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1、-345-PEK-4303-04965-02-IE.组织结构调整框架建议组织结构调整框架建议-346-PEK-4303-04965-02-I在组织结构模块中，罗兰在组织结构模块中，罗兰贝格就贝格就XXXX总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司激励机制原则提出建议能设置以及公司激励机制原则提出建议组织结构模块的主要目标组织结构模块的主要目标适应总公司发展战略的要求，为XX总公司设计整体的组织框架管理模式的选择核心功能的界定和划分(责权利分明)主要部门设置和功能定义适应战略实施要求所应做的调整给出组织结构调整的过渡方案实施时应设立的部门/
2、小组实施过程安排为总部设定激励机制原则-347-PEK-4303-04965-02-IE.1.XX总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置-348-PEK-4303-04965-02-IXXXX集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构XX集团现有的组织结构图集团现有的组织结构图描述描述总裁总裁/副总裁副总裁总裁办公室人事部企划部财务部党委办公室工会纪检监察部审计部海外部法律事务部资产管理部信息中心培训中心基建部离退休干部部二级子公司京外二级公司海外二级公司XX是一个由庞大独立公司组成的大型集团各二级子公司之间基本独立运作，
3、协同很少集团总部的职能部门过于繁杂，加以整合可以精简机构，提高效率股份公司二级子公司共计8个子公司3个投资项目17个6个24个-349-PEK-4303-04965-02-I管理人员的比例太高管理人员的比例太高员工结构比较员工结构比较1000人1000人1342人14000人员工总数员工总数总部员工与员工总数的比例捷成洋行捷成洋行 XX集团集团 三菱商社三菱商社-350-PEK-4303-04965-02-I高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心苗耕书总裁苗耕书总裁人事部、财务部人事部、财务部周中枢副总周中枢副总党务五金制品科贸公司贝钢
4、公司分管出口工作张学武副总张学武副总总裁办企划部资产管理中心审计部XX发展大鹏证券厦门钨业分管进口工作黄天文副总黄天文副总房地产后勤贵稀公司信息中心物业公司基建部广展公司实业公司俞晓总经济师俞晓总经济师京外企业(贸易分支机构)发展战略接收企业林锡忠副总林锡忠副总财务部海外部国际有色投资部金盛外贸租赁财务公司第一太平洋银行高福来副总高福来副总进口工作股份公司常务副总职能交叉-351-PEK-4303-04965-02-IXXXX现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一松散型控制/指令性计划仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众多、指令
5、性计划、干部能上不能下、冗员情况严重整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合力整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的控制和监督手段信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将越来越不牢固信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应XX现有组织结构的三个层次现有组织结构的三个层次评价评价战略层(总公司)职能层(二级公司领导层)操作层(业务部门)扭曲的信息反馈-352-PEK-4303-04965-02-I调研过程中的一些事实进一步证明了调研过程中的一些事实进一步证明了XXXX组织结
6、构存在严重的组织结构存在严重的“大企业病大企业病”，且已接近，且已接近“失控失控”调查显示：85%的内部员工认为公司目前存在严重的内部控制和监督问题“人治而非法治”“目前的激励机制不能调动员工的积极性，干多干少区别不大”“人在位子上的时间一切都好，人一调离，就发现很大的窟窿，且越捅越大”“一个报告上报了半年，甚至一年以后才会有反应，市场机会都丧失了”“行政人员与业务人员的比例是1:1”支持支持“近年来人才流失严重，去年走了39人，其中大部分是骨干”XX内部员工的反映-353-PEK-4303-04965-02-I这种状况如果没有改变，将带来严重的后果这种状况如果没有改变，将带来严重的后果战略层
7、战略层职能层职能层存在的问题存在的问题后果后果缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准确)缺乏有效的管理和控制手段错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道整个集团陷入“失控”状态层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副总经理)机构重复设置没有良好的业务驾驭手段增加战略层的管理复杂度管理费用上升，失去竞争力业务“失控”以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱”操作运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操作业务员很容易借助公司的资产为自己牟利-国有资产流失效率低下、资源浪费、竞争力丧失操作层操作层组织层次组织层次-354-PEK-4303-04965-02-I罗兰
8、罗兰贝格公司建议从以下四个方面架构贝格公司建议从以下四个方面架构XX总公司的组织结构总公司的组织结构简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构合并相关业务单元，形成战略业务单元合并相关业务单元，形成战略业务单元(事业部事业部)充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构加强投资项目管理，设立集团投资管理部加强投资项目管理，设立集团投资管理部1234-355-PEK-4303-04965-02-I罗兰罗兰贝格认为形成五大战略业务单元对于贝格认为形成
9、五大战略业务单元对于XXXX来说是比较恰当的选择来说是比较恰当的选择XX总公司决策委员会总公司决策委员会战略业务单元战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨1)等XX发展发展国际有色电子商务门户网站投标业务 国际有色和国际有色和投标投标五金网站saveway钢铁交易平台XX腾龙软件开发教育网络.XX电子商务电子商务如保险新战略业务发新战略业务发展部展部 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构财务财务公司公司资金融通和运用总公司职能层总公司职能层财务部财务部审计部审计部企业规划管理部企业规划管理部IT服务部服务部
10、人力资源部人力资源部法律部法律部政工部政工部资产托管运作不良资产处置财务性投资非核心产品贸易专业/承包公司(如：五金、非钢铁生产用原材料)XX投资投资 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构总裁办公室总裁办公室1)罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理-356-PEK-4303-04965-02-I各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者定位于以客户为导向，提供增值服务的中间商发展成为领先的金属品(钢铁、有色)和原材料的采购商和分销商XX发展发展成为有色金属出口市场的领先者重要的有色金属进口商大型的、有竞争力的国际性
11、投标公司有色及投标有色及投标对原有非贸易领域的投资项目进行处理，转移相关人员通过资本运作盘活XX的沉淀资产财务性投资及其管理投资管理投资管理如保险如保险成为中国盈利能力最强的合资保险公司建立中国领先的保险经纪网络新战略经营单元新战略经营单元使使命命建立中国领先的教育网络，争取成为这一市场的第一建立中国最大的钢铁流通电子交易平台成为金属品贸易领域中最佳的电子商务合作伙伴电子商务电子商务-357-PEK-4303-04965-02-I各战略单元的业务有两种可选择的管理模式各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点特点适用于适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调
12、与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XX集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元战略业务单元(SBU)秘书秘书子单元子单元3子单元子单元2子单元子单元1战略业务单元战略业务单元(SBU)中央服务部门中央服务部门子单元子单元3子单元子单元2子单元子单元1如：财务、人事-358-PEK-4303-04965-02-I每个层次需要进行明确的责权利界定每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分
13、核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部战略业务战略业务单元单元(SBU)子公司子公司/分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点-359-PEK-4303-04965-02-I战略经营单元应拥
14、有更多的经营决策权战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元战略经营单元 的决策权的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权-360-PEK-4303-04965-02-I系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：战略控股结构例子：战略控股结构沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程自上而下的过程批准和合并业务计划批准/否决经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程自下而上的过程
15、分配资源监督业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程自上而下的过程各层次的责任各层次的责任集团集团(控股公司控股公司)战略经营单元战略经营单元经营单元经营单元支持支持-361-PEK-4303-04965-02-I每个层次的决策权和经营重点应该有所不同每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部总部战略经营单元战略经营单元子公司子公司/分支机构分支机构集团发展战略集团发展战略制定制定/决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定/决策决策参与参与实施和具体决策实施和具体决策指导指导决策决策/执行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分-362-PEK-4303-04965
16、-02-IXXXX总公司决策委员会是总公司决策委员会是XXXX总公司最高的决策机构总公司最高的决策机构集团总裁、副总裁各战略经营单元总经理/主管副总裁组成组成审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度对各SBU总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免，以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方案审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发展计划审计监督战略经营单位的运行状况职责职责-363-PEK-4303-04965-02-I企业规划管理部作为集团核心部
17、门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考企业规划管理部作为集团核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考评评企业规划管理部企业规划管理部在IT部支持下及各业务部门协调下，定期分析公司经营状况编制总公司中长期经营计划根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标向各业务单元传达经营目标提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度建立集团统计制度，指导IT部门建立内部统计报表及业务经营统计体系制定、下达对子公司的考检、监督办法各战略单元与职能部门的协调管理各战略单元经营状况监控根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估集团经营规划集团经营规划管理体系规范
18、管理体系规范综合业务协调综合业务协调与监控与监控经营业绩评价经营业绩评价与考核与考核-364-PEK-4303-04965-02-I财务部的使命是向财务部的使命是向XXXX总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据财务部的主要职能财务部的主要职能一般财务管理职能一般财务管理职能建立公司会计核算体系，完善财务管理制度负责监督、检查SBU的帐务处理，掌握真实会计核算资料并编制合并公司财务报表资金筹措、管理和监察职能对对SBU的财务支持和的财务支持和监控监控支持SBU建立与总公司一致的财务制度对SBU财务人员的行政管理，拥有人事安排和任免的建议权评估
19、SBU财务风险的并提出改进意见对于总公司年度预算执对于总公司年度预算执行情况的监察行情况的监察分析财务预算的执行情况提出存在的问题与解决方案-365-PEK-4303-04965-02-I人力资源管理人力资源管理总公司人事管理政策激励机制建立及调整原来人事部具有的其它行政管理职能人力资源开发人力资源开发高级管理人才引进总部职能岗位招聘人力资源培训人力资源培训专业技能培训制度的建立和实施员工职业生涯发展的规划与指导原培训中心所具有的各项其它职能(如：再就业培训)对战略经营单元对战略经营单元的人事指导的人事指导帮助SBU建立完善的人力资源管理制度人力资源部的根本任务在于为集团建立、培养和发展一支高
20、素质的经营和管理队伍人力资源部的根本任务在于为集团建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍人力资源部的主要职责人力资源部的主要职责-366-PEK-4303-04965-02-I信息部是企业内部信息沟通的重要部门信息部是企业内部信息沟通的重要部门信息部的主要职责信息部的主要职责企业内部网企业内部网(Intranet)的建设的建设内部资源系统 ERP内部电子数据的传递电子单证电子表格电子邮件内部信息沟通内部信息沟通内部商情信息沟通国家有关政策信息的及时传递在企划部指导下完成内部经营统计报表及时为集团战略部门及各业务单元提供业务分析数据及市场资料项目公关项目公关电子报关电子信用证-367-PEK
21、-4303-04965-02-I其它部门的职能其它部门的职能企业内部审计部监督与确保各战略经营单元与各子公司数据的正确审计部审计部对企业的各项业务活动提供法律建议为业务及管理人员提供相关法律培训法律部法律部原党办、工会、纪检、离退休干部职能政工部政工部集团综合协调服务机构负责拟定集团公文、外事、档案、保密、法律、宣传等方面的管理制度并贯彻落实负责集团公文流转与重要事项催办原总裁办的其它各项行政职能总裁办公室总裁办公室-368-PEK-4303-04965-02-IXXXX集团的贸易板块由集团的贸易板块由XXXX集团发展与有色贸易两个战略单元为主体集团发展与有色贸易两个战略单元为主体钢铁贸易现钢
22、铁公司业务现XX贸易业务现东方公司钢铁业务现内贸部业务现石油器材公司业务现国际实业部分业务现贝钢公司业务原材料现股份公司焦炭部业务现矿产公司的原材料业务现贵稀公司的钢铁原材料业务钢铁及相关产品贸易钢铁及相关产品贸易现货运公司业务贸易服务贸易服务香格里拉厦钨部分投资项目部分投资项目现有国际有色的业务现有矿产公司中的有色产品业务现东方公司的有色产品业务部分五金制品公司业务部分国际实业业务贵稀公司有色业务有色公司有色公司现国际工程材料公司业务承包公司业务现其它公司的投标业务投标公司投标公司XX发展发展有色及投标业务有色及投标业务-369-PEK-4303-04965-02-I通过资产置换和追加投资，
23、可以顺利解决业务单元在上市公司和集团之间的分配通过资产置换和追加投资，可以顺利解决业务单元在上市公司和集团之间的分配可能的方法和措施可能的方法和措施集团公司和上市公司之间需要做的调整和归并集团公司和上市公司之间需要做的调整和归并三三大贸易板块大贸易板块(钢铁、钢铁、有色有色和和原材料原材料)的的业务业务归并，归并，并并剥离剥离原有原有所所从事从事的的非非核心核心业务，业务，形成形成三三大大公司公司原来集团直属的钢铁和原材料业务归并到上市公司的钢铁和原材料贸易公司，把上市公司中原有非钢铁或原材料的贸易业务剥离/置换出来原来上市公司中有的有色业务归并到国际有色原有上市公司下属从事的投标业务剥离/置
24、换出来钢铁电子商务、五金搜物威和XX腾龙统一起来成立XX电子商务事业部(SBU)其它小产品的贸易业务成立专业/承包公司，由XX投资统一管理对于厦钨，罗兰贝格建议将来由国际有色负责管理资产资产置换置换上市公司和集团之间的业务可以通过相应的核价或资产评估后进行置换利用上市公司配股的机会把集团直属的业务放入上市公司追加投资追加投资通过集团向有关的业务追加投资并形成控股，如：XX腾龙，把这些业务的管理权移出上市公司，但上市公司仍然拥有一部分的股份-370-PEK-4303-04965-02-I在在XXXX腾龙及目前各贸易公司在电子商务方面作的各种尝试的基础上，腾龙及目前各贸易公司在电子商务方面作的各种
25、尝试的基础上，XXXX应尽快建立电应尽快建立电子商务战略单元，发展钢铁及五金贸易和教育网络子商务战略单元，发展钢铁及五金贸易和教育网络XX电子商务战略业务单元电子商务战略业务单元五金五金“搜物威搜物威”教育网络教育网络钢铁交易平台钢铁交易平台目标目标成为中国最大的钢铁流通电子交易平台方式方式建立钢铁网站并形成商业计划寻找合作伙伴通过全面的营销行动形成品牌目标目标发展成为五金产品的网络销售商方式方式拥有一定的发展自由度开展网络销售上市融资目标目标成为中国领先的教育网络，争取成为这一市场的第一方式方式利用现有K12网站的资源与影响力结合国内外优秀的教育、网络与软件专家与资源利用XX现有的资金与管理
26、资源-371-PEK-4303-04965-02-IXXXX应该成立专门的投资管理部负责资产运作与管理，并负责资产组合的优化与调整应该成立专门的投资管理部负责资产运作与管理，并负责资产组合的优化与调整投资管理部投资管理部资产运作部门资产运作部门人事安置部门人事安置部门调整期经营部门调整期经营部门主要任务：主要任务：稳定原有投资项目的业务职责：职责：接管目前所有投资项目的资产在调整期结束之前保持并监督各投资项目的运作为资产运作作准备(如：准备原始的文件，采集相关信息等)主要任务：主要任务：负责投资项目的处理(股权转让、资产拍卖、业务承包等)职责：职责：接管准备处理的投资项目寻找买方办理各相关手续
27、帮助买方或被转让方完成购买过程主要任务：主要任务：对难以随投资项目转移的人员进行分流和安置职责：职责：转岗培训部分员工的分流投资管理部的职责投资管理部的职责财务性投资部门财务性投资部门主要任务：主要任务：负责使闲置资金短期增值和财务性投资的管理职责：职责：选定财务性投资项目财务性投资评估进行财务性投资与资金回笼-372-PEK-4303-04965-02-I统一资金管理制度建议统一资金管理制度建议罗兰罗兰贝格建议实行统一的资金管理制度，充分发挥财务公司的功能贝格建议实行统一的资金管理制度，充分发挥财务公司的功能1财务公司负责统一的对外资金融通，财务公司负责统一的对外资金融通，SBU和下属子公司
28、没有资金融通的权力，和下属子公司没有资金融通的权力，SBU和下属子公司的资金进出均通和下属子公司的资金进出均通过集团的财务公司过集团的财务公司2财务公司根据不同财务公司根据不同SBU的不同性质分别制定资金管理制度，对于贸易事业部，主要是流动资金的管理，包括部分的不同性质分别制定资金管理制度，对于贸易事业部，主要是流动资金的管理，包括部分的投资项目资金来源和应用的管理；而对于其它的投资项目资金来源和应用的管理；而对于其它SBU，主要是投资项目的资金管理主要是投资项目的资金管理3财务公司根据不同财务公司根据不同SBU的业务发展报告分配资金使用和融通的额度，并拥有资金短期内调配的功能。超出额度之的业
29、务发展报告分配资金使用和融通的额度，并拥有资金短期内调配的功能。超出额度之外的资金需求需要提供详细的分析报告，由财务公司和集团负责审批外的资金需求需要提供详细的分析报告，由财务公司和集团负责审批4各个各个SBU使用资金必须向财务公司交纳一定的利息使用资金必须向财务公司交纳一定的利息5必须建立相应的报告必须建立相应的报告/监控体系，使得财务公司能够建立起风险控制的职能与原则，监控各个子公司的资金运作监控体系，使得财务公司能够建立起风险控制的职能与原则，监控各个子公司的资金运作情况情况(如：应收帐款信用管理如：应收帐款信用管理)，并以此作为子公司资金使用额度分配和项目审批的依据之一，并以此作为子公司资金使用额度分配和项目审批的依据之一