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1、第四章第四章领领导导 课程内容精讲课程内容精讲领导与领导者领导与领导者人性假设与领导风格人性假设与领导风格激励理论激励理论沟沟通通1第一节第一节领导的基本概念领导的基本概念1.领导的含义领导的含义:1)作为名词，领导（作为名词，领导（Leaders）指人，即领导）指人，即领导者，者，有两种类型：有两种类型：居于领导职位的人居于领导职位的人并不居于领导地位，但对他人产生了影响并不居于领导地位，但对他人产生了影响力的人。力的人。2)作为动词，领导作为动词，领导(Leadership)指的是指引、引指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。导和动员他人行为与思想的过程。并非所有的管理者都能成为领导
2、者。并非所有的管理者都能成为领导者。22.领导的定义及其本质：领导的定义及其本质：领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。它包含以下四个方面的基本含义：它包含以下四个方面的基本含义：1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系。员发生联系。2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的.3）领导者能对被领导者产生各种影响。）领导者能对被领导者产生各种影响。4）领导的目的是影
3、响被领导者为实现组织的目标）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。33.领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别1）范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，）范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。而领导的范围相对要小一些。2）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。指出方向、设
4、置目标，创造态势、开拓局面等方面。3）层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个
5、过程结果进行监督检查。果进行监督检查。44.领导的作用领导的作用有关领导的名言有关领导的名言:夫有材而无势夫有材而无势,虽贤不能制不肖虽贤不能制不肖,故立尺材于故立尺材于高山之上高山之上,而下临千仞之峪而下临千仞之峪,非材长也非材长也,位高位高也也.权力是建立权力是建立,创造和改变历史方向的机遇创造和改变历史方向的机遇.5领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：1）协调作用：）协调作用：思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此思想认
6、识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和活动；需领导者协调人们的关系和活动；2）指挥作用：）指挥作用：领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标；成员最大限度实现组织目标；3）激励作用：）激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。65.领导权力的构成：领导权力的构成：5.1权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。权力是指一个人籍以影
7、响另一个人的能力。从从权权力力的的来来源源看看，权权力力就就是是对对资资源源拥拥有有者者的的依依赖性。赖性。资源的重要性、资源的重要性、稀缺性、稀缺性、不可替代性，不可替代性，三三者者共共同同决决定定了了权权力力与与依依赖赖关关系系的的性性质质和和强度。强度。7权力可归纳为两类：权力可归纳为两类：一一类类是是制制度度权权，即即与与职职位位有有关关的的权权力力，不不依任职者的变动而变动。依任职者的变动而变动。另一类是于领导者个人有关的权力，通常另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。响力。85.2权力可以分为五种：权力可以
8、分为五种：1）合法权力：合法权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。2）奖赏权力：奖赏权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。何令人愉悦东西的权力。3）强制权力：强制权力：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力94）专家权力：专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。而产生的权力。5）感召
9、权力：感召权力：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。景等相关的权力。106.权力的正当使用：权力的正当使用：三条原则：三条原则：1）慎慎重重用用权权：绝绝不不可可滥滥用用权权力力；确确实实需需要要使使用权力时，应当机立断；用权力时，应当机立断；2）公正用权（最重要原则）；）公正用权（最重要原则）；3）例例外外处处理理：领领导导者者必必须须维维护护规规章章制制度度的的严严肃性肃性,但也有权进行例外处理。但也有权进行例外处理。117.领导者素质领导者素质7.1.政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、政治素质：包括思想观念、价值体系、
10、职业道德、工作作风等。工作作风等。1）正确的世界观、人生观、价值观；正确的世界观、人生观、价值观；2）现代化的管理思想；现代化的管理思想；3）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风；风；4）实事求是，勇于创新的精神；实事求是，勇于创新的精神；7.2.业务素质：业务素质：1）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；2）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；本知识；3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工）思想工作
11、、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面知识；业关系学等方面知识；127.3.业务技能：业务技能：1）分析、判断和概括能力；）分析、判断和概括能力；2）决策能力；）决策能力；3）组织、指挥和控制能力；）组织、指挥和控制能力；4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；）沟通、协调组织内外各种关系的能力；5）不断探索和创新的能力；）不断探索和创新的能力；6）知人善任的能力；）知人善任的能力；7.4.身体素质：身体素质：领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。13第二节第二节人性假设与领导风格人性假设与领导风格一、有关人性的四种基本假设一、有关人性的四种基本
12、假设经济人假设经济人假设社会人假设社会人假设自我实现人假设自我实现人假设复杂人假设复杂人假设14X.Y理论是关于人性的两个假定理论是关于人性的两个假定X理论理论,传统管理方法对人性的假定传统管理方法对人性的假定Y理论理论,理想的管理方法对人性的假定理想的管理方法对人性的假定由美国学者由美国学者McGregor1960年提出的年提出的15X理论要点理论要点好逸恶劳是人的天性好逸恶劳是人的天性,如有可能如有可能,人总是尽量逃人总是尽量逃避劳动避劳动对大多数必须采取指挥对大多数必须采取指挥,监督监督,控制甚至以惩罚控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务相威胁才能使他们完成组织的任务一般的人没有
13、什么抱负一般的人没有什么抱负,宁愿被领导宁愿被领导,力求安全力求安全.一般的人在本质上是反对一般的人在本质上是反对(工作工作)变化的变化的16Y理论要点理论要点在工作中运用智力和体力与休息时一样自然在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足.人们在为达到自己所同意的组织目标时人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行可以实行自我控制自我控制.人有自我实现和自尊的需求人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝这种需求诱导人们朝着组织目标迈进着组织目标迈进.一般人在适当的鼓励下一般人在适当的鼓励下,不仅能够而
14、且寻求责任不仅能够而且寻求责任.大多数人都有相当高的想象力大多数人都有相当高的想象力,创造力创造力.在现代社会中在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分一般人的智慧和才能没有得到充分发挥发挥.17超超Y理论理论效果效果工厂工厂研究所研究所X理论理论好好不好不好Y理论理论不好不好好好超超Y理论理论:X理论和理论和Y理论哪一个更重要取决于理论哪一个更重要取决于工作者工作者,工作性质和工作环境工作性质和工作环境.18Z理论长期雇用制长期雇用制集体决策集体决策个人负责个人负责高度的专业分工高度的专业分工缓慢的提升缓慢的提升严格的控制标准严格的控制标准,灵活的处理方法灵活的处理方法对员工的全面关怀对
15、员工的全面关怀19二、二、领导效能的影响因素：领导效能的影响因素：领领导导行行为为的的有有效效性性是是领领导导者者、被被领领导导者者和和领领导导工作的情境三方面因素综合作用的结果。工作的情境三方面因素综合作用的结果。1）领导者：）领导者：-领导工作的主体，是影响领导工作有效领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；性的重要因素；2）被领导者：）被领导者：-领导工作的客体；领导工作的客体；3）领导工作的情境：）领导工作的情境：-领导工作是在一定的环境中进行的，与领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应的领导方式才是有效的。特定情境相适应的领导方式才是有效的。20三、三、领导理论的演
16、进历程：领导理论的演进历程：1）领导特质理论：）领导特质理论：侧侧重重领领导导者者本本身身特特质质的的研研究究，认认为为领领导导工工作作效效能能的的高高低低与与领领导导者者的的素素质质、品品质质或或个个性性特特征征密密切切相相关关。其其前前提提假假设设是是，领领导导者者的的个个人人特特质质是是决决定定领领导导效效能能的关键因素。的关键因素。2）领导行为理论：）领导行为理论：试试图图用用领领导导者者做做什什么么来来解解释释领领导导现现象象和和领领导导效效能能，并并主主张张通通过过其其领领导导行行为为而而不不是是内内在在素素质质来来评评判判领领导导者。者。3）权变领导理论：）权变领导理论：60年年
17、代代后后期期出出现现，认认为为不不同同的的领领导导方方式式会会适适合合不不同同的工作环境，反之亦然。的工作环境，反之亦然。21四、四、领导风格的基本类型领导风格的基本类型基于权力运用的领导风格分类：基于权力运用的领导风格分类：1、勒温的三种极端领导风格、勒温的三种极端领导风格1）专制式（专权式或独裁式）：）专制式（专权式或独裁式）：特点特点个人独断专行，组织决策完全由领导者做出个人独断专行，组织决策完全由领导者做出领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从下级只能服从除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，
18、下级没有任何参加决策的机会级没有任何参加决策的机会主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威威领导者与下级保持相当的心理距离。领导者与下级保持相当的心理距离。222）民主式：）民主式：特点特点领导者在决策前同下属磋商领导者在决策前同下属磋商分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好趣和爱好下属有相当大的自由度下属有相当大的自由度主要运用个人的权力和威信使人服从主要运用个人的权力和威信使人服从领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。3）放任式：）放任式：特点是
19、极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。以至放任自流。优缺点：放任式效率最低；专制式能得到组织目优缺点：放任式效率最低；专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；民主式效标，但组织成员无责任感，士气低落；民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。富有创造性。23比较：比较：勒温根据实验得出的结论是：勒温根据实验得出的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；目标；专制式领导方式能达到既定的任务目标，但
20、成员缺专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；乏责任感；民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。242、利克特的四种领导方式：、利克特的四种领导方式：1）专专制制-权权威威式式：领领导导者者专专制制，惩惩罚罚方方法法激激励励，沟通自上而下；沟通自上而下；2）开开明明-权权威威式式：领领导导者者对对下下属属有有一一定定的的信信任任何何信信心心，赏赏罚罚并并用用的的激激励励，一一定定程程度度的的自自下下而而上上沟沟通，下属有一定决策权；通，下属有
21、一定决策权；3）协协商商式式：领领导导者者对对下下属属相相当当但但不不完完全全信信任任，奖奖赏赏方方式式激激励励，上上下下双双向向沟沟通通，允允许许下下属属对对具具体体问题决策；问题决策；4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。25基基于于态态度度和和行行为为倾倾向向的的领领导导风风格格分分类类：1、“双中心双中心”论论:1)任务中心（关心任务）的领导风格任务中心（关心任务）的领导风格:
22、领领导导者者把把工工作作任任务务放放在在首首位位，不不关关心心人人际际关关系系。领领导导行行为为为为专专制制式式，工工作作效率高，组织成员满意度低。效率高，组织成员满意度低。2）人员中心（关心人员）的领导风格：）人员中心（关心人员）的领导风格：领导者关注员工的感情和个人成长，领导者关注员工的感情和个人成长，组织成员满意度高，但工作效率未必组织成员满意度高，但工作效率未必高。高。261.95.59.99.11.1高高关关心心人人低低关心生产关心生产高高2、“管理方格管理方格”论论美国管理学家罗伯特美国管理学家罗伯特.布莱克和简布莱克和简.穆顿穆顿1964年提出年提出“管理方格管理方格”理论。理论
23、。27管理方格图管理方格图横坐标表示领导者对生产的关心程度，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分个方格，分别代表别代表81种不同的领导方式。种不同的领导方式。1-1贫乏型：贫乏型：领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作度的努力来完成必须做的工作9-1任务型：任务型：领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意因素，对员工的士气和能力发展很少注意1-9俱乐部型：俱乐部
24、型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意率和规章制度、指挥监督等很少注意285-5中间型：中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气气9-9战斗集体型战斗集体型:对职工、生产都极为关心，努力使个人需要对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。和组织目标最有效地结合。9-9型的领导方型的领导方式最为有效。式最为有效。29领导风格对情境的适应性：领导风格对情境的适应性：依照权变
25、领导理论的观点，领导行为的有效依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。体的情景和场合。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现。这是权变管理原则在领导工作中的体现。301、领导行为连续统一体模型领导行为连续统一体模型坦南鲍姆和施米特认为，坦南鲍姆和施米特认为，领导方式的变化应是一种连续的变化过程，领导方式的变化应是一种连续的变化过程，领导行为连续统一体理
26、论描述了主要以领导为领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程，转化过程，这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。发生连续变化。31有种代表性的领导：有种代表性的领导：1)经理做出并宣布决策；经理做出并宣布决策；2)经理做出并推销决策；经理做出并推销决策；3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，经理做出决策，但允许下属提出疑问，并予以解释和回答；并予以解释和回答；4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改；经理做出初步的决策，交下属讨论修改；5)经理提出待决策的
27、问题，征求意见，然经理提出待决策的问题，征求意见，然后做出决策；后做出决策；6)经理规定决策的界限，让团体做决策；经理规定决策的界限，让团体做决策；7)经理允许下属在规定的界限内行使决策经理允许下属在规定的界限内行使决策权。权。322、最难共事者模型最难共事者模型:菲菲 德德 勒勒 提提 出出，LPC(Least-Preferred Co-worker)是是指指从从工工作作绩绩效效角角度度考考虑虑，领领导导者者最不愿意挑选未来一起工作的属员。最不愿意挑选未来一起工作的属员。做做出出“低低LPC分分”型型评评价价的的领领导导者者是是趋趋向向于于任务领导型的领导方式，任务领导型的领导方式，“高高L
28、PC分分”的趋向于关系导向型。的趋向于关系导向型。33 菲德勒的菲德勒的LPCLPC问卷问卷 快乐快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐 友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善 拒绝拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳接纳 有益有益 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 无益无益 不热情不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情 紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻
29、松轻松 疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密 冷漠冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心 合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作助人助人 8 7 6 5 4 3 2 I 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意敌意 无聊无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣 好争好争 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽 自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫犹豫 高
30、效高效 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 低效低效郁闷郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗开放开放 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 防备防备 34菲菲德德勒勒把把领领导导工工作作所所面面临临的的环环境境状状况况具具体体分分解解为为三三方方面情境因素：面情境因素：1）领导者与被领导者关系。）领导者与被领导者关系。双双方方信信任任、尊尊重重、支支持持、密密切切合合作作，则则关关系系好好；反之，关系差；反之，关系差；2）工作任务的结构：）工作任务的结构：工工作作任任务务是是例例行行的的、常常规规化
31、化的的、有有章章可可循循，则则结构明确；反之，则不明确；结构明确；反之，则不明确；3）领导所处职位的固有权力。）领导所处职位的固有权力。领导者职位越高，所拥有的职权越大。领导者职位越高，所拥有的职权越大。353、领导方式寿命周期理论领导方式寿命周期理论（由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）（由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度“成熟度成熟度”:指指个个人人对对自自己己的的直直接接行行为为负负责责任任的的意意愿愿和和能能力，包括工作成熟度和心理成熟度，力，包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度工作成熟度:指一个人
32、的知识和技能，指一个人的知识和技能，心理成熟度心理成熟度:指一个人做事的意愿和动机。指一个人做事的意愿和动机。36领导的生命周期理论领导的生命周期理论低低高高高高工作行为工作行为关系关系行为行为成熟成熟一般一般不成熟不成熟成熟度成熟度低关系低低关系低工作工作高关系低高关系低工作工作低关系高低关系高工作工作高关系高高关系高工作工作参与式参与式说服式说服式授权式授权式命令式命令式37领领导导生生命命周周期期理理论论曲曲线线中中的的四四个个象象限限代代表表四四种种领领导导方方式式命令式（高工作低关系），命令式（高工作低关系），适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责适用于下属低成熟度的情况，
33、领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；令下属执行工作任务；说服式（高工作高关系）说服式（高工作高关系）适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；服下属接受工作任务；参与式（高关系低工作），参与式（高关系低工作），适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；心倾听与下属充分交流；授权型（低关系低工作），授权型（低关系低工作），适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。和行动的权力
34、。38五五.如何当好下属如何当好下属当好下属的重要性当好下属的重要性如何当好下属如何当好下属上级比自已的能力差怎么办上级比自已的能力差怎么办391.当好下属的重要性当好下属的重要性被领导多于领导被领导多于领导只有当好了被领导才有机会当领导只有当好了被领导才有机会当领导许多人不会当被领导造成了历史悲剧许多人不会当被领导造成了历史悲剧402.如何当好被领导如何当好被领导做好本质工作做好本质工作对上级的忠诚对上级的忠诚:以不犯法为前提以不犯法为前提适当的请示汇报适当的请示汇报表示尊重表示尊重使自己被了解使自己被了解领导决策之前据理力争领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执领导决策之后坚决执行行41
35、3.上级比自己能力差怎么办上级比自己能力差怎么办全面地分析上级全面地分析上级自己的判断客观吗自己的判断客观吗?上级的能力在什么方面上级的能力在什么方面?上级在公司的地位如何上级在公司的地位如何?进攻策略进攻策略向上上级告状向上上级告状,需要同时具备三个条件需要同时具备三个条件上级地位不稳上级地位不稳有明显的劣绩有明显的劣绩你有好方案你有好方案42进攻策略进攻策略(续续)获得上级同级的同情与支持获得上级同级的同情与支持一枝红杏出墙来一枝红杏出墙来防守策略防守策略三十六计三十六计,走为上计走为上计调换部门调换部门积极等待积极等待(磨刀磨刀)消极等待消极等待(慢性自杀慢性自杀)43第三节第三节激励与
36、激励理论激励与激励理论一、一、激励工作的含义和原理：激励工作的含义和原理：管管理理者者激激励励下下属属，就就是是要要激激发发和和鼓鼓励励下下属属朝朝着着组组织织所所期期望望的的目目标标表表现现出出积积极极主主动动的的、符合要求的工作行为。符合要求的工作行为。所所谓谓激激励励，就就是是组组织织通通过过设设计计适适当当的的奖奖酬酬形形式式和和工工作作环环境境，以以一一定定的的行行为为规规范范和和惩惩罚罚性性措措施施，来来激激发发、引引导导、保保持持组组织织成成员员的的行行为，以有效地实现组织目标的系统活动。为，以有效地实现组织目标的系统活动。44动机行为原理动机行为原理需要需要:是是使使某某种种结
37、结果果变变得得有有吸吸引引力力的的一一种种心心理理状状态，是指人们对某种目标的渴求。态，是指人们对某种目标的渴求。也也是是指指人人在在某某种种有有用用而而重重要要或或必必不不可可少少的的事事物物匮匮乏乏、丧丧失失或或被被剥剥夺夺时时内内心心的的一一种种主主观感受。观感受。动机动机:是驱使人产生某种行为的内在力量。是驱使人产生某种行为的内在力量。45动机动机-行为的形成有两个条件：行为的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望；一是人的内在需要和愿望；二是外部诱导和刺激。二是外部诱导和刺激。需要需要心理紧张心理紧张（欲望）（欲望）动机动机目标目标导向行为导向行为目标目标行为行为需要的满足需要的满足
38、新的新的需要需要人的行为循环人的行为循环外部刺激外部刺激外部刺激外部刺激内在愿望内在愿望内在愿望内在愿望46行为是由动机决定的，动机来自需要。行为是由动机决定的，动机来自需要。但是这句话不能反过来理解：但是这句话不能反过来理解：有某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。有某种行为。事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，有某种动机不一定就会引发某种行动。有某种动机不一定就会引发某种行动。47二、二、激励理论：激励理论：激励理论激励理论内容型激励理论内容型激励理论考察员工各种需要考察员工各种需要的内容与性质的内
39、容与性质过程型激励理论过程型激励理论所提供的激励因素是否能所提供的激励因素是否能够及任何发挥激励作用够及任何发挥激励作用马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论公平理论公平理论斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论481、需要层次理论需要层次理论1）人的需要分为）人的需要分为5种：种：生理需要生理需要是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的需求和欲望；需求和欲望；安全需要安全需要是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；社交需要社交需要是人在友
40、谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；尊重需要尊重需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；自我实现需要自我实现需要是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要。和实现理想抱负方面的需要。49其中生理需要和安全需要称为其中生理需要和安全需要称为:基本的低层次的需要，基本的低层次的需要，社交、尊重和自我实现需要称为社交、尊重和自我实现需要称为:发展性的较高级需要。发展性的较高级需要。尊重需要归属或承认需要生理需要自我实现需要n n其中生理需要
41、和安全需要称为其中生理需要和安全需要称为:uu基本的低层次的需要，基本的低层次的需要，n n社交、尊重和自我实现需要称为社交、尊重和自我实现需要称为:uu发展性的较高级需要。发展性的较高级需要。502)有尚未满足的需要才能影响人的行为，已有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用满足的需要不能起激励作用3)人的需要由于重要程度和发展顺序不同，人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。可以形成一定的层次性。只有当较低层次的需要得到满足后，才会只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。产生高一个层次的需要。4）人的行为是由主导需要决定的。）人的行为
42、是由主导需要决定的。51如何满足各种需求如何满足各种需求生理需求生理需求:钱钱安全需求安全需求:工作保障工作保障,医疗保险医疗保险,购房贷款购房贷款,退休退休保险保险社交需求社交需求:友善的同事友善的同事,各种社交活动各种社交活动尊重需求尊重需求:学位学位,职称职称,受表扬受表扬,不愿当众被指责不愿当众被指责,宽大的办公室宽大的办公室自我实现自我实现:决策权决策权,工作的自主权工作的自主权,工作的挑战工作的挑战性性522、双因素理论双因素理论双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出出。该理论认为该理论认为:满意的对立面是没有满意，而不是不满意；满意的对立面是没有满
43、意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。不满意不满意不满意不满意没有满意没有满意没有满意没有满意满意满意满意满意 没有不满意没有不满意没有不满意没有不满意保健因素保健因素保健因素保健因素激励因素激励因素激励因素激励因素53赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素保健因素:是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素，如：境和条件相关的因素，如：企业政策、企业政策、工资水平、工资水平、工作环境、工作环境、劳动保
44、护。劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。持工作现状的作用。54激激励励因因素素:能能够够促促使使人人们们产产生生工工作作满满意意感感的的因因素素.激励因素主要包括以下内容：激励因素主要包括以下内容：1）工作表现机会和工作带来的愉悦，）工作表现机会和工作带来的愉悦，2）工作上的成就感，）工作上的成就感，3）由于良好的工作成绩而得到的奖励，）由于良好的工作成绩而得到的奖
45、励，4）对未来发展的期望，）对未来发展的期望，5）职务上的责任感。）职务上的责任感。553、期望理论期望理论美国心理学家弗鲁姆提出。美国心理学家弗鲁姆提出。该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。励起来去作某些事情以达到这个目标。用公式可表示为：用公式可表示为：M=V.E其中其中:M-激发力量激发力量.V-目标效价目标效价E-期望值期望值激励力指人受激励的程度，激励力指人受激励的程度，效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸
46、引效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引力的估价，力的估价，期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。预期成果或目标的概率。56人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。断。期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩
47、效和努力择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平。水平。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好3方面方面的关系的关系:一、努力与绩效的关系一、努力与绩效的关系二、绩效与奖励的关系二、绩效与奖励的关系三、奖励与满足个人需要的关系三、奖励与满足个人需要的关系574、公平理论公平理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。公平理论认为：公平理论认为：员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，后，不仅关心所得到报酬的绝对量，不仅关心所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报
48、酬水平还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。来判定其所获报酬是否公平或公正。个人对自己所得的感觉个人对自己所得的感觉个人对自己投入的感觉个人对自己投入的感觉个人对他人所得的感觉个人对他人所得的感觉个人对他人投入的感觉个人对他人投入的感觉=58如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，否则会有不公平感出现。公平感，否则会有不公平感出现。对初步比较产生不公平感后，个人会通过一对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的
49、估价，然后再思考如何调整其付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。行为，以保持公平感。个人往往会过高估计自己的投入和他人的收个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。入，而过低估计自己的收入和他人的投入。59公平理论关于组织报酬分配公平理论关于组织报酬分配对员工行为的影响有以下几方面的影响：对员工行为的影响有以下几方面的影响：1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率生产率水平将高于收入公平的员工。水平将高于收入公平的员工。2）按时间付酬）按时间付酬,对于收入低于应得报酬的员工来说，对于收入低于应得
50、报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。将导致生产的数量或质量下降。3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。要是提高产品质量。4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。平的员工相比，产量提高而质量降低。605、强化理论强化理论美国心理学家斯金纳认为：美国心理学家斯金纳认为：人的行为是对其所获刺激的反应，人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有