管理流程34 Accenture 2003 分析调整子流程中包括分析差异原因和制定调整行动方案。分析调整子流程中包括分析差异原因和制定调整行动方案。流程名称及编号：分析调整流程名
46、称及编号：分析调整PM.3PM.3主要职责方主要职责方所有部门所有部门差异分析PM.3.1制定调整行动方案PM.3.2绩效管理流程35 Accenture 2003 流程名称及编号：分析差异原因流程名称及编号：分析差异原因PM.3.1PM.3.1主要职责方主要职责方“分析差异原因分析差异原因”流程采用自下而上的方法，层层分析产生差异的根本原因，流程采用自下而上的方法，层层分析产生差异的根本原因，以便制定正确的调整行动方案。以便制定正确的调整行动方案。开始区域公司/区域中心按区域公司、区域中心的绩效报告（含实际值）对照目标值分析产生差异原因区域公司、区域中心差异分析报告改革管理部绩效考核主管/职
47、员汇总编制全公司绩效差异分析报告汇总的江苏石油差异分析报告提交总经理、副总经理、部门领导总经理、副总经理理解全公司业绩状况、产生差异原因、思考调整行动方案理解全公司/部门/区域中心绩效状况、产生差异原因、思考本区域公司/中心调整行动方案进入PM.3.2本部按部门的绩效报告（含实际值）对照目标值分析产生差异原因本部按部门的差异分析报告理解全公司、部门绩效状况、产生差异原因、思考本部门调整行动方案省本部各部门绩效管理流程36 Accenture 2003 流程名称及编号：制定调整行动方案流程名称及编号：制定调整行动方案PM.3.2PM.3.2主要职责方主要职责方通过自上而下的讨论和沟通过程，形成步
48、调一致的公司和部门的调整行动方案，通过自上而下的讨论和沟通过程，形成步调一致的公司和部门的调整行动方案，确保公司总体绩效目标的完成。确保公司总体绩效目标的完成。开始分管副总经理、各部门副经理、助理、主任、主管和区域中心经理总经理、副总经理、省本部C岗人员召开江苏石油绩效讨论会，讨论并形成江苏石油调整行动方案召开部门绩效讨论会，讨论并形成部门的调整行动方案江苏石油分公司调整行动方案各部门的调整行动方案各区域中心调整行动方案执行决定的调整行动方案PM.3流程结束区域公司经理、区域中心经理及主管召开区域绩效讨论会，讨论并形成各区域中心的调整行动方案执行决定的调整行动方案执行决定的调整行动方案绩效管理
49、流程37 Accenture 2003 考核激励子流程包括提交绩效指标实际值、绩效评估、核定绩效评估结果、绩考核激励子流程包括提交绩效指标实际值、绩效评估、核定绩效评估结果、绩效激励四个步骤。效激励四个步骤。流程名称及编号：考核激励流程名称及编号：考核激励PM.4PM.4主要职责方主要职责方提交绩效指标实际值PM.4.1改革管理部/财务部/人力资源部/相关部门主管及主管以上岗位改革管理部/内审监管部人力资源部/财务部/相关领导绩效评估PM.4.2核定绩效评估结果PM.4.3绩效激励*PM.4.4*注：具体激励措施应由人力资源部牵头制定。绩效管理流程38 Accenture 2003 流程名称及
50、编号：提交绩效指标实际值流程名称及编号：提交绩效指标实际值PM.4.1PM.4.1主要职责方主要职责方财务资产部预算主管/主任负责汇报绩效指标实际值的部门必须提交准确的数据给负责汇报绩效指标实际值的部门必须提交准确的数据给C C岗以上的管理者。岗以上的管理者。开始产生D岗以上的财务类绩效指标年度实际值（包括计算过程）包含计算过程的D岗以上的财务类KPI年度实际值其它部门负责绩效汇报的主管/主任/副经理/助理人力资源部人力资源规划主管/主任安全技术部安全环卫主管/质量证主管/主任产生D岗以上的成长/员工类绩效指标年度实际值（含计算过程）产生D岗以上的安全、环保、计质量方面的绩效指标年度实际值（含