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1、战略执行与方针目标管理深圳深圳3A3A企业管理顾问有限公司企业管理顾问有限公司王忠良王忠良2011年年3月月目 录战略规划为什么失败方针目标管理概述部门管理指标梳理部门年度（半年度）工作计划制定焦点课题的推进部门月度报告制定月度述职会议召开方法战略规划为什么失败战略规划为什么失败街亭为什么丢了？谁之过？“手不能书，其所识不过十字”三国志王平传“才器过人，好论军计”三国志战略规划为什么失败失街亭的背景分析街亭之战战略规划策略方向联吴伐魏隆中对匡扶汉室战略实施使命愿景战略规划失败的原因往往在于战略执行方针目标管理概述方针目标管理方针目标管理方针目标管理 在日本叫在日本叫方针管理方针管理，在美国及西
2、方国家叫，在美国及西方国家叫目标目标管理管理(ManagementbyObjective简称简称MBO)，我国称为方针目标管理。我国称为方针目标管理。彼得彼得德鲁克认为：德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。每个人的工作。方针目标与企业战略执行使命愿景企业将如何发展价值观企业核心价值理念战略实现企业发展目标的步骤与路径方针目标我们（今年）需要做什么？战略聚焦、沟通、组织协同行动方案落实到支持组织目标实现的焦点课题上方针目标管理内容方方针目目标制定制定SWOT分析经营理念与实施战略年度目标与重点实施策略部部门
3、计划划制定制定识别与本部门相关的公司目标方针及策略提出本部门的目标及策略梳理出完成本部门目标需要展开的课题及资源保障方方针目目标管理管理每月与战略目标、年度计划关联的述职报告质询与答疑、建议与指导分析与改进使命、愿景、经营战略、经营目标（长短）部门目标、部门计划月度总结、年度总结方针目标管理的循环PDCA5.日常事日常事务管理管理7.月度月度总结10.执行后行后续计划划9.指指导与建与建议1.企企业经营目目标2.企企业年度年度计划划3.部部门管理管理项目目4.部部门年度年度计划划6.焦点焦点课题改善改善8.述述职报告会告会1、企业战略执行的总体框架、企业战略执行的总体框架经营理念 基本方针 战
4、略构想 部门基本机能 岗位职责 TOP管理层部门管理层基层管理者 事业宏图中长期大计划 年度目标计划部岗位目标门目标2 2、企业经营目标和年度计划、企业经营目标和年度计划3 3、部门管理指标梳理、部门管理指标梳理4 4、部门年度计划制定、部门年度计划制定5 5、日常事务管理、日常事务管理建立标准也是改善6 6、焦点课题改善、焦点课题改善焦点课题是实现企业目标的基石7 7、部门月度总结、部门月度总结8 8、述职报告会、述职报告会各部门依据月度报告内容向高层报告沟通的平台9 9、指导与建议、指导与建议1010、执行后续计划、执行后续计划部门管理指标梳理目标：优秀部门QCDSM不合格率损耗率及时交货
5、率工伤件数改善参与率管 理 项 目管 理 指 标焦点课题焦点课题焦点课题焦点课题焦点课题课 题 支 持 焦点课题单位工时产出P部门管理指标的梳理管理指标管理指标计算方法计算方法数据来源数据来源统计周期统计周期备注备注PQCDSM员工成长管理指标梳理操作原则评价工作业绩 促进业绩改善比率优于绝对值改进优于评价质量优于数量频次领先性优于滞后性管理指标覆盖部门的核心业务管理指标需要责权对等管理指标坚持了正确的导向案例：科学定义精益管理指标案例：科学定义精益管理指标管理指标管理指标制造部门制造部门QualityCostDeliverySafetyMoral品质部门品质部门人事部门人事部门采购部门采购部
6、门批量合格率批量合格率生产效率生产效率各类各类消耗消耗计划达成率计划达成率安全事故数安全事故数提案件数提案件数客户投诉件数客户投诉件数失败金额失败金额检查费用检查费用检查周期检查周期品质事故件数品质事故件数提案件数提案件数N N年以下员年以下员工流失率工流失率劳务费率劳务费率招聘工作周期招聘工作周期劳资纠纷次数劳资纠纷次数 提案件数提案件数批量合格率批量合格率采购成本采购成本交货迟延率交货迟延率运输事故件数运输事故件数提案件数提案件数 光有生产部门的光有生产部门的QCDSQCDS是不够的，所有部门都该有！是不够的，所有部门都该有！部门年度计划作成方法格式与基本内容的要求格式与基本内容的要求作成
7、方法与要点作成方法与要点格式及基本内容要求格式及基本内容要求1、封面标题内容统一、封面标题内容统一2、内容统一、内容统一五、资源需求方式1，ppt格式方式2，excel格式识别本部门工作方向部门工作目标部门实施策略部门实施的步骤、具体方法资源需求重点课题3、部门重点工作及目标与公司目标的关联：、部门重点工作及目标与公司目标的关联：原则上部门目标不能低于公司要求的目标从公司的要求到部门的策略、目标及行动一气呵成4、写策略方法及措施、步骤，不是写目的和愿望、写策略方法及措施、步骤，不是写目的和愿望作成方法与要点作成方法与要点1 1、识别与本部门密切相关的公司目标、策略、识别与本部门密切相关的公司目
8、标、策略要点：透过表面文字，分析本部门与公司相关策略的内在联系；不仅重视实际“执行”，还要关注提供支持和保障的职能；虽然有的公司的经营计划书中对每个项目安排了主导部门和协虽然有的公司的经营计划书中对每个项目安排了主导部门和协助部门，但是写出的协助部门只是主要的协助部门，可能本部助部门，但是写出的协助部门只是主要的协助部门，可能本部门也有协助的责任。门也有协助的责任。2 2、部门目标的制定、部门目标的制定要点：Smart原则识别对公司经营目标有重要影响的目标，不必罗列所有KPI；其它KPI的管理可以放到日常工作中去；目标太多，会失去重点目标衡量的目标衡量的SMART原则原则 Specific S
9、pecific目标要清晰明确目标要清晰明确 Measurable Measurable目标要可量化目标要可量化 Attainable Attainable目标具挑战性和可达性目标具挑战性和可达性 Relevant Relevant组织目标要与个人结合组织目标要与个人结合 Time-table Time-table目标要有时程目标要有时程目标设定的手法区分目标设定的手法区分 层层 别别 决策类别决策类别 问题角度问题角度设定分析方法设定分析方法TOP层战略目标从经营角度出发主动创造问题目标设定强调形势分析 部门层战术目标发现问题和建立解决问题的机制 目标设定强调现状分析基 层作战目标具体执行和解
10、决问题 目标设定强调问题分析3 3、策略与方法的制定、策略与方法的制定原则：写策略和方法，避免简单写目标和愿望要点：有效性：对部门目标能形成支持；可执行（含资源获得）：有实施的基本条件和资源；创新：对比以往的方法有一定的新意，包含对以往方法的综合应用、深化和细化。分类：分类别分层次表达策略与方法，基于现状:具体的改进方法来源于现状的问题调查要点一：要点一：各各项措施、方法分开，以利于确定措施、方法分开，以利于确定责任人和任人和时间节点点要点二：要点二：提提炼有效有效的策略和方法的策略和方法只有目标分解尚不能保证任务完成，需要关注方法和策略要点三：要点三：避免只写出了目避免只写出了目标和愿望，但
11、具体方法没有看到和愿望，但具体方法没有看到要点四：要点四：适当引入新方法，新思路适当引入新方法，新思路要点五：要点五：分分类别、分、分层次表达策略与方法次表达策略与方法1、机房内标识标准化、机房内标识标准化1-1、工厂内标识率提高；、工厂内标识率提高；1-2、机房标识方法标准化、机房标识方法标准化2、安装过程标识方法标准化、安装过程标识方法标准化1、工模具的优化和标准化、工模具的优化和标准化2、安装方法标准化、安装方法标准化要点六：要点六：思路放宽：关于如何成本控制的思路思路放宽：关于如何成本控制的思路公司策略：成本控制要求成本减低3%，降低库存思路1：就公司要求的库存降低来考虑降低成本的方法
12、思路2：1、就公司要求的库存降低来考虑降低成本的方法2、本部门成本发生在哪些项目上？最大的成本发生在什么项目上？最具改善潜力的项目是什么？3、从上述问题的答案中寻找改进方向确定策略。要点七：要点七：现状状调查是改是改进方法的重要来源方法的重要来源虽然对原有文件的虽然对原有文件的回顾也是现状调查回顾也是现状调查的一个方面，但在的一个方面，但在现场的调查更可能现场的调查更可能得到真正的原因，得到真正的原因，针对原因的措施与针对原因的措施与策略才能有效。策略才能有效。强烈建议大家在策强烈建议大家在策略中更重视略中更重视现场的现场的调查，调查，不能只在文不能只在文件上做文章。件上做文章。4 4、管理目
13、标清晰，能量化、可度量、管理目标清晰，能量化、可度量不容易看明白不容易看明白能管理到的是优化的数量能管理到的是优化的数量管理指标：衡量工作结果的可量化的度量单位，一般是数量、比率、时间等。目标是具体的数字。如管理指标管理指标是差错率，目标目标是1%以下。要点一：要点一：资源允源允许时，应对目目标作适当的挑作适当的挑战问题1：为什么只对样板工程实施？答案1：检查人力不足，不能全部检查。问题2：何时人力充足到能全部检查呢答案2：按现在检查方法，人力永远都不足。是检查方法对人力资源要求过高问题3：如何解决检查方法的问题？资源不足时先考虑方法的资源不足时先考虑方法的改进！改进！5 5、使用甘特图明确步
14、骤和时间进度、使用甘特图明确步骤和时间进度6、课题梳理、课题梳理为什么有课题为什么有课题差距=问题 问题就是：问题就是：现状与某基准的差距现状与某基准的差距基准现状效率6、课题梳理、课题梳理选择课题的原则：对部门目标有直接影响的重点和难点选择方法：上年度的困扰；（采购：芯片供货能力的提升）未来发展的需要；（技术：为顾客提供定制产品）管理方法的提升；（计划：与供应商联合库存管理）焦点课题推进部门月度报告制定部门月度报告的要求完整性完整性数据化数据化数据数据说明与分析明与分析后后续（或下月）措施（或下月）措施部门月度报告的要求部门月度报告的要求完整性完整性 所有被所有被识别出的管理出的管理项目和管
15、理指目和管理指标 部部门主主导的焦点的焦点课题进展情况展情况 公司近期（上个月）布置的工作公司近期（上个月）布置的工作进展展 其它本部其它本部门认为重要的重要的报告事告事项下月工作下月工作计划划书面报告要求完整性，但在汇报过程中需要考虑详略得当。书面报告要求完整性，但在汇报过程中需要考虑详略得当。部门月度报告的要求部门月度报告的要求数据化数据化管理指管理指标量化量化量化的指量化的指标具有具有可比可比性性 很多情况下，相很多情况下，相对值优于于绝对值，如不良率，如不良率优于不良件数；于不良件数；另外，数据量太少也会另外，数据量太少也会导致可比性致可比性变差差 数据数据须动态表示，表示，单个数据意
16、个数据意义不大，不大，难以作出管理上的以作出管理上的判定，判定，图表化尤其是推移表化尤其是推移图能能较好地反映好地反映趋势变化化是否达成目是否达成目标一目了然，一目了然，须加入加入目目标线与与实际数据作数据作对比比简单有效的日常管理工具有效的日常管理工具推移图的使用推移图的使用 确定管理确定管理项目和管理目和管理指指标数据收集方法（数据数据收集方法（数据来源、采集来源、采集时间）设定目定目标分析分析趋势异常分析与分析异常分析与分析说明明一切尽在掌一切尽在掌握之中握之中部门月度报告的要求部门月度报告的要求数据数据说明明异常异常说明：数据明：数据发生大的生大的变化的原因是什么，化的原因是什么，无无
17、论好坏好坏都需要都需要说明明与与历史同期史同期比比较的的说明明与与标杆杆比比较的的说明（目明（目标/业内内标杆杆/历史史记录）表表现形式：形式：总说与分与分说数据分析数据分析剔除不可比的因素剔除不可比的因素层别方法（本部方法（本部门的原因占比）的原因占比）原因分析（本部原因分析（本部门责任部分分清任部分分清现象象/原因原因/追根溯源）追根溯源）部门月度报告的要求部门月度报告的要求措施、方法措施、方法总结或方案或方案措施：措施：针对管理指管理指标变差的差的本本质原因原因拟采取的行采取的行动方法方法总结：变好的管理指好的管理指标是采用了是采用了什么方法什么方法达成的达成的方案：方案：重大改重大改进
18、事事项的的思路、方向、步思路、方向、步骤、资源需求源需求等等经过分析总结，下月工作计划水到渠成。经过分析总结，下月工作计划水到渠成。月度述职会议召开方法传统方式与推荐方式的差异序号 项目 原来的方法建议的方法1人员1、各部门主管2、高层同时出席1、报告部门主管2、报告部门主管指定人员3、相关部门主管4、公司高层2时间统一在一个下午各部门全部报告完毕安排计划表，各部门在不同时间段进行报告3流程1、各部门依序报告2、高层点评与总结1、部门报告2、质询与建议3、高层总结大会小会月度述职与质询成功的要素月度述职与质询成功的要素要素一：员工和管理者要学会要素一：员工和管理者要学会“总结总结”把失败的教训和成功的经验总结出来把失败的教训和成功的经验总结出来 用事实来说话用事实来说话要素二：领导和管理者要学会要素二：领导和管理者要学会“提问提问”把根本的原因问出来，把员工的问题把根本的原因问出来，把员工的问题 或困难（部门间的协调难等）问出来或困难（部门间的协调难等）问出来 促进部门间协调，给予全面支持促进部门间协调，给予全面支持要素三：开小会，讲实话，着眼于述职者的意识要素三：开小会，讲实话，着眼于述职者的意识 和能力提升和能力提升 谢谢大家！谢谢大家！