《[精选]生产计划与控制实务教材27613.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]生产计划与控制实务教材27613.pptx（58页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、生产计划与控制实务生产计划与控制实务 生产管理（生产管理（生产管理（生产管理（Production ControlProduction Control）的意义的意义的意义的意义生产的意义将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。生产要素资本产品（制造业）土地劳务（服务业）劳力技术与管理 资材（原料、物料）设备生产管理的意义将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。投入转换过程产出 生生生生 产产产产 力力力力 的的的的 意意意意 义义义义耕地每单位米收获量、销货额耕作人每人平均米收获量、销货额作业时间每单位之米收获量、销货额投入肥料每单位之米收获
2、量、销货额设备1亿日圆之平均产量汽油一公升之平均公里数每小时平均原稿张数每员平均理发顾客数、销货额材料一吨平均制品数量、生产额生产力=产出（Output)投入(Input)招待费每100日圆之契约订货额电动玩具每台之销货额员工每员平均之产销额店铺每坪平均销货额咖啡豆每公斤平均销货额汽车教练每人平均处理数、销货额每房间平均销货额教育费用每单位之生涯薪资 劳劳劳劳 动动动动 生生生生 产产产产 力力力力物的生产力=生产量人员时间（1）每员平均生产量=生产量人员（2）每单位时间生产量=生产量时间（3）1单位平均时间=时间生产量价值的生产力=销货额生产额附加价值利润人员用人费（1）每员平均销货额=销货
3、额（生产额）（生产额）人员（2）每员平均附加价值=附加价值人员（3）每员平均利润=利润（营业利益）（营业利益）人员（4）用人费对销货倍数=销货额用人费（5）用人费对附加价值倍数=附加价值用人费（6）用人费对利润倍数=利润用人费资资 本本 生生 产力产力物的生产力=生产量设备台数运转时间原材料（1）设备1台平均生产量=生产量设备台数（2）设备运时间平均产量=生产量运转时间（3）原材料平均生产量=生产量原材料价值的生产力=附加价值总资本固定资产（1）总资本投资效率=附加价值总成本100%（2）设备投资效率=附加价值固定资产100%生产活动系统循环生产活动系统循环（投入）（过程）（管理要素）（产出）
4、人员品质（Q）管理技术市场制品材料设备交期（D）成本（C）资金利润提高生产力即指：最少的人员产出更多更好最少的材料而满足顾客的产品最少的设备及维护费用满足顾客的基本条件Q（Quality）：品质D（Delivery）：交期、产品、效率C（Cost）：成本、价格 生生生生 产产产产 管管管管 理理理理 的的的的 目目目目 标标标标（一）满足顾客所要求的产品品质（二）满足顾客所要求的交货期限（三）满足顾客所要求的产品数量（四）尽可能在最低成本下生产 1寻找价廉物美的其它特料来源 2寻找足以降低成本之新制方法 3实施员工教育与技术训练 4推行各种降低成本之改善活动（五）使资产周转尽可能最大 销销 售
5、售 额额 总总 资资 产产 周周 转转 数数 =（期初总资产期初总资产+期末固定资产期末固定资产 ）22 固定固定 资产资产 周转周转 数数=销销 售售 额额 （期初固定资产期初固定资产+期末固定资产期末固定资产 ）22 销销 售售 成成 本本 存存 货货 周周 转转 数数=（期初存货期初存货+期末存货期末存货 ）22 生生生生 产产产产 的的的的 型型型型 态态态态 研研研研 讨讨讨讨一、按制造/排程方法区分连续性生产间断性生产二、按采单方式区分存货式生产MaketoStock订单式生产MaketoOrder连续性生产 所谓连续生产是指在工厂之一端将原料投入后，依照其制造程序，经过连续不断的
6、制造过程，最后产品在工厂另一端产出的生产方式。（如：化学工业品、近代大量生产品、汽车、家电产品等等）在连续生产下，产品品质稳定，生产设备固定，制造程序不变，产品设计亦经过标准化。间断性生产所谓间歇性生产是指一次机器的筹备（set-up），其使用时间十分短暂，若要再制造下一批的订货，机械就得重新再筹备。（常见于多种少量的订货生产行业，如：拉链、胶皮等）。此种生产方式下，产品设计大都未标准化，且生产数量也大多有限。存货式生产 系根据市场调查及销售预测作计划的生产，其经营保持库存产品数量，以应付市场的需要，无一定的顾客或买主，一切凭调查与售货经验以决定每月的生产量。订单（货）式生产 所谓订货生产是根
7、据顾客之订货单计划的生产，如无订货单，生产工作即停顿。其共同之形式为拥有一般用途的机器，只要有足够的设计技术、加工技术，即可按照顾客所提出的规格予以设计和制造。不同企业规模之生管部门组织形态不同企业规模之生管部门组织形态不同企业规模之生管部门组织形态不同企业规模之生管部门组织形态 与制造单位平行厂长生管课幕僚型厂长室幕僚型副厂长兼助理兼厂长副厂长厂长助理厂长中型企业中小型企业小型企业极小型企业厂长生管室厂长幕僚型厂长生管室总公司生管部地区厂生管室多层式生管单位大型企业 生产管理部门职责生产管理部门职责主管主任1.生产相关制度之拟定与修订事项。2.生管课工作方针及计划之拟定与达成事项。3.人员工
8、作之分派与督导事项。4.课内各项行政事务之处理事项。5.生产异常反应与协调处理事项。6.定单交期核定及异常反应事项。7.生产各项绩效之评价与报告处理事项。8.生产检讨会议之召集与记录事项。9.上级临时交办事项。生管股1.生产日程计划之拟定与进度管制事项。2.生产负荷统计及产能平衡调度。3.物料需求计划之拟定事项。4.物料订购之开单与进度跟催事项。5.托外加工之开单与进度跟催事项。6.制造批次用料之管制事项。7.交期异常反应及追踪，改善等协调处理事项。8.上级临时交办事项。采购股1.采购方式之设订及市场行情之调查事项。2.供应商、协力厂之访查、选择及决定事项。3.询价、比价、议价、订购与签约作业
9、。4.托外加工之发包与载运事项事项。5.供应商与协力厂之联系，辅导与评价事项。6.供应商与协力厂基本资料之建立与保管事项。7.进料交期控制与逾交之跟催。8.进料品质、数量之异常处理。9.付款整理与审查。10.上级临时交办事项。仓储股1.库房料架之规划及整理与安全维护。2.材（物）料、半成品、成品入库之点检、登帐及储存保管事项。3.材料发放之批次管制及载运事项。4.进厂材料及托外加工不合格品之退回及协调处理事项。5.呆、废料之预防及反应处理事项。6.成品之装箱打包与出货安排事项。7.库存品之盘点与帐务核对事项。8.提供有关库存之动态资料。9.上级临时交办事项。编制1人实际1人差异1人 生生生生
10、产产产产 管管管管 理理理理 的的的的 机机机机 能能能能 循循循循 环环环环经营目标生产目标工作研究（IE改善）成本管理品质管理工程管理品质维持等品质提高品质保证QA成本维持等成本降低交期确保等生产期间缩短存量减少提高营业额与营业利益率提高营业资本的周转率提高经营资本对营业利益率企业的存续与发展 生生 产产 计计 划划 与与 管管 制制 之之 关关 系系生产管制生产计划生产管制生产计划生产计划与生产管制之关系生产计划（PLAN）系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成企业所赋予的产销目标。换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本、方法
11、、设备、生产期间以订出一套最经济、最可行的事前计划。此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。生产管制（CONTROL）系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达成时间、数量、品质、成本之配合。生产计划与控制之概略程序生产计划与控制之概略程序生产计划与控制之概略程序生产计划与控制之概略程序生产管制中期方针短期方针利润计划销售计划生产计划途程安排预算计划日程安排负荷分析工作指派进度跟催长期计划（产销配合）生产计划的意义与内容生产计划的意义与内容生产计划的意义与内
12、容生产计划的意义与内容生产计划生产规划（广义）生产安排（狭义）生产量计划产品库存计划设备投资计划主要原物料预算研究发展计划制造成本预算负荷安排途程安排日程安排 负荷分析（负荷分析（LOADINGLOADING）亦称：亦称：3 3MM分析分析 Material材料Man人员Machine设备一、材料分析（Material）1.产品构成分析零件表（BOM）项目图面号码零件名称零件简图材质素材尺寸数量每台毛重净重备注2.决定零件自制或外购 任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自 制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:A 成本:自制或外购何者成本较低 B 交期:
13、自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求 C 品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定 D 数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应 E 技术:自制时是否有此等零件制造的技术 F 设备:自制时是否有此等零件制造的设备3.物料计划展开与管理:A 物料计划的意义与功用 所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况.物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线 停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理 活动中为十分重要的一 环,良好的物料计划,必具有下列各种功用:1)良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动
14、赖以推动.2)采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机,以最有利之条件采购物美价廉之对象.3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度 4)物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积 压现象得以减少.5）良好的物料计划得以消除生产线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去.B 物料的分类:(A)类材料项目占总项目的百分比极少,但其价值占总价值的百分比很 高.一般是指项目占10%左右,而价值约占70%左右之材料.这类材料属 于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨.B)类材料项目占总项目比率不多,约占
15、25%左右,而其价值占总价值的 比率次高于(A)类,约为20%左右.这类材料属于重要材料,对其存量管 理之控制程度,仅次于(A)类材料.C）类材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值 的比率 最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.A类存货B类存货C类存货10%70%25%20%65%10%项目 价值 项目 价值 项目 价值70价值百分比2010102030406080100CBA102565项目百分比A类存货：项目占10%，价值占70%B类存货：项目占25%，价值占20%C类存货：项目占65%，价值占10%物物物物 料料料料 ABC ABC 分分分分 析析析析 卡卡卡卡1
16、.将所有物料库存项目先建立ABC分析卡物料编号：单价（a)每年预计使用量(b)A每年使用金额（A）=(a)(b)2.ABC分析卡依年使用金额大小优先顺序排列3.将顺序后之ABC分析卡上之资料登入ABC表上区分项目单价全年使用量全年使用金额编号%ab=AA累计%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，600
17、1，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.034353625.226.026.727.023.03.5120kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.9C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，83
18、9，9781，842，64493.295.395.412913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，659100100100（元）（a）4.将ABC分析表上之物料项目予以划分A、B、C之类5.制作ABC分析汇总表类别预计年使用价值项目项目百分比累计项目百分比预计年使用量总值年使用总值百分比累计使用总百分A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005212，000613.320.0898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.01
19、00.06.绘制ABC分析图1009080706050403020100年使用值（百分比）102030405060708090100A6.713.321.2C100.088.066.8B12.0类别物料年使用值A6.7%66.8%B13.3%21.2%C80.0%12.0%C、存量管制的方法:1)复仓别 2）定量请购法 3）定期请购法 所谓定期请购管制法,是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年等,而每次请购周期之预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态与考虑之安全存量,以决定当期之请购量.这种管制法适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料.4）现用现构法 有时物料之
20、请购,事先并不能有良好之计划性,而购备时间(LEAD TIME)往往比指用期间长.在这种情况下,上述四种方法不容易应用,而必须采用.所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用(现用)某种物料,因库存短缺,而赶紧请购(现购)之一种物料管理方法.这种在物料管理实务上,十分普遍.D、物料需求计划展开(MATERIAL REQUIEMENT PLANNING简称MRP)分批用量请购表客户名称：订单编号：交货日期：年月日产品编号：产品名称：制表日期：年月日项次零件名称零件编号材质规格单位单位用量需求量本月下月合计（A）库存量（B）安全库存量（C）已购未入量（D）计划请购量A-B+C-D进料
21、计划数量日期物料计划处理程序项目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700项目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700销售计划生产
22、计划材料分析2#冷轧钢26000磅16#钢皮36000磅1/16”元条765磅3/16”元宝螺丝9040磅油漆14000加仑棕色底漆7040磅制成品库存计划 人员与设备分析人员与设备分析人员与设备分析人员与设备分析（产能与负荷试算析）（产能与负荷试算析）（产能与负荷试算析）（产能与负荷试算析）1.产能与负荷试算分析之意义 系指对机器设备以及人员之生产能力,予以适当的安排,其目的 在于了解生产能力的运用情形,以及生产能力的平衡情形.是指一个生产企业,一个工厂,一条生产线,一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言.生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况:A.A、能力负荷B.B、能力=负
23、荷C.C、能力负荷 就企业经营而言,以B之情形最为理想.2.产能衡量A机械自动生产之型态所谓 机械自动生产 即是由操作员将原料投入后，可以由机械自动生产完成。产能工时=勤务体制稼动天数机台数稼动率(稼动工时/出席工时)B 人工生产之型态 所谓人工生产就是操作员以简易制造工具或机器从 事生产，其产能与其人员之操作熟练度有密切的关系。产能工时=勤务体制稼动天数人员数出席率 3.负荷之衡量 负荷工作量以负荷工时表示.负荷工时=生产计划量ST标准工时(分/件)生产计划量=SPH(单位时间标准产量:件/HR)ST=60 定额工时设定方法定额工时设定方法历史记录值法(=480/以往实际平均每天产量)经验预
24、估值法(ST=480/预估平均每天产能用类比的方法)码表测时法PTS预定动作时间衡量法(把动作内容细分到人最小的动作单元动素共18个,然后查表得出)时间基表法(MASTERTABE)企业自己制定的标准影片分析法(VCR)码表测时法怎样透过码表测时去建立标准工时从码表上读取时间N=25-40个剔除异常值计算出平均值作业者操作速度/发牌标准速度观测时间宽放时间评比系数选定时间标准时间评比系数的确定8cm52张扑克牌用30秒均分成四堆为标准速度作业者操作速度评比系数=发牌标准速度16cm乙甲宽放时间的种类私人宽放3%-5%管理宽放5%轻度作业10%疲劳宽放中度作业(焊接)20%重度作业(铸造、电镀、
25、烤漆)30%4.产能与负荷试算分析之方法 A、测定基本生产能力:就企业现有之设备与人员,计算 其在正常状况下,究竟有多少生产能力.B、确定工作负荷量:依据制造途程安排所设定的工时标 准,对于每一产品或每批产品,分别计算其各制造所需工时.AC-03AC-03标准工时标准工时计算计算工数工数制程110分/件10分200件60分33.3工时制程215分/件15分200件60分50工时制程312分/件12分200件60分40工时合计123.3工时注:本例未考虑不良率之问题.C、订定综合工作负荷使用机器使用机器产品产品制程所需工时制程所需工时作业负荷作业负荷负荷率负荷率冲床YA-03YA-05YA-12
26、30工时120.6工时56.4工时207工时弯管机YA-03YA-0520.4工时66.8工时87.2工时CO2焊接机YA-03YA-05YA-1232.4工时148.4工时86.6工时267.4工时企业每月（周）之生产量确定后，即可着手编制综合工作负荷表以了解各种机器（或各制程，各部门）在该月（周）之工作负荷情形。注：负荷率 =作业负荷 100%生产能力D、产能负荷均衡化余力过多之采行措施1.限制加班2.减少勤务体系3.减少稼动天数4.协调业务部门拓展代工订单5.外购协件收回自制6.裁减人员能力不足之采行措施1.加班或多班制2.发/外购或外协3.增加设备或临时工/季节工 _ 月产能与负荷试算
27、分析表月产能与负荷试算分析表 制表日期：制表日期：_年年_月月_日日生产单位A人员数或机台数B勤务体制8H班C稼动天数D出勤率或稼动率产能工时E=ABCD负荷工时（F）负荷率G=F/E异常分析调整对策核准审查制作 途途途途 程程程程 （RoutingRouting）安安安安 排排排排（一）途程系指工作之顺序与方法,即系一种决定制程之工作.途程安 排(Routing)根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序.(二）功用 良好之途程安排,所获得之功用,简单而言有下列几点:1.可使工作路线最短,完工迅速.2.原料或半成品之搬运工作,可以节省.3.原物料之消耗与报废率,可减少至最小限度.4.加工程序顺流
28、而下,有条不紊,提高人员与设备之工作效率.5.可使作业进度与方法标准化.6.工作人员,对机器之使用,无需自行计划,一切均按途程计划进行.7.品质优良,成本减低,且可如期交货.程序名称ASME符号主要结果意义例加工或操作(Operation)生产或完成物件有意实施予或接受物理或化学变化的状态。或为下一制程而作的准备工作的状态。1.钻床上钻一圆孔。2.打字。搬运(Transportation)移动表示原料、零件或产品有某位置移动到另一位置的状态。1.手推车运送物料。2.携公文送请签阅。检验(Inspection)鉴别鉴定原料、零件、或产品之数量或品质是否规格或标准相符。1.持量规检验加工件尺寸。2
29、.审查传票内容。迟延(Delay)阻碍或等待表示原料、零件、或产品处于停止状态，不需请求可将其移动之短时停止或等待。1.半制品等待搬运。储存(storage)保管表示原料、零件、或产品不在加工或检验而处于储存的状态。此为有管理的等待现象，非经允许不可将工作物移动。1.物料或成品存于仓库。2.公文之归档。生生 产产 的的 五五 种种 现现 象象 OPC 操作程序图（操作程序图（Operation Process Chart）制品名称 节温器 图号 DWC#82103 日期 年 月 日 A-176，插头（1）1/16六角冷抽钢A-253，调整螺丝（1）1/4六角冷抽钢A-116，套盒（1）20CA
30、准压钢切断(M-)11.0DM 0-9 粗车尺寸 26.0 DM 0-5 车至尺寸 3.0 DM 0-1 7.8 0-10 精车尺寸 19.0 0-6 攻 螺 纹 7.8 0-2 冲压成形 0.3 0-11 镀 镍 3.0 0-7 镀 镍 12.0 0-3 细部压成形 INS-2W-133,定位梢(2)1/2X3/32钢线装固定螺丝于调整螺丝 检 验 DW 检 验 9.0 0-4 镀 镍 M-70固定螺丝(2)DW 检 验INS-1INS-3 0-8 0-12 0-13 0-16 0-17INS-5检验并试验焊调整螺丝装螺丝于插头加油于螺丝并调节绑插头于套盒中54/3检验并试验0-14定长切断
31、3.0 DM0-15INS-430.0镀 镍12.8 15.7 0.3DW润 滑 剂31.8检 验作业次数时间175 操作程序图（例）操作程序图（例）OPC图如何画a)产品的主体加工流程最长的摆在图纸的最右边b)表示材料的流入，BOM表中有几种物料就有几条c)水平线上方标识(料号、料名、单位用量)，下方标示(材质、素材尺寸)d)垂直线表示加工的过程；左边标标准工时(1DM=1/100秒)；右边标过程名称和设备(M-*只能用于该制程的设备)OPC图如何画e)中途要转外包用点折线隔开f)工序中有再利用材料产生时在工序下方垂直线向右画水平线并在上方标识出下脚料的(料号、料名、材质、规格)g)最后汇总
32、计算合计的时间贴胶纸油漆 AC 装装 配配 图（图（Assemblg Chart）SA-1A-1装配偏心杆于底座上底座（11）（12）（13）（14）偏心杆 握把手柄A-2活塞梢子压力垫A-3SA-2球形钮垫圈（2只）六角螺丝（2个）A-4六角螺丝固定环顶盖A-5A-6A-7A-8装活塞、肖子、压力垫于底座上将球形钮装于底座上装配固定环与项盖于总配件上检查去油喷漆包装以备装运包装箱油压控制器装配图AC图如何画a)水平线当零件的流入，其上方应标示(料号、料名、单位用量)b)很多个零件组装在一起成部件用水平加斜线c)水平线前方要加上一个节点(1/4大小的圆圈)d)局部装配用3/8大小的圆圈表示该工
33、序e)到主装配用1/2大小的圆圈表示该工序f)消耗性辅助性材料最前面为加节点g)以拆御的观念由右下角往上作图日程日程日程日程(Scheduling)Scheduling)Scheduling)Scheduling)安排安排安排安排 (一）制造日程安排之意义与目的：系指将产品于制造前预为安排其制造时间,即安排产品制造开工及完 工时间.其主要的目的如下:A 安排未来新工作之进度.B 确定产量及交货期.C 确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得.D 使事先预知未来生产瓶颈之所在,以使事先加以解决.E 使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式:A集中
34、安排方式:系将全厂进度日程之安排,交由生产管理部门内集 中办理。B分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部门之主管负责办理。C半集中安排方式:系指将所有主要制造日程的安排,交由生产管理 部门集中集中处理.（三）制造日程安排之步骤:一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划及小日程计划等三类。A大日程计划（MasterSchedule）：决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计划系以总生产日程表来表示，其格式如下：交 货日 期订 单编 号产 品编 号产 品名 称生 产 数 量一 月二 月三 月（三）基准日程计划设定基准
35、日程计划是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想法而设定的。如：加工3天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造应於2月27日下午开工。143天2天加工检验加工预定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日5543210B中日程计划（ManufacturingSchedule)决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做中日程计划，一般是以旬月为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格格式如下：交货日期订单号码产品名称零件订单量生产预定开工日期预定完工日期备注C小日程计划（DetilSchedule)小日程计
36、划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业预定表来表示，其格式如下：机器别日期3/173/183/193/203/213/22110：30JC-107320010：0011：00AJ-1055000AJ-105500015：00加工前机器准备所等待时间加工时间加工后等待搬运时间零件或制品搬运的时间制程1制程2制程3制程4制程50日1日2日3日4日5日制造日程倒算配号543210零件别内容第一周第二周第三周第四周第五周零件A计划实绩11223344零件B计划实绩11223344零件C计划实绩11223344零件D计划实绩1122343
37、4零件别内容第一周第二周第三周第四周第五周零件A计划累计500500500100050015005002000实绩累计150150200350250600200800零件B计划累计40040040080040012004001600实绩累计44044038082042012404301670零件C计划累计600600600120060018006002400实绩累计610610580119057017605802340零件D计划累计40040040080040012004001600实绩累计180180200370210590190780例三：例二：生产管制的意义与内容生产管制的意义与内容生产
38、管制的意义与内容生产管制的意义与内容 一、生产管制的意义工作分派生产管制进度跟催（机能）（内容）二、工作指派Dispatching(一）工作指派的意义所谓工作指派即是按制造日程安排之顺序，分别将生产工作指派给适当的生产单位或人员，在指派时并规定其工作地点或使用机器。工作分派时通常采用制造命令单作为指派的依据。制造命令单时间控制数量控制品质控制成本控制制造命令单日期：机器号码工令号码件数品名零件号码操作方式工人姓名时间完成件数开始接受件完工厂件经过时间领班（二）工作指派的方式：A集权式的工作分派B分权式的工作分派（三）工作分派板的应用工作分派板可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行
39、的进度，一般工厂皆在现场中布置工作分派板以收到管制的效果。工作分派板机械NO1号车床2号车床作业者名准备中3号车床大久保神崎佐藤作业中下次作业作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票（四）制造途程单的应用制造途程单产品名称：生产命令：产品编号：批量：产品图号：损坏率：材料：日期：施工施工施工所需机所需所需机器准标准工时每小时每件规定日期号码说明单位器名称工具人工备工时（分/件）工资工资开工完工三、进度跟催（三、进度跟催（三、进度跟催（三、进度跟催（Follow-UpFollow-Up）（一）跟催的意义与目的所谓跟催乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后，随
40、即采取跟踪催促的工作，其活动主要是报生产现况与搜集生产资料，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。（二）跟催的形态是否排工或订购跟催（发包）是否如期完工A材料跟催制造工作能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。材料跟催表年月日注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催装配跟催材料或零件名称编号请购日期预定交货日期是否如期交货不能如期交货之对策B制造跟催制
41、造的跟催可分为下列二种：1、产品的跟催：即指一位跟催远负责跟催某一产品,从原料跟催到制品完成为止。2、部门跟催：即在各制造部门分别设立一跟催员，该部门跟催员只负责跟催本部门之制造工作，跟催之责任随产品或零件之转移而转至他部门之跟催员身上。C装配跟催一般装配制造业大多指定专门跟催员对产品的工作装配进行跟催，亦即采用产品跟催形态，同时对于零件的适时供应特别重视，以免零件的供应延误而影响整个装配工作的进度。（三）跟催的方法1.现场观察法2.柜台式法3.使用一日用作业进度表法4.利用分析盘法5.路甘特图法6.利用制造三角图法7.利用流动曲线法8.利用进度箱法单位年月日甘特图之例作业时间计划数实绩数差异
42、8：309：309：3010：3010：3011：3011：3012：3013：0014：0014：0015：0015：0016：0016：0017：00制品别生产区分4月5月6月甲预定数90预定实绩乙30预定实绩丙60预定实绩丁10预定实绩零件名生产预定数区分1日2日3日4日金属配件400预定100100100100实绩50100120支柱230预定5080100实绩1001200110010009008007006005004003002001000 制造三角图制造三角图生产预定线停电机械故障材料用完40小时CBA累累 计计 生生 产产 数数51015202530日期（除去休假日）进度箱进
43、度箱 月以前以后保留月以前以后（一）进度延误的要因分析1、物料或工具未准备妥当2、以往工作落后积压过多3、工人临时请假或生产效率低落4、临时事故的发生（停电、停水、意外等）5、时间预估过短6、使用原料、设备、工具不当所致7、未按标准工作方法施工8、蓝图或模具错误9、不良品过多10、待料、待人力或待设备11、设备或模具故障频繁12、紧急订单或生产计划变更频繁（二）进度延误的处理对策1、加班2、利用多班制（二班制或三班制）3、增雇工人或临时工4、发外包加工5、增添设备或省力（人）化设备投资6、工作简化或方法改善7、加强生管、品管、采购、仓储等间接部门效率化8、员工工作意愿与士气提升9、强化第一线主
44、管作业指导与监督能力10、推展员工多能工化进度延误的原因与处理对策进度延误的原因与处理对策进度延误的原因与处理对策进度延误的原因与处理对策 生产记录回馈报告与效率管理生产记录回馈报告与效率管理生产记录回馈报告与效率管理生产记录回馈报告与效率管理一、生产效率的概要投入工时稼动时间非稼动时间（实际工时）（除外工时）产出工时综合效率=能率直接率二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使问题数字化充分显现问题点，以便分工合作改善消除之。生产设备故障等待休息标准时间（规定的标准作业的必要工作）实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）产出工时（出产数量标准时间）实
45、勤时间产出工时实勤工时除外工时实勤工时除外工时实勤时间责任名称内容领班机械等待/料件等待/其他等待作业指导/报告疏漏工时故障、修理/缺件/等待作业指示/做原则上的指导/日报与出勤卡之时间差课长整理、盘点/会议、教育/不良、整修（管理者责任）/计划训练课长、厂长所指示的/月是例会、朝会/材料不良、图面错误/新近人员厂长工场行事不可避免的理由消防训练、健康诊断、厂长训话停水、停电、灾害、工会活动三、生产效率评估方法注：稼动率与能率的计算方法稼动率=能率=综（复）合效率=稼动率能率管理者责任作业者责任稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。能率：纯
46、粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计）稼动率综（复）合效率能率实勤工时（作业者责任）实际工时管理者责任的损失工时产出工时作业者的损失实勤工时除外工时实勤工时实际工时实勤工时产出工时实勤工时除外工时产出工时实际工时产出工时实勤工时 记工日报表记工日报表记工日报表记工日报表日期：年月日线别应出勤工时请假工时加班工时总实出勤工时除外工时原因分A代理由摘要起讫除外工时班号时分时分时间人数工时累计B分站机种生产生产不良合格批量标准产出名批量数数数累计工时工时分累计分C经理课长组长综ABC合DEAAB效=率F组A1.准备时间(换线、换模、换规格）长A2.
47、领料搬运除A3.作业指导外A4.不良整修,异常处理项A5.整理整顿(清扫)目A6.等待作业指导课B1.机器,治具故障长B2.素材不良,备料错除B3.停工待料外B4.等待生产指示项B5.等待品质判定目经理C1.休息除外C2.停电、停水，意外项目品质异常记事直接率（E）能率（D）评价内容管理指数计算公式说明意义进度交期1、进料延误率2、外包延误率3、生产严守率4、交期延误率进料延误批数总进料批数外包延误批数总外包批数每批严守率和总生产批数交货延误批数总交货批数表示采购及供应商是否按生管之要求如期进货表示协力厂及采购是否按生管之要求如期交货表示制造单位是否按生产之计划要求如期如数完工表示制造与生管单位是否按业务或客户之要求如期交货愈低愈佳愈低愈佳愈高愈佳愈低愈佳计划稳定性5、订单变异率6、生产变异率变异批数总订单批数变异批数总生产批数表示业务部门订单变更之頻度表示生管部门计划变更之頻度愈低愈佳愈低愈佳生产效率7、能率8、稼动率（直接率）9、综合效率产出工时稼动工时稼动工时出勤工时能率直接率（%)(%)表示人员作业实绩与标准产能比较之达成程度表示人员与设备每天出勤时间内实际可供生产时间之比率表示制造单位之综合生产效率愈高愈佳愈高愈佳100%100%100%100%100%100%愈高愈佳演讲完毕，谢谢观看！