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1、讲师：向广镞2016年6月8日生产计划与物料控制生产计划与物料控制请您将手机调成静音请您将手机调成静音或者振动或者振动状态状态.谢谢谢谢!PMC-PMC-生产生产计划与物料控制计划与物料控制概论生产计划（PC）物料计划（MC）概概 论论定义定义 PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划制定与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。概概 论论生产的本质生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结
2、合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、C、D”的活动的活动 生产生产概概 论论PMC的职能 -指挥：指挥：发布物料需求、生产安排和出货相关命令，是工厂动作的指挥中心 -监控监控：监控物料、产出的异常和达成情况，是工厂运作的监控中心 -参谋参谋：汇总相关信息后提出与产能相关建议供决策层参考 在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司。概概 论论PMC的管理对象 -信息流：订单、产能、人力、设备、
3、环境、品质、监测方法及其变化的相关信息 -物流：物料申请、采购下单、供应商送货、来料入库、进料检验、配料上线、生产、不良处理、成品入库、出货、送货概概 论论PMC人员的主要工作职责人员的主要工作职责计划计划组织组织布置布置领导领导控制控制生产能力生产能力生产目标生产目标生产地点生产地点采购需求采购需求成本管理成本管理生产进度生产进度对外承包对外承包加班加班设备调度设备调度生产设备生产设备生产人员配生产人员配备备日程安排日程安排工作命令工作命令工作指标工作指标存货控制存货控制进度控制进度控制成本控制成本控制生产管理生产管理（PCPC）生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成
4、本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产管理（生产管理（PCPC）生产计划的任务1.1.要要保证交货日期与生产量；保证交货日期与生产量；2.2.使使企业维持同其生产能力相称的工作量企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；（负荷）及适当开工率；3.3.作为作为物料采购的基准依据；物料采购的基准依据；4.4.将将重要的产品或物料的库存量维持在适当重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；水平；5.5.对对长期的增产计划，长期的增产计划，作业人员作业人员与机械设备与机械设备补充的安排。补充的安排。生产管理（生产管理
5、（PCPC）生产计划的用途1.1.物料物料需求计划的依据；需求计划的依据；2.2.产产能需求计划的依据；能需求计划的依据；3.3.其他其他相关计划的制定依据；相关计划的制定依据；4.4.指导指导生产活动的进行。生产活动的进行。生产管理（生产管理（PC）生产计划的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日
6、程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时生产管理（生产管理（PCPC）生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产管理生产管理（PCPC）生产计划应满足的条件生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产管理（生产管理（PCPC）订单型生产计划订单型生产计划订单型生产的特征：1、个别订货生产是
7、按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。订单型生产计划订单型生产计划订单型生产与预测型生产订单型生产与预测型生产 类型类型类型类型项目项目项目项目订单生产型订单生产型订单生产型订单生产型预估（计划）生产型预估（计划）生产型预估（计划）生产型预估（计划）生产型订货（接单）订货（接单）订货（接单）订货（接单）方式方式方式方式按客户的订货生产
8、按客户的订货生产按客户的订货生产按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生假想不特定多数的顾客需求计划生假想不特定多数的顾客需求计划生假想不特定多数的顾客需求计划生产产产产产品的规格产品的规格产品的规格产品的规格按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性生产的反复性生产的反复性生产的反复性因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小连续性、反复性大连续性、反复性大连续性、反复性大连续性、反复性大生产的批
9、量生产的批量生产的批量生产的批量通常较小通常较小通常较小通常较小比较大比较大比较大比较大库库库库 存存存存持有原材料、零件，有时持有在制持有原材料、零件，有时持有在制持有原材料、零件，有时持有在制持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存品库存但基本无成品库存品库存但基本无成品库存品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备生产设备生产设备生产设备使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多备有专用机械的情形较多备
10、有专用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组生产编组生产编组生产编组依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别依加工系列、产品形状的生产线别依加工系列、产品形状的生产线别依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多组成的情形较多组成的情形较多组成的情形较多各生产相关计划要点各生产相关计划要点 产品开发计划产品开发计划 考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排的重要组成部分。的重要组成部分。途程计划途程计划 从途程计划中
11、可知从途程计划中可知产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。计划安排更切实际。人员计划人员计划 现场作业人员的掌现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。负荷计划负荷计划 在动态当中寻求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。库存计划库存计划 可调整长短期订单可调整长短期订单及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部生产计划中极主要的部分。分。出货计划出货计划 依交期的优先次序依交期的优先次序编制，是生产日程安排编制，是生产日程
12、安排的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合的目标。的目标。用料计划用料计划 依生产日程计划安依生产日程计划安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协计划外协计划 订单生产计划程序订单生产计划程序订单订单生产计划生产计划物料管制记录物料管制记录存量记录存量记录产能负荷调整产能负荷调整日程计划日程计划途程计划途程计划订单型生产计划订单型生产计划生产计划内容及订立依据 说明说明说明说明种类种类种类种类计划内容计划内容计划内容计划内容订立计划依据订立计划依据订立计划依据订立计划依据注意事项注意事项注意事项注意事项3636个月生产计划个月生产计划个月生产计划个月生产计划1 1、各月份、各规格、
13、各月份、各规格、各月份、各规格、各月份、各规格/机种及销售别的生机种及销售别的生机种及销售别的生机种及销售别的生产数量；产数量；产数量；产数量；2 2、批量。、批量。、批量。、批量。1 1、订货记录；、订货记录；、订货记录；、订货记录；2 2、成品库存政策；、成品库存政策；、成品库存政策；、成品库存政策；3 3、各种产品月份批、各种产品月份批、各种产品月份批、各种产品月份批生产数量。生产数量。生产数量。生产数量。1 1、紧急订单必须规、紧急订单必须规、紧急订单必须规、紧急订单必须规定其生产计划方式；定其生产计划方式；定其生产计划方式；定其生产计划方式；2 2、每月至少修订一、每月至少修订一、每
14、月至少修订一、每月至少修订一次计划。次计划。次计划。次计划。月份生产计划月份生产计划月份生产计划月份生产计划1 1、当月各规格、当月各规格、当月各规格、当月各规格/机机机机种生产数量及生产种生产数量及生产种生产数量及生产种生产数量及生产日期；日期；日期；日期；2 2、生产别部门、生产别部门、生产别部门、生产别部门/单单单单位；位；位；位；3 3、批量。、批量。、批量。、批量。1 1、3636个月生产个月生产个月生产个月生产计划；计划；计划；计划；2 2、订货记录；、订货记录；、订货记录；、订货记录；3 3、紧急订单；、紧急订单；、紧急订单；、紧急订单；4 4、成品库存政策；、成品库存政策；、成
15、品库存政策；、成品库存政策；5 5、当月份各种产品、当月份各种产品、当月份各种产品、当月份各种产品生产数量及日期。生产数量及日期。生产数量及日期。生产数量及日期。1 1、注意连贯上月、注意连贯上月、注意连贯上月、注意连贯上月、本月和次月的生产本月和次月的生产本月和次月的生产本月和次月的生产计划；计划；计划；计划；2 2、考虑人力、材料、考虑人力、材料、考虑人力、材料、考虑人力、材料、机械等各项生产资机械等各项生产资机械等各项生产资机械等各项生产资源的配合。源的配合。源的配合。源的配合。订单型生产计划订单型生产计划日程计划 -日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定
16、时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。-企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程计划架构生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)生产日程计划体系生产日程计划体系生产计划生产计划月生产计
17、划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日程计划拟定日程计划拟定1、决定基准日程决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前
18、期作业准备前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。日程计划实施步骤日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。影响日程计划的因素影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材
19、料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。订单型生产计划订单型生产计划生产异常生产异常 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。订单型生产计划订单型生产计划生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。订单型生产计划订单型生产计划生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是
20、否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。订单型生产计划订单型生产计划生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。订单型生产计划订单型生产计划生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排
21、未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令订单型生产计划订单型生产计划交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订
22、单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。订单型生产计划订单型生产计划交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。订单型生产计划订单型生产计划交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分
23、析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定“交期交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计划生产计划”.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生
24、管同销售以便生管同销售协调协调“交期交期”的修正的修正.订单型生产计划订单型生产计划常用IE知识利润利润=销售价销售价-成本成本销售价销售价=成本成本+利润利润生产管理人员应具有的生产管理人员应具有的IE意识意识销售价是销售价是由市场决由市场决定定只有降低成只有降低成本才能提高本才能提高利润利润销售价应为制造销售价应为制造成本加上企业所成本加上企业所需的利润需的利润 变革变革细化细化简化简化标准化标准化系统化系统化以人为本以人为本生产管理人员应具有的生产管理人员应具有的IE意识意识IE工具在生产中的运用工具在生产中的运用IE工具工具工具的运用工具的运用运用的要点运用的要点秒表时间秒表时间测试测
25、试制定制定标准时间标准时间工序时间工序时间改善改善IE工具在生产中的运用工具在生产中的运用IE工具工具工具的运用工具的运用运用的要点运用的要点工作抽样工作抽样测定时间测定时间利用率利用率发现改善的发现改善的方向和重点方向和重点IE工具在生产中的运用工具在生产中的运用IE工具工具工具的运用工具的运用运用的要点运用的要点人机图人机图减少等待减少等待提高效率提高效率发现约束点发现约束点合理配置时间合理配置时间IE工具在生产中的运用工具在生产中的运用IE工具工具工具的运用工具的运用运用的要点运用的要点动作分析动作分析改进作业方法改进作业方法减少员工疲劳减少员工疲劳改善多余动作改善多余动作提高工作效率提
26、高工作效率IE工具在生产中的运用工具在生产中的运用IE工具工具工具的运用工具的运用运用的要点运用的要点生产线平衡生产线平衡缩短生产周期缩短生产周期提高时间稼动率提高时间稼动率IE工具在生产中的运用工具在生产中的运用物料控制物料控制物料管理的职能n适时(Right Time)n适质(Right Quality)n适量(Right Quantity)n适价(Right Price)n适地(Right Place)物料控制物料控制物料管理的精髓n不断料不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。n不呆料不呆料 不让物料成为呆料。n不囤料不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。采购
27、、生产与仓储采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货物物 料料 控控 制制定义定义 物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。重点关注以下三种状态;1、追踪物料欠料报告、提出物料申请并跟踪交期；2、提供物料状态报告，针对交入物料在检验、备料、投线、损耗的状态进行监控；3、呆料处理，对已有呆料进行处理，并跟进呆料预防措施的落实物物 料料 控控 制制物料短缺8大原因1、紧急订单2、供应商脱期3、超出预算的损耗4、产品设计临时改变5、库存记录不正确6、资金流转问题7、人为疏忽8、突发事件物物 料料 控控 制制物料短缺7种对策1、了解物料现在
28、及将来的供应情况（预防欠料表）2、了解现在及将来的需求情况（预测、微调）3、库存记录正确及时4、根据物料情况安排生产（备料齐套表、欠料分析跟进功能）5、定期审查物料供求情况，采取适当行动6、与其它部门紧密联系，尽早发现变动7、培训员工物料控制物料控制交期跟进交期跟进6大关口大关口1、采购、研发：急单小供应商客外考时评审方法2、监控供应商日常生产数据，作为后续跟进的依据3、检查供应商的库存 4、到交期前的进度确认5、备料齐套确认6、现场确认物料控制物料控制配送物料4大依据1、BOM表、损耗率2、计划表3、工艺流程图4、生产适时进度表 生产前的欠料由采购、物控跟进；上线时发生的欠料由仓库、生产反馈到物控物料控制物料控制 呆料处理呆料处理6大要点大要点1、形成跨部门小组，定期如开会议讨论：上个月度呆料清单，分析产生原因，寻找预防对策，处理方法2、呆料处理小组最高负责人由总经理或授权人员负责3、呆料的目标值分解到每个部门并考核KPI4、将呆料分大类进行定方，同时定义呆料的时间范围5、每个部门建立呆料清理活动6、总经理每季度调整呆料控制的目标值因为专业 所以卓越 51 祝愿您同道丰未来都有相同的辉煌!感谢您加入道丰！谢 谢因为专业 所以卓越演讲完毕，谢谢观看！