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1、千叶供应链千叶供应链 规划及分享规划及分享STEPHENSTEPHENSTEPHENSTEPHEN2013-10-172013-10-172013-10-172013-10-17海底世界之大鱼吃小鱼,在看似风平浪静的海底世界之大鱼吃小鱼,在看似风平浪静的大海里,却隐藏着与人类世界相同的境遇。大海里,却隐藏着与人类世界相同的境遇。海底生物在弱肉强食的竞争下,用以大吃小海底生物在弱肉强食的竞争下,用以大吃小的方式而获得生存的法则,以往,可是在的方式而获得生存的法则,以往,可是在信信息社会息社会的的市场竞争市场竞争中,有时不论大小,中,有时不论大小,“快快鱼吃慢鱼鱼吃慢鱼”的事时有发生。要实现快鱼吃
2、慢的事时有发生。要实现快鱼吃慢鱼首先是要学会快,其次就是要学会吃。鱼首先是要学会快,其次就是要学会吃。l供应链管理案例分享供应链管理案例分享供应链管理案例分享供应链管理案例分享;l供应链规划供应链规划供应链规划供应链规划;l销售在供应链中应尽的责任销售在供应链中应尽的责任销售在供应链中应尽的责任销售在供应链中应尽的责任/贡献贡献贡献贡献;目录目录1-1-供应链管理案例分享供应链管理案例分享1亿亿100亿亿100908070605040302010019752012ZARA销销售售额额(欧元)(欧元)30年在2012年的时尚品牌服装类目销售量的战场上,ZARA交出了漂亮的数据。Inditex最新
3、公布的财报数据显示其在欧洲经济低迷中创造了奇迹,它的销售额在,它的销售额在2012财年前财年前9个个月增长了月增长了17%,利润上升了,利润上升了27%。3年前它所年前它所在的在的Inditex集团销售额首次超过之前全球最集团销售额首次超过之前全球最大的美国服装零售商大的美国服装零售商Gap,两年前它又超过了,两年前它又超过了H&M集团,登上了时装零售市场的第一把交集团,登上了时装零售市场的第一把交椅。椅。1975年创业销售年创业销售ZARA的全程供应链的全程供应链可划分为四大阶段,可划分为四大阶段,即产品组织与设计、即产品组织与设计、采购与生产、产品采购与生产、产品配送、销售和反馈,配送、销
4、售和反馈,所有环节都围绕着所有环节都围绕着目标客户运转,整目标客户运转,整个过程不断滚动循个过程不断滚动循环和优化。环和优化。以品牌为核心的协同供应链运以品牌为核心的协同供应链运作模式作模式供应链简介供应链简介 多数服装企业供应链响应周期多数服装企业供应链响应周期 -80天天从设计理念到上架ZARA平均只需10-14天,而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间;库存周存周转ZARA每年每年库存周存周转达到达到12次左次左右,其它运作一流的服装企右,其它运作一流的服装企业也只能达到也只能达到3-4次,而国内大多数服装企次,而国内大多数服装企业是是0.8-1.2次次产品品种ZARA 每年推出12
5、000多种产品给顾客,运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款,而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几;销售量2004年 ZARA销售服装2.36亿件,这对即使追求数量的中国众多服装企业来说,也是可望而不可及的天文数字;与与竞竞争争者者对对比比的的优优势势:2周补货高效的产品组织体系高效的物流配送口碑营销与重复购买信息收集与产品设计“垂直整合”的协作生产模式是快速补货流程的支撑力。保证了供货商能对其订单的变化作出迅速的反应。大量的时尚观察员在搜集最新时尚信息,并及时向总部汇报,有设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。保持与时尚同步人造的稀缺,但保持低价让专卖店
6、保持新鲜“掌握最后一公里”的物流配送模式是快速补货的推动力。4Ps-4Ps-供应链的价值所在供应链的价值所在(营销营销4Ps 4Ps)地点地点/渠道渠道 供应链如何打造企业核心竞争优势供应链如何打造企业核心竞争优势如今凡是优秀企业如今凡是优秀企业如今凡是优秀企业如今凡是优秀企业,其供应链能力必然十分卓越其供应链能力必然十分卓越其供应链能力必然十分卓越其供应链能力必然十分卓越公司核心竞争优势公司核心竞争优势公司核心竞争优势公司核心竞争优势 供应链能力支撑供应链能力支撑必须随必须随必须随必须随需应变需应变需应变需应变 必须打造必须打造必须打造必须打造 响应速度响应速度响应速度响应速度 必须强调必须
7、强调必须强调必须强调 现金流现金流现金流现金流联想角IBMIBM/联想联想/苹果苹果/戴尔戴尔/H&M/ZARA/H&M/ZARA/宝洁宝洁/海尔海尔/苏宁苏宁/京京东东 供应链管理的战略目标供应链管理的战略目标供应链管理的战略目标供应链管理的战略目标-纬度及关键指标纬度及关键指标纬度及关键指标纬度及关键指标响响应速度(速度(必必须快)快)盈利能力盈利能力整体供整体供应链运运营成成本本服服务水平(水平(营销端)端)库存:存:流流动能力能力-现金流金流-周周转比率比率顾客顾客顾客顾客财务财务财务2 2-供应链管理规划供应链管理规划LOGO当前公司供应链的现状(对比其他)当前公司供应链的现状(对比
8、其他)慢慢响应慢响应慢10-50天天笨笨 不敏捷不敏捷 agility高高-库存高库存高 =3.1亿亿 信息传递延迟、信息传递延迟、失真导致高库存,低服务水平失真导致高库存,低服务水平供应商供应商Mfg.工厂工厂工厂中转库工厂中转库零售中转库零售中转库商店商店客户客户 信息传递延迟、信息传递延迟、失真失真物理流物理流信息流:信息流:需要什么产品、几时需要、需要多少数量需要什么产品、几时需要、需要多少数量千叶供应链规划千叶供应链规划割裂模式割裂模式协同模式整合供应链价值价值低低高高能力能力割裂模式割裂模式:模块割裂严重模块割裂严重业务部门视I部门为技术提供者,以是否可以低成本提供所需技术来衡量I
9、价值。参与业务部门的短期和战略规划。协同模协同模式:整个价值协同整个价值协同整合供应链:整合供应链:高度协同,集成,智高度协同,集成,智能能现状现状2015高高2013-2014供应链可视化系统供应链可视化系统CPFR-CPFR-协同规划、预测与补货协同规划、预测与补货更深度的智能更深度的智能INTELLIGENTSensorSOABAOCloud信息可视信息可视信息协作信息协作信息洞察信息洞察信息平台信息平台更全面的互联更全面的互联INTERCONNECTED更彻底的感知更彻底的感知INSTRUMENTED更智慧的供应链解决方案更智慧的供应链解决方案对供应链市场需求的分析与洞察对供应链市场需
10、求的分析与洞察 智慧供应链解决方案智慧供应链解决方案设计与研发设计与研发智慧物流,智慧制造,智慧商务智慧供应链咨询与实施咨询与实施解决方案战略规划咨询解决方案实施咨询与支持智慧供应链生态系统建设智慧供应链生态系统建设物流人才培养与战略伙伴共同实现物流行业解决方案创新智慧供应链解决方案创新智慧供应链解决方案创新20供应链协同解决方案为企业提供全生命周期的供应链协同平台供应链协同解决方案为企业提供全生命周期的供应链协同平台21可视性上下游协作分析与优化银行合作伙伴客户物流 供应商中转网络连接 AS1/AS2FTP/SMQ托管的托管的B2BB2B服务服务企企业业务协同网络业务协同网络EDI/XML/
11、CSV/FFAny-To-Any物流网络连接直接直接B2BB2B连接连接银行合作伙伴供应商客户应对挑战应对挑战,供应链管理需要变得更加智慧供应链管理需要变得更加智慧 核心要素核心要素(1)提高供应链可视性提高供应链可视性(2)增强上下游协作能力增强上下游协作能力 (3)持续分析并优化供应持续分析并优化供应链链感知化感知化互联化互联化智能化智能化一体化交易(ERP to ERP)平衡风险与经营业绩有效驱动盈利增长管理供应链复杂性网络规划,执行与决策分析 优化流程供应链灵活性与稳定性 智慧供应链的目标CSCO自动化交易(传感器 与执行器)22注注:CSCO-首席供应链管理官员首席供应链管理官员执行
12、执行管理管理控制控制可视可视性性上下游协作上下游协作分析与分析与优化优化智慧智慧供应链供应链供应链管理的”三要素”供应链可视性是供应链可视性是实现精细化供应链管理的实现精细化供应链管理的基础基础难以以实现最最终导致致可视性上下游协作分析与优化跟踪订单位置 确定零部件需求和消费比率监控和管理生产订单和处理监控实施运营的关键性能指标(KPIs)跟踪生产出场的零部件序列号以及处理信息人工干预过程中订单丢失低库存周转,高安全库存资源配置失调而造成浪费缺乏制造有效性和高效性供应商质量无法保障过多产品召回23供应链缺乏可视性,对供应链管理造成诸多影响总结总结-未来解决方案和以结果导向未来解决方案和以结果导
13、向我们一定会十分重视我们一定会十分重视现金流现金流的改善的改善-库存库存我们一定会十分重视我们一定会十分重视快速响应快速响应 强调强调解决方案解决方案及及以结果为导向以结果为导向3-3-销售管理要求销售管理要求销售在供应链中一定要承担的责任销售在供应链中一定要承担的责任 需求需求 VS VS 供应供应 需求供应 举例:举例:包装盒子案例包装盒子案例 沟通太多沟通太多/缺货缺货/士气士气/信心信心/销售机会销售机会/管管理成本理成本 包装盒子包装盒子-我们必须依次解决三个问题,否则大家继续痛苦我们必须依次解决三个问题,否则大家继续痛苦1-1-需求:适时反映库存需求:适时反映库存2-2-物流及配送网络优化物流及配送网络优化3-3-供应能力:产能供应能力:产能祝大家享受在前线的战斗祝大家享受在前线的战斗-加油加油28