《[精选]精益生产方式之零缺陷管理课件17408.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]精益生产方式之零缺陷管理课件17408.pptx（40页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、零缺陷零缺陷李亚东李亚东精益生产方式之精益生产方式之零缺陷1零缺陷零缺陷0=没有没有.(思想）思想）6=3.4/1,000,000（测量）测量）制度和程序应该体现什么？制度和程序应该体现什么？我们能做些什么我们能做些什么?我们如何做我们如何做?克劳士比克劳士比(Philip B.Crosby)目目标标2零缺陷零缺陷制度和程序应该体现什么？制度和程序应该体现什么？制度和程序应该体现制度和程序应该体现“以效率和效益为中心以效率和效益为中心”，这是企业，这是企业管理的第二个基本原则。管理的第二个基本原则。一、效益是企业所有者对决策者和管理者业绩考核的主要依一、效益是企业所有者对决策者和管理者业绩考核
2、的主要依据，是企业经济活动总的结果和长远效果，效益由利润、市据，是企业经济活动总的结果和长远效果，效益由利润、市场份额和企业市场价值（企业资产增值率）构成。场份额和企业市场价值（企业资产增值率）构成。在真正的市场经济中，市场是根据预期利润，而不是利在真正的市场经济中，市场是根据预期利润，而不是利润来衡量企业效益的好坏，假如某一天有人对你说，你辞职润来衡量企业效益的好坏，假如某一天有人对你说，你辞职吧，你帮我半年，我给你一年的工资。你可能会想：半年后吧，你帮我半年，我给你一年的工资。你可能会想：半年后怎么办？现有的工资是预期收益，而一年的工资就是短期的怎么办？现有的工资是预期收益，而一年的工资就
3、是短期的收益。收益。利润是营业额减去营业成本和税金后的具体数值，是衡利润是营业额减去营业成本和税金后的具体数值，是衡量企业效益的一个量化的短期的指标。量企业效益的一个量化的短期的指标。3零缺陷零缺陷市场份额是企业的商誉带来的，属于无形资产。如西式快市场份额是企业的商誉带来的，属于无形资产。如西式快餐方面的肯德基和麦当劳，饮料方面的可口可乐和百事可餐方面的肯德基和麦当劳，饮料方面的可口可乐和百事可乐，服饰方面的乐，服饰方面的 苹果、苹果、PORTSPORTS（宝姿）等品牌之所以能迅（宝姿）等品牌之所以能迅速占领中国消费市场并取得较大份额，是因为这些品牌在速占领中国消费市场并取得较大份额，是因为这
4、些品牌在海外已经拥有相当的知名度和美誉度。同样材料、同样质海外已经拥有相当的知名度和美誉度。同样材料、同样质量可以因无形资产价值的不同而在价格上表现出极大的不量可以因无形资产价值的不同而在价格上表现出极大的不同。同。企业市场价值（非上市企业即资产增值率）如果年初企业市场价值（非上市企业即资产增值率）如果年初的的10001000万元总资产到年末变成了万元总资产到年末变成了11001100万元，那么企业的资万元，那么企业的资产增值率就是产增值率就是10%10%。4零缺陷零缺陷二、效率是指单位投入的产出，单位投入产出高就是效率高。二、效率是指单位投入的产出，单位投入产出高就是效率高。效率需要成本来托
5、底，在节省资本成本的前提下，多可以降效率需要成本来托底，在节省资本成本的前提下，多可以降低单位成本，好可以减低质量成本，快可以降低时间成本。低单位成本，好可以减低质量成本，快可以降低时间成本。以下用饭店作例子说明；以下用饭店作例子说明；多：多：在同一时期更多地销售饭店产品（客房、餐饮、娱在同一时期更多地销售饭店产品（客房、餐饮、娱乐等）可以降低产品的单位成本。乐等）可以降低产品的单位成本。例例1 1：某饭店有客房：某饭店有客房100100间，客房折旧及员工工资合计每天间，客房折旧及员工工资合计每天60006000元，假设每天销售元，假设每天销售6060间，则每间客房的单位固定成本为间，则每间客
6、房的单位固定成本为600060=100600060=100元，如果每天销售元，如果每天销售8080间，那么每间客房的单位间，那么每间客房的单位固定成本就是固定成本就是600080=75600080=75元。元。5零缺陷零缺陷 好：好：“好可以降低质量成本好可以降低质量成本”。但如果用。但如果用“真价实货真价实货”，“一分价钱一分货一分价钱一分货”定式思维，就会感到难于理解。按照定式思维，就会感到难于理解。按照我们的一般推理，质量好必须工夫深，而工夫深必然成本高。我们的一般推理，质量好必须工夫深，而工夫深必然成本高。但是饭店销售的是服务产品，或者说饭店产品的附加值由员但是饭店销售的是服务产品，或
7、者说饭店产品的附加值由员工提供的服务支撑着，做得不好就要返工、遇到顾客投诉的工提供的服务支撑着，做得不好就要返工、遇到顾客投诉的还要赔礼道歉等等，这就是质量成本。还要赔礼道歉等等，这就是质量成本。例例2 2：某饭店对客房清扫员实行清扫一间付费：某饭店对客房清扫员实行清扫一间付费2 2元的计件制考元的计件制考核，在某一天的检查中发现有核，在某一天的检查中发现有5 5间客房不符合间客房不符合OKOK房标准，被房标准，被责令返工。清扫员再次付出的劳动价格是责令返工。清扫员再次付出的劳动价格是1010元，但因为是质元，但因为是质量不过关的返工，这不能得到的量不过关的返工，这不能得到的1010元钱就是清
8、扫员所增加的元钱就是清扫员所增加的质量成本。质量成本。例例3 3：某菜因质量问题而被客人退还，这菜的成本价格就是：某菜因质量问题而被客人退还，这菜的成本价格就是新增加的质量成本。新增加的质量成本。6零缺陷零缺陷“零缺陷控制零缺陷控制”美国著名质量专家，美国著名质量专家，ITTITT公司副总裁克劳斯比（公司副总裁克劳斯比（Philip Philip B.Crosby B.Crosby）在）在19611961年提出零缺陷控制，基本观点是年提出零缺陷控制，基本观点是“第一次第一次就把事情完全做对就把事情完全做对”，但零缺陷控制并没有在美国得到重视，但零缺陷控制并没有在美国得到重视，美国人认为，只要你
9、重视了，就不会出错，反推则为美国人认为，只要你重视了，就不会出错，反推则为“出错的出错的原因是你没有重视原因是你没有重视”，这种文化导致零缺陷控制在美国的失败，这种文化导致零缺陷控制在美国的失败，而成为而成为“美国开花，日本结果美国开花，日本结果”。相比之下，日本的企业对人。相比之下，日本的企业对人比较宽容，他们发现并不是思想上重视了就能避免出错，在此比较宽容，他们发现并不是思想上重视了就能避免出错，在此前提下完善了连续检验和自检等防止出错的控制方法，使零缺前提下完善了连续检验和自检等防止出错的控制方法，使零缺陷控制得以在日本结果。陷控制得以在日本结果。7零缺陷零缺陷“人无完人，金无足赤人无完
10、人，金无足赤”，员工不是神仙，也不是上帝，他，员工不是神仙，也不是上帝，他们不可能每一次都把事情完全做对。因此，管理者要做的就们不可能每一次都把事情完全做对。因此，管理者要做的就是使单调的单一项目的质量检验工作成为一个人人参与，环是使单调的单一项目的质量检验工作成为一个人人参与，环环紧扣的系统质量管理工作，并根据出错原因，制定和实施环紧扣的系统质量管理工作，并根据出错原因，制定和实施相应的控制办法。到那时，我们可以对员工说：相应的控制办法。到那时，我们可以对员工说：“出错没关出错没关系，我希望你吸取了教训系，我希望你吸取了教训”。零缺陷控制的四点做法：零缺陷控制的四点做法：1 1、连续检验；、
11、连续检验；2 2、100%100%检验；检验；3 3、及时处理；、及时处理；4 4、人就是人。、人就是人。列举可能引起顾客不满的质量问题。列举可能引起顾客不满的质量问题。如餐具：有缺口、档次低、骨碟水迹；如餐具：有缺口、档次低、骨碟水迹；房间：空调不够或太过，有异味；房间：空调不够或太过，有异味；菜肴：烹饪技术、上菜顺序、上菜速度等。菜肴：烹饪技术、上菜顺序、上菜速度等。8零缺陷零缺陷 快：快：要求我们有强烈的时间观念，只有这样才能对要求我们有强烈的时间观念，只有这样才能对“快快”有有深刻的认识。深刻的认识。2 2分钟铺床和分钟铺床和5 5分钟铺床，谁的时间成本高是一目分钟铺床，谁的时间成本高
12、是一目了然的。了然的。体面的借口当你没有完成或根本没有开始某件工作的时候，体面的借口当你没有完成或根本没有开始某件工作的时候，往往会以一个体面的借口来原谅自己、敷衍别人，即往往会以一个体面的借口来原谅自己、敷衍别人，即“没有时没有时间间”。是这样吗？。是这样吗？介绍时间排序管理法介绍时间排序管理法根据八二定律，根据八二定律，20%20%的事情可以决定的事情可以决定80%80%的成果。将事情按的成果。将事情按照紧急、不紧急、重要、不重要分为四大类，设定优先顺序，照紧急、不紧急、重要、不重要分为四大类，设定优先顺序，着重对既重要又紧急的问题的处理。着重对既重要又紧急的问题的处理。9零缺陷零缺陷 A
13、 A 必须做的事情必须做的事情B B 应该做的事情应该做的事情C C 量力而行的事情量力而行的事情 D D 可以委托别人做的事情可以委托别人做的事情E E 应该删除的工作应该删除的工作A A类：类：既紧急又重要的事情。如顾客投诉等，从事这些工既紧急又重要的事情。如顾客投诉等，从事这些工作压力大、消耗的精力大，让人觉得焦头烂额、疲于应付；作压力大、消耗的精力大，让人觉得焦头烂额、疲于应付；B B 类：类：重要但不紧迫的事情。如读书、进修等，做此类工重要但不紧迫的事情。如读书、进修等，做此类工作的特点是要未雨绸缪，古人说：作的特点是要未雨绸缪，古人说：“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”。
14、只有我们在事先有所准备，才能提高我们办事的成功率。只有我们在事先有所准备，才能提高我们办事的成功率。C C 类：类：紧迫但不重要的事情。如参加宴会、接听电话等。紧迫但不重要的事情。如参加宴会、接听电话等。D D 类：类：不紧迫和不重要的事情。如一些例行的会议、一些不紧迫和不重要的事情。如一些例行的会议、一些礼节性的拜访和事务处理等，可以授权给下属去处理；礼节性的拜访和事务处理等，可以授权给下属去处理；E E 类类：是不属于你的事情。是不属于你的事情。10零缺陷零缺陷各类别之间也可以转化：如饭店员工的外语学习，在一般情况各类别之间也可以转化：如饭店员工的外语学习，在一般情况下属于下属于B B类，
15、是重要而不紧迫的事情，但假设饭店要求员工在类，是重要而不紧迫的事情，但假设饭店要求员工在一定的期限内达到等级标准，那么外语学习就进入了既重要又一定的期限内达到等级标准，那么外语学习就进入了既重要又紧迫的紧迫的A A类状态。类状态。要记住几句话：要记住几句话：一，是设定目标，凡事一定要以目标结果为导向，做出成果；一，是设定目标，凡事一定要以目标结果为导向，做出成果；二，是工作表现，要有能力去完成工作，而不是强调自己是否二，是工作表现，要有能力去完成工作，而不是强调自己是否努力；努力；三，是简化工作，工作流程愈简化，愈不会出现问题。三，是简化工作，工作流程愈简化，愈不会出现问题。请注意：效率请注意
16、：效率“产出高产出高”表示多、快、好，而表示多、快、好，而“产出多产出多”只是只是“多多”而已，多产出是以企业为主体的，而高产出是以市而已，多产出是以企业为主体的，而高产出是以市场和顾客为主体。场和顾客为主体。11零缺陷零缺陷企业管理中最简单、最实用、最没有学问、最容易被忽视的企业管理中最简单、最实用、最没有学问、最容易被忽视的成本控制，就要做到成本控制，就要做到“管好口袋里的钱，不要把它花在不该管好口袋里的钱，不要把它花在不该花的地方花的地方”。同时，最不起眼、最复杂、最难控制的就是时。同时，最不起眼、最复杂、最难控制的就是时间，合理使用时间就可实现你所期望的目标。间，合理使用时间就可实现你
17、所期望的目标。12零缺陷零缺陷Philip B.Crosby Philip B.Crosby 零缺陷之父零缺陷之父13零缺陷零缺陷 林林总总的管理方法，但基本上都体现了以人为本的管林林总总的管理方法，但基本上都体现了以人为本的管理思想。尽管它与我们提倡的民主管理不能完全等同，但在理思想。尽管它与我们提倡的民主管理不能完全等同，但在尊重人、关心人、理解人这一点上并无二致。在这些众多的尊重人、关心人、理解人这一点上并无二致。在这些众多的管理流派中，克劳士比管理流派中，克劳士比(Philip B.Crosby)提出的提出的“零缺陷零缺陷”(Zero Defects)管理思想则散发着独特的光彩。管理思
18、想则散发着独特的光彩。克劳士比被誉为克劳士比被誉为“零缺陷之父零缺陷之父”，一生致力于质量管理，一生致力于质量管理哲学的发展和应用，创造了一系列至今仍被管理界奉为圣旨哲学的发展和应用，创造了一系列至今仍被管理界奉为圣旨的词汇，如的词汇，如“零缺陷零缺陷”、“符合要求符合要求”、“预防预防”、“不符不符合要求的代价合要求的代价”、“可靠的组织可靠的组织”及及“第一次就把事情做对第一次就把事情做对”等，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有等，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动。领域的质量运动。14零缺陷零缺陷 “零缺陷零缺陷”管理思想强调：任何工作都是一个过程；
19、要以管理思想强调：任何工作都是一个过程；要以客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础；建立能客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础；建立能满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系的管理体系；满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系的管理体系；质量的定义是符合要求，产生质量的系统是预防，质量的执质量的定义是符合要求，产生质量的系统是预防，质量的执行标准是行标准是“零缺陷零缺陷”，衡量质量的方法是不符合要求的代价。，衡量质量的方法是不符合要求的代价。具体框架是：以客户为中心，以结果为导向，以数据和事实具体框架是：以客户为中心，以结果为导向，以数据和事实为基础，通过过程的再造与优化，更
20、快、更佳、更经济地第为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织，也就是通过教育与咨询，帮助企业创造价值。靠的组织，也就是通过教育与咨询，帮助企业创造价值。15零缺陷零缺陷“零缺陷零缺陷”要求我们把一次做对和次次做对作为工作质要求我们把一次做对和次次做对作为工作质量的执行标准，而不是口号。它并不是说人不可以犯错误，量的执行标准，而不是口号。它并不是说人不可以犯错误，而是指对待工作必须有一种坚持第一次就做对、符合所有要而是指对待工作必须有一种坚持第一次就做对、符合所有要求的决心
21、和态度。而要做到这一点，就要把工作重心放在预求的决心和态度。而要做到这一点，就要把工作重心放在预防上，在每一个工作场所和每一项工作任务中预防。所以，防上，在每一个工作场所和每一项工作任务中预防。所以，“零缺陷零缺陷”的另一个象征性说法就是的另一个象征性说法就是“说到做到说到做到”，“通过通过预防缺陷可以使你致富预防缺陷可以使你致富”。第一次就把事情做对是最省钱的。第一次就把事情做对是最省钱的。预防是第一位的，而不是事后检验。克劳士比认为，那种人预防是第一位的，而不是事后检验。克劳士比认为，那种人人谙熟的诸如人谙熟的诸如“凡人必犯错、人人皆有错凡人必犯错、人人皆有错”而造成的而造成的“差不差不多
22、就行多就行”的工作标准，恰恰是人们对待工作和个人生活抱持的工作标准，恰恰是人们对待工作和个人生活抱持双重标准的体现，是人性劣根性的反映；成功的秘诀就是双重标准的体现，是人性劣根性的反映；成功的秘诀就是“有用的和可靠的有用的和可靠的”（Be Useful and Reliable），做任何事情），做任何事情如果没有用，就不去做。如果没有用，就不去做。16零缺陷零缺陷 只有可靠的、讲信用的人或组织，才能赢得客户、赢得市只有可靠的、讲信用的人或组织，才能赢得客户、赢得市场。场。“质量是免费的。它不是礼品，但它是免费的质量是免费的。它不是礼品，但它是免费的”。“零缺零缺陷陷”管理作为专门阐述管理特别是
23、质量管理的理论，通过长达管理作为专门阐述管理特别是质量管理的理论，通过长达数十年的传播、推广，在世界各地生根开花。数十年的传播、推广，在世界各地生根开花。AT&T、IBM、通用电器（通用电器（GE）、通用汽车）、通用汽车(GM)、克莱斯勒、摩托罗拉、惠、克莱斯勒、摩托罗拉、惠普、可口可乐、强生等世界财富普、可口可乐、强生等世界财富500强企业也从中受益良多，强企业也从中受益良多，全球已有全球已有10多万名高级经理和执行官们接受了多万名高级经理和执行官们接受了“零缺陷零缺陷”管理管理思想的洗礼。哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学等思想的洗礼。哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学等MBA教教育开设了克劳
24、士比管理哲学课程。前福特汽车公司、克莱斯勒育开设了克劳士比管理哲学课程。前福特汽车公司、克莱斯勒公司总裁李公司总裁李亚柯卡说：亚柯卡说：“没有人谈质量比得上克劳士比。绝没有人谈质量比得上克劳士比。绝对物超所值。对物超所值。”耶鲁大学管理学院耶鲁大学管理学院AT斯维思教授说：斯维思教授说：“克劳克劳士比在质量运动中具有崇高的地位，他令人着迷的个人经历充士比在质量运动中具有崇高的地位，他令人着迷的个人经历充满智能和有用的观念。满智能和有用的观念。”17零缺陷零缺陷 美国时代杂志宣称：美国时代杂志宣称：“克劳士比，美国质量福音的克劳士比，美国质量福音的传道者，本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企
25、业界传道者，本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。”美国商业周美国商业周刊则称：刊则称：“管理者花上半天时间摘录克劳士比的书，将会管理者花上半天时间摘录克劳士比的书，将会发现他或她所花费的时间是最有价值的投资。发现他或她所花费的时间是最有价值的投资。”全球最大的全球最大的专业组织之一专业组织之一美国竞争力协会专门设立了美国竞争力协会专门设立了“克劳士比奖克劳士比奖”，以表彰那些在质量与竞争力方面的佼佼者。，以表彰那些在质量与竞争力方面的佼佼者。2000年年10月，月，国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度
26、和加国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范强管理的基本规范(试行试行)第四十六条提出：第四十六条提出：“大力开展对大力开展对职工的质量意识教育，学习和借鉴国内外先进的质量管理经职工的质量意识教育，学习和借鉴国内外先进的质量管理经验和方法，推行验和方法，推行零缺陷零缺陷和可靠性管理。和可靠性管理。”2001年，克劳年，克劳士比受聘为中国质量协会的外籍顾问。士比受聘为中国质量协会的外籍顾问。18零缺陷零缺陷这一理论为什么能产生如此大的影响，如何把握这一理论这一理论为什么能产生如此大的影响，如何把握这一理论的精华，人们可以从不同角度来得出自己的结论。我认为一个的精华，人们
27、可以从不同角度来得出自己的结论。我认为一个重要方面，就是它作为一种西方的管理思想，呈现出强烈的民重要方面，就是它作为一种西方的管理思想，呈现出强烈的民主管理主管理(或人本管理或人本管理)色彩，既符合管理革命大趋势，也符合企色彩，既符合管理革命大趋势，也符合企业利益相关者各方的共同愿望，因而充满生机与活力。业利益相关者各方的共同愿望，因而充满生机与活力。“零缺陷零缺陷”管理的一个重要意义，首先在于它打破了专业管理的一个重要意义，首先在于它打破了专业管理与民主管理之间的人为屏障，把专业管理与民主管理有机管理与民主管理之间的人为屏障，把专业管理与民主管理有机统一起来，并把专业管理建立在民主管理之上。
28、一般而言，企统一起来，并把专业管理建立在民主管理之上。一般而言，企业管理包括两大方面，即专业管理业管理包括两大方面，即专业管理(或称为行政管理或称为行政管理)与民主管与民主管理理(或称为人本管理或称为人本管理)。这种分类本身更多的只有理论意义，因。这种分类本身更多的只有理论意义，因为在企业管理实践中很难把两者分割开来。一些企业习惯把专为在企业管理实践中很难把两者分割开来。一些企业习惯把专业管理与民主管理对立起来，认为这属于两个不同的范畴，或业管理与民主管理对立起来，认为这属于两个不同的范畴，或者说一个是自上而下的管理者说一个是自上而下的管理(专业管理专业管理)，一个是自下而上的管，一个是自下而
29、上的管理理(民主管理民主管理)。19零缺陷零缺陷 “零缺陷零缺陷”管理提示我们，这两种管理本质是同一事物的两管理提示我们，这两种管理本质是同一事物的两个方面。没有离开专业管理的民主管理，也没有离开民主管理个方面。没有离开专业管理的民主管理，也没有离开民主管理的专业管理。要认识到两种管理的互动性与实践性，认识到员的专业管理。要认识到两种管理的互动性与实践性，认识到员工是管理成功的关键，要确保管理的成功，即第一次就把事情工是管理成功的关键，要确保管理的成功，即第一次就把事情做对，实现做对，实现“零缺陷零缺陷”，必须建立在完善的预防基础之上，而，必须建立在完善的预防基础之上，而要做到这一点，必须充分
30、尊重员工，取得员工的大力支持，有要做到这一点，必须充分尊重员工，取得员工的大力支持，有赖于广大员工的共同努力。质量不只是质量部门的事，也不只赖于广大员工的共同努力。质量不只是质量部门的事，也不只是经营者的事，而是全体员工的共同职责所在。离开员工的管是经营者的事，而是全体员工的共同职责所在。离开员工的管理是不可能成功的。因此，克劳士比提出，要想顾客满意，必理是不可能成功的。因此，克劳士比提出，要想顾客满意，必须首先做到让自己的员工满意。即先让员工满意，才能让客户须首先做到让自己的员工满意。即先让员工满意，才能让客户满意；先让员工忠诚，才可让顾客满意。如果连自己的员工都满意；先让员工忠诚，才可让顾
31、客满意。如果连自己的员工都不满意的企业，是不可能让客户和顾客满意的。不满意的企业，是不可能让客户和顾客满意的。20零缺陷零缺陷 在许多人提出顾客是上帝的时候，在许多人提出顾客是上帝的时候，“零缺陷零缺陷”管理提出员工管理提出员工是上帝，并提出一套公式，即员工满意达到是上帝，并提出一套公式，即员工满意达到3%，顾客满意就，顾客满意就能达到能达到5%，业企利润就能增长，业企利润就能增长100%。“零缺陷零缺陷”管理的意义还在于，它突破了所有制关系对民主管管理的意义还在于，它突破了所有制关系对民主管理的制约，认为民主管理并不是公有制企业的理的制约，认为民主管理并不是公有制企业的“特产特产”或或“专专
32、利利”，在民营企业同样有民主管理的立足之地，同样既有必要，在民营企业同样有民主管理的立足之地，同样既有必要也有可能搞好民主管理。也有可能搞好民主管理。“零缺陷零缺陷”管理在西方企业大行其道，管理在西方企业大行其道，并屡获成功，充分说明，管理不仅属于处理人与人关系的生产并屡获成功，充分说明，管理不仅属于处理人与人关系的生产关系范畴，更是生产过程中一种不可或缺的生产力要素。关系范畴，更是生产过程中一种不可或缺的生产力要素。21零缺陷零缺陷“零缺陷零缺陷”管理还与企业文化建设紧密相联。它不是简管理还与企业文化建设紧密相联。它不是简单地把管理当作一种自上而下的对人或物的管理，也不是把管单地把管理当作一
33、种自上而下的对人或物的管理，也不是把管理演绎成一种学院式的教条来供人照抄照搬，而是强调所有的理演绎成一种学院式的教条来供人照抄照搬，而是强调所有的工作都是一个过程，管理本身是一种文化的再造，体现于生产工作都是一个过程，管理本身是一种文化的再造，体现于生产的全过程，把做人与做事联系起来，提倡诚信、可信赖。因为的全过程，把做人与做事联系起来，提倡诚信、可信赖。因为只有真正做到了诚信，只有真正做到了诚信，“零缺陷零缺陷”管理才有生存的根基。质量管理才有生存的根基。质量控制最重要的因素是人。克劳士比用控制最重要的因素是人。克劳士比用“质量如人质量如人”的语言，的语言，将将质量抬升到与神圣的人格同样重要
34、的地位，对质量管理作出了质量抬升到与神圣的人格同样重要的地位，对质量管理作出了最有说服力的诠释最有说服力的诠释。它提出，。它提出，质量即符合已确定之要求，说到质量即符合已确定之要求，说到做到，即诚信；质量是一种生活方式；要以做人的方式做事，做到，即诚信；质量是一种生活方式；要以做人的方式做事，以做事的方式做人；要通过改善员工的素质，来提高产品的质以做事的方式做人；要通过改善员工的素质，来提高产品的质量与企业的水平。量与企业的水平。22零缺陷零缺陷 克劳士比指出：克劳士比指出：“改变心智是最难的管理工作，但它正改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。是金钱和机会的隐身之处。”“零
35、缺陷零缺陷”管理强调改变心智，管理强调改变心智，注意内因改善，把质量内化为员工的自觉意识。注意内因改善，把质量内化为员工的自觉意识。“零缺陷零缺陷”管理不是满足于建立一个庞大的无所不包的管理体系，而是管理不是满足于建立一个庞大的无所不包的管理体系，而是着眼于管理的活生生的实践，着眼于管理的活生生的实践，把管理理论从学院寂寞而高深把管理理论从学院寂寞而高深的讲台带到热火朝天的生产线，直接从改变员工的心智、提的讲台带到热火朝天的生产线，直接从改变员工的心智、提供价值观和成就感切入，帮助其挖掘内心的源泉活水，发现供价值观和成就感切入，帮助其挖掘内心的源泉活水，发现工作的意义，产生自觉的行动。工作的意
36、义，产生自觉的行动。因此，因此，“零缺陷零缺陷”管理的具管理的具体方法是强调整顿文化理念，提倡科学的思维方式来改变我体方法是强调整顿文化理念，提倡科学的思维方式来改变我们整个的工作方式，即通过改善人的素质来提高质量。它的们整个的工作方式，即通过改善人的素质来提高质量。它的基本范畴：基本范畴：诚信、预防、像做人一样做事等理论，使自己不诚信、预防、像做人一样做事等理论，使自己不仅是一种限于谈论如何管理的理论，而且是一种谈论如何做仅是一种限于谈论如何管理的理论，而且是一种谈论如何做人做事的哲学，把如何管理上升到如何做人的层次。人做事的哲学，把如何管理上升到如何做人的层次。23零缺陷零缺陷克劳士比说：
37、克劳士比说：“由诚信可信赖的人建立起来的可信赖的组织，必由诚信可信赖的人建立起来的可信赖的组织，必然产生出然产生出有质量有质量的产品和服务，也必然具有可靠的市场份额、的产品和服务，也必然具有可靠的市场份额、忠诚的顾客和稳定的利润。忠诚的顾客和稳定的利润。”“管理的产品就是可信赖的组织，这是我们生命中的基本意愿。管理的产品就是可信赖的组织，这是我们生命中的基本意愿。”因此，有人把因此，有人把“零缺陷零缺陷”管理理论称之为管理哲学。美国奥兰管理理论称之为管理哲学。美国奥兰多哨兵报称，多哨兵报称，克劳士比改变了美国人做人做事的方式，克劳士比改变了美国人做人做事的方式，这是不这是不无道理的。当前，我们
38、企业的诚信问题被反复提到议事日程上来，无道理的。当前，我们企业的诚信问题被反复提到议事日程上来，越来越多的企业感到越来越多的企业感到“诚信诚信”资源的珍贵与稀缺。资源的珍贵与稀缺。“零缺陷零缺陷”管管理作为做人做事的知行导纲，为组织提供了一种人人都能够明白理作为做人做事的知行导纲，为组织提供了一种人人都能够明白的共通语言的共通语言“心法心法”，通过团队、制度和系统等，通过团队、制度和系统等“手法手法”，并辅之以有效的并辅之以有效的“技法技法”，帮助人们拆除迷宫、拨云见日，帮助人们拆除迷宫、拨云见日，“使使自己置身于自己置身于诚信诚信的真实世界的阳光下的真实世界的阳光下”（克劳士比语）（克劳士比
39、语），体验成功管理的乐趣。体验成功管理的乐趣。24零缺陷零缺陷需要指出的是，当需要指出的是，当“零缺陷零缺陷”管理在欧美企业界叱咤风管理在欧美企业界叱咤风云时，不少以弄潮儿自居的中国企业人，对这一名噪天下的云时，不少以弄潮儿自居的中国企业人，对这一名噪天下的管理思想竟然懵懂不知。这从另一方面说明中国企业管理落管理思想竟然懵懂不知。这从另一方面说明中国企业管理落后的现状。中国企业感受后的现状。中国企业感受“零缺陷零缺陷”管理的冲击，始于管理的冲击，始于1998年克劳士比中国学院的成立。它作为世界质量委员会年克劳士比中国学院的成立。它作为世界质量委员会（WQC）会员，通过转化、开发和编写适合中国企
40、业要求）会员，通过转化、开发和编写适合中国企业要求的现代管理经典书籍、教材，专为中国企业打造基于本土文的现代管理经典书籍、教材，专为中国企业打造基于本土文化、针对企业实际的系统化的教育与咨询方案，以帮助企业化、针对企业实际的系统化的教育与咨询方案，以帮助企业打破传统的管理模式，实施质量管理与组织变革的战略、方打破传统的管理模式，实施质量管理与组织变革的战略、方法，踏上管理创新之路。一些曾经和正在接受克劳士比中国法，踏上管理创新之路。一些曾经和正在接受克劳士比中国学院教育与咨询的中国企业，如海尔、华为、娃哈哈、许继、学院教育与咨询的中国企业，如海尔、华为、娃哈哈、许继、联想、新科等，更是如虎添翼
41、。因此，一些先期推行者呼吁：联想、新科等，更是如虎添翼。因此，一些先期推行者呼吁：“应让更多的企业了解应让更多的企业了解零缺陷零缺陷管理，让人类共同分享这管理，让人类共同分享这一伟大的思想，创造更加美好的世界！一伟大的思想，创造更加美好的世界！”25零缺陷零缺陷“零缺陷零缺陷”管理包含着丰富思想，与管理工作有着密切的联管理包含着丰富思想，与管理工作有着密切的联系。它把人、把员工放在企业管理的第一位来加以尊重，把系。它把人、把员工放在企业管理的第一位来加以尊重，把企业的素质与员工的素质紧密相联，着眼于挖掘员工内在的企业的素质与员工的素质紧密相联，着眼于挖掘员工内在的潜力，启发员工的智慧与自觉，强
42、调通过发挥员工的主人翁潜力，启发员工的智慧与自觉，强调通过发挥员工的主人翁精神来提高企业整体素质，促进企业的共同发展。精神来提高企业整体素质，促进企业的共同发展。26零缺陷零缺陷 过过去去，提提高高品品质质必必增增加加成成本本的的观观念念，一一直直为为美美国国企企业业界界深深信信不不疑疑。但但是是，克克劳劳士士比比(Philip(Philip B.Crosby)B.Crosby)却却根根据据三三十十四四年年的的品品管管经经验验，写写成成不不流流泪泪的的品品管管一一书书，推推翻翻这种似是而非的论调。这种似是而非的论调。他指出，他指出，如果下定决心改善，提升品质可以免费。如果下定决心改善，提升品质
43、可以免费。过去几年，部份有识之士不断鼓吹工业升级的理想，过去几年，部份有识之士不断鼓吹工业升级的理想，而另一方面，企业所面对的却是仿冒与投机之风并不见稍而另一方面，企业所面对的却是仿冒与投机之风并不见稍减的现实。在理想与现实之间的是需要挥刀一割矛盾，如减的现实。在理想与现实之间的是需要挥刀一割矛盾，如果能斩断这股矛盾，就能心平气和地只问耕耘；如果剪不果能斩断这股矛盾，就能心平气和地只问耕耘；如果剪不断，工业升级终将渺不可期。断，工业升级终将渺不可期。27零缺陷零缺陷 类似的矛盾，也曾以另一种形式在七十年代的美国出现，类似的矛盾，也曾以另一种形式在七十年代的美国出现，当时美国的工业界眼睁睁地看到
44、以电视为主流的家电产品市当时美国的工业界眼睁睁地看到以电视为主流的家电产品市场，被高品质的日本货打得阵脚大乱，当时美国国内一方面场，被高品质的日本货打得阵脚大乱，当时美国国内一方面有提高品质的呼声，另一方面却又有提高品质势必提高成本，有提高品质的呼声，另一方面却又有提高品质势必提高成本，而使竟争力更加脆弱的顾虑。而使竟争力更加脆弱的顾虑。这这样样 的的顾顾 虑虑似似言言 之之成成理理，但但是是 克克劳劳士士 比比(Philips(Philips B.Crosby)B.Crosby)却却独独排排众众议议，针针对对这这种种顾顾虑虑而而提提出出品品质质免免费费(Quality(Quality Is
45、Is Free)Free)的的看看法法。这这种种看看法法从从19791979年年起起随随着着品品质质免免费费这这本本书书的的发发行行及及畅畅销销，而而加加速速了了美美国国工工业业界界对对品品质质的的觉觉醒醒与与认认同同。五五年年来来，品品质质免免费费这这种种看看法法，到到底底对对美美国国工工业业界界造造成成了了那那些些影影响响与与贡贡献献？克克劳劳士士比比以以一一本本新新着着不不流流泪泪的的品品管管(Quality(Quality Without Without Tears)Tears)作作为为响响应应，其其实实书书名名本本身身就就已已画画龙龙点点睛睛地地指指出出，提提高高品品质质对对美美国国
46、的的部部分分企企业业家家而言，已不再是痛苦的抉择了。而言，已不再是痛苦的抉择了。28零缺陷零缺陷品管迷思品管迷思事实上，美国企业界过去那种提高品质会造成成本上升，事实上，美国企业界过去那种提高品质会造成成本上升，而削弱竞争力的想法，是由一些习焉不察的品管迷思而削弱竞争力的想法，是由一些习焉不察的品管迷思(myth)所造成的，其中最容易将人导入歧途的迷思包括：所造成的，其中最容易将人导入歧途的迷思包括：一边际效益的想法一边际效益的想法:基基本本上上，妨妨碍碍品品质质的的原原因因并并不不是是因因为为有有人人公公然然轻轻视视品品质质。事事实实上上，几几乎乎每每个个人人都都承承认认品品质质很很重重要要
47、，但但是是提提升升品品质质为为何何会会遭遭遇遇障障碍碍呢呢？因因为为有有太太多多的的人人是是从从边边际际效效益益的的角角度度来来看看这这件件事事。当当不不良良率率高高达达50%50%时时，他他们们都都支支持持将将不不良良率率降降到到20%20%，因因为为他他们们认认为为这这种种努努力力有有利利可可图图。接接着着，若若要要将将不不良良率率由由20%20%降降至至10%10%，仍仍不不乏乏支支持持者者，至至于于再再降降到到5%5%呢呢？有有人人开开始始认认为这种努力得不偿失。为这种努力得不偿失。29零缺陷零缺陷 如果继续推算下去，我们就会发现边际效益的想法愈来如果继续推算下去，我们就会发现边际效益
48、的想法愈来愈占上风，这种想法就像无情的筛子，随着不良率的下降，愈占上风，这种想法就像无情的筛子，随着不良率的下降，它逐步筛去改善品质的支持者，当公司改善品质的支持者被它逐步筛去改善品质的支持者，当公司改善品质的支持者被筛成少数时，这个公司的不良率就自然面临了无法突破的障筛成少数时，这个公司的不良率就自然面临了无法突破的障碍。碍。了了解解这这种种背背景景，就就不不难难明明白白，为为何何19611961年年当当克克劳劳士士比比提提出出零零缺缺点点的的构构想想时时，会会被被大大多多数数美美国国的的企企业业领领袖袖，甚甚至至品管学者批评为不切实际的想法，而大加挞伐。品管学者批评为不切实际的想法，而大加
49、挞伐。抚抚今今思思昔昔，可可以以了了解解到到，若若没没有有这这套套含含混混的的品品管管经经济济学学(克克劳劳士士比比语语)从从中中作作梗梗，那那么么今今天天在在美美国国蔚蔚为为风风气气的的品品质革命，早该在二十年前出现了。质革命，早该在二十年前出现了。30零缺陷零缺陷目前的赚赔目前的赚赔:衡衡量量美美国国企企业业经经营营者者成成败败最最简简单单的的指指针针，就就是是财财务务报报表表，每每一一季季的的损损益益都都可可以以决决定定经经营营者者的的升升贬贬去去留留。因因此此，无无形形中中许许多多公公司司经经营营者者最最关关心心的的只只是是目目前前的的赚赚赔赔，所所追追求求的的只只是是眼眼前的利润前的
50、利润(Profit at zero hour)(Profit at zero hour)。在在这这种种前前提提下下，任任何何改改善善品品质质的的构构想想都都面面对对着着相相当当不不利利的的处处境境，因因为为任任何何品品质质改改善善的的构构想想，所所能能回回报报公公司司的的都都是是递递延延的的利利润润(Profit(Profit beyond beyond zero zero hour)hour)，但但是是所所求求于于公公司司的的却却是是要要马马上上付付出出的的投投资资与与代代价价。换换言言之之，也也就就是是会会立立即即影影响响目目前前的的进进度度或或成成本本，试试想想有有多多少少企企业业经经营