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1、 报告会议题报告会议题1.资金成本管理改善潜力2.降本增效机会的简要回顾3.推行各项举措的障碍4.x重庆分行降本增效试点方案4.1 建立成本管理体系4.2 建立再就业/培训中心4.3 调整组织结构-减少中间管理层/精简管理支持人员/撤并支行4.4 提高网点效率 a.撤并网点 b.简化工作程序、调整人员按排4.5 开发新产品/服务 a.建立客户差别服务 b.开发中间业务4.6 进一步整合采购5.下一步工作101ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)本举措在重庆全面推广后的最终成果描述本举措在重庆全面推广后的最终成果描述设计思路设计思路这是一套将诊断期间发现的三个关系紧密的节
2、支举措，精简管理支持人员，减少中间管理层和撤并支行，综合在一起的实施方案新的组织结构按不同的客户群分部门并建立以产品为核心的利润中心由一个独立的销售渠道管理部门来领导网点和其它渠道此外，信贷部门将成为一个信贷和风险管理的中心，从而提高风险控制的能力与效率非业务部门则按相关程度组合，便于有效的协调与管理实施过程是以先精简多余岗位开始。然后确定各个新部门的领导人，由这些领导人来更有效的领导后面的组织机构的改革各部门的改革要从非业务性服务部门开始，从而不影响业务工作业务部门改革先从相对独立的信贷部门开始，再建立以产品为核心的零售和对公业务销售渠道部门的建立将是最后一项改革，这样会使可能对客户带来的不
3、便减到最小最终结果最终结果在2年内将重庆分行从以职能划分的传统组织结构模型改变为以国际先进经验为基础的按客户群划分的组织结构将现在的支行管理层减除，设置区域经理管理制102ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)目前组织结构与未来可能的结构的不同目前组织结构与未来可能的结构的不同重庆分行各处的设置是按照总行的对口要求，支行各科的设置也基本上本着与分行对口的要求各部门按功能划分，每项功能设为一个部门各部门之间界限较大，不便于业务活动协调完成分行，支行对网点进行双重管理支行实际上从事的是一个上传下达的功能目前组织结构目前组织结构组织结构应以满足不同客户群对不同产品的需求，有效地
4、利用销售渠道，以及充分利用共享资源来设计与业务有关的部门按不同的客户群划分，如零售、对公业务管理，信贷管理部门集中管理销售渠道支持性部门按相关程度组合，配有一个专门领导人同一客户群的不同产品属于同一部门并有统一的领导人，便于有效的协调和管理不存在支行管理层，由分行直接进行渠道管理未来组织结构未来组织结构设计思想设计思想设计原则设计原则特点特点103ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)重庆分行目前的组织结构重庆分行目前的组织结构重庆分行机关共540人*包括一些待分配人员*不包括在分理处的业务人员，如信用卡零售业务处住房信贷处银行卡工商信贷处项目信贷处风险管理处会计结算处核
5、算中心业务发展处国际业务处计财处资金营运处技术保障处管信处人事处教育处其他服务部门零售科信贷科会出科综合科计划科保卫科行政科办公室科技科稽核科人事宣教科17人 20人 25人 14人9人9人16人 27人6人39人 19人8人60人 20人 28人*7人23人9人25人*8人8人9人15人12人13人6人9人支行(举例南岸支行)法律处办公室行政后勤6人19人分理处分理处储蓄所储蓄所五院 石桥大佛段四公理罗家坝南坪 工贸南坪东路交院代办所玛瑙溪南城黄桷垭邮院铜元局长江村西计二十四所前驱路弹子石四公理南坪黄桷垭铜元局大石路上新街104ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)可能
6、的重庆分行未来组织结构可能的重庆分行未来组织结构资金负债管理委员会资金负债结构管理资产调配管理信贷中心风险评估中心总体风险管理坏帐回收中心网点ATM电话中心网上银行存款产品经理私人信贷产品经理信用卡产品经理中间业务.存款产品经理大企业贷款经理中小型企业贷款经理.财务资金营运资产负债管理*会计管理信息系统计划重庆分行行长采购法律其它部门再就业中心*最佳作法是位于总行*短期内存在(五年)客户经理人事行政后勤/办公室销售渠道管理部长零售业务管理部长对公业务管理部长财务部长技术保障部长信贷管理部长分行直接集中进行对不同销售渠道的管理，在网点内设立客户经理设立零售业务，对公业务两个部门，建立利润中心设立
7、产品经理，对产品利润和占有率负责集中进行信贷管理风险管理集中进行其它支持工作商人银行产品经理105ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)销售人员、客户经理与产品经理的分工销售人员、客户经理与产品经理的分工重庆分行行长向客户提供各种产品信息向客户推销各种产品为客户答疑解决问题网点ATM电话中心网上银行信用卡产品经理中间业务经理中小型企业贷款经理私人信贷经理存款产品经理客户经理销售人员大企业贷款经理存款产品经理销售渠道管理零售业务管理部对公业务管理客户客户渠道内渠道内销售人销售人员、客员、客户经理户经理产品产品经理经理对销售人员进行产品培训对产品定价对销售人员答疑和支持设计产
8、品、定价负责产品质量与收益购买产品询问产品信息将客户需求反映给产品经理将无法回答的客户疑问转给产品经理市场宣传商人银行产品经理106ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)贷款销售人员、客户经理、产品经理与信贷中心贷款销售人员、客户经理、产品经理与信贷中心的分工的分工申请贷款询问有关贷款的信息企业贷款客户销售人员客户经理产品经理信贷中心风险评估中心坏帐回收中心拜访客户，介绍并推销产品发放贷款回答客户的疑问答疑对销售人员培训将产品性能，定价交销售人员将客户需求反映给产品经理将无法回答的客户疑问转给产品经理按风险不同帮助产品经理定价将设计的产品交风险评估中心，由评估中心设计评估
9、程序与细则市场宣传向坏帐中心提出警告将转为坏帐的客户资料转给坏帐回收中心将无法决定的贷款申请转给信贷中心信息交流信息交流专职评估人员对转来的贷款申请按程序来审批制定贷款审批程序，评分系统收回坏帐107ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)改造组织结构最大的阻力改造组织结构最大的阻力目前人事部门的职能是一个与组织关系有关的问题。因此人事部门在用人方面具有较大的决定权如果按照国际常规进行改变，将意味着一个较激烈变革技术水平是否可以跟上组织结构的改变，并对新的组织结构进行支持，将是一个实施成败的关键因素如何顺利平稳地进行人员分流是一个对实施组织机构改造成败的另一个关键因素资料来
10、源：访谈重庆分行领导人事部门的改革技术水平人员分流108ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)重庆分行未来组织结构的转型顺序重庆分行未来组织结构的转型顺序资金负债管理委员会资金负债结构管理资产调配管理信贷中心风险评估中心总体风险管理坏帐回收中心网点ATM电话中心网上银行存款产品经理私人信贷产品经理信用卡产品经理中间业务.存款产品经理大企业贷款经理中小型企业贷款经理.财务资金营运资产负债管理*会计管理信息系统计划重庆分行行长采购法律其它部门再就业中心*位于总行是最佳作法*短期内存在(五年)人事行政后勤/办公室销售渠道管理部长零售业务管理部长对公业务管理部长财务部长技术保障部
11、长信贷管理部长商人银行产品经理.109ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)所需时间所需时间减少中间管理层减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程精简管理人员实施方案流程主要工作主要工作13个月2个月精简多余岗精简多余岗位位任命主要任命主要分行部门分行部门管理人管理人设计建立人设计建立人事管理及其事管理及其它共享的服它共享的服务部门务部门设计、建立设计、建立信贷中心信贷中心建立坏帐建立坏帐回收部门回收部门23个月39个月69个月建立零售及建立零售及对公业务管对公业务管理部门理部门39个月建立销售渠建立销售渠道管理部门道管理部门36个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及
12、对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理主要成果主要成果在现有组织结构不变的前提下，精简人
13、员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准110 主要活动主要活动工作方式工作方式主要成果主要成果分析多余职能可以采用的工作流程分析多余职能可以采用的工作流程确定支行各科、室分布及人员安置借鉴诊断工作的收获访谈支行领导初步的职能/工作量分析准备工作准备工作确定各科的职确定各科的职能，主要活动能，主要活动及最终产品及最终产品总结并再总结并再分析分析汇总所有汇总所有信息信息确定各科的主要职能，完成每项职能所需的各项活动，及完
14、成每项活动的产出和所需人工投入访谈各科领导访谈当地政府和分理处/储蓄所各科的结构图职能、活动、产品人工投入细划主要流程总结前一轮访谈成果，找出不清楚的地方小组讨论第二次访谈座谈会需要再确认的方面将所有再确定信息汇总，建立信息库小组分析信息库111 确定可以精简的可能性及潜力确定可以精简的可能性及潜力 头脑风暴问题举例头脑风暴问题举例为什么我们必须要这样做？为什么需要这么多人工投入？是不是由其它部门做这项工作更合理？如果我们不做这项活动，不支持这项职能，会有什么后果？怎样能更有效率的完成这项活动？召开头脑风暴会议，用这些问题来召开头脑风暴会议，用这些问题来激励到会者进行有创造性的分析激励到会者进
15、行有创造性的分析112ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)精简支行层面管理人员的初步设想精简支行层面管理人员的初步设想(1)可考虑精简的岗位可考虑精简的岗位目前职责目前职责精简理由精简理由可减人数可减人数(南岸支行举例南岸支行举例)计划科公营存款到企业筹集资金信贷员跑信贷时可以同时做资金筹集，并且更加有效3计划科综合员不必要存在1综合科住房公积金重复记帐，将分理处送来的材料转交住房改造办公室，并将回单再转回分理处可由分理处处理2综合科咨询员对资产评估、信用评估进行咨询可以由信贷部门兼做2综合科统计员支行报表汇总代理保险不必要环节下放到储蓄所1综合科调研信息员调查企业市场
16、信息不必要存在，其它部门也在做1综合科科长综合科主要职能已不存在2综合员将分理处的信息上传，下达营运处文件113ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)精简支行层面管理人员的初步设想精简支行层面管理人员的初步设想(2)可考虑精简的岗位可考虑精简的岗位目前职责目前职责精简理由精简理由储蓄科业务管理员接受上级下达计划，制定工作思想，检查工作可以设立区域管理人员(负责2-4个行)2办公室行政秘书文件收发，只是一个文件中转的作用重复劳动，文件可通过电脑直接发到分理处1人事宣教科工资管理工资发放，统计由电脑从分行一次完成1人事宣教科宣传教育学习宣传，岗位培训学习宣传是与分行教育处重复
17、劳动岗位培训由其它专业处已完成，确定培训对家，可由分理处主任完成1可减人数可减人数(南岸支行举例南岸支行举例)114ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)精简支行层面管理人员的初步设想精简支行层面管理人员的初步设想(3)可考虑精简的岗位可考虑精简的岗位目前职责目前职责精简理由精简理由房管科值班室值班不需3个人，只需2人，可以用临时工1会计科信用卡专管科长管理手下3个信用卡工作人员信用卡工作人员实为分理处工作人员，不需支行专人管理1会计科帐务组由计算机直接将信息汇总到分行计财处，不需支行重复劳动3会计科会计出纳检查员检查规章制度完成可以设立区域管理人员(负责2-4个行)2会
18、计科司机现金调缴保卫科可以完成1检查利润计划，收入计划，信贷质量会计科凭证档案管理管理会计凭证库房可设立区域库管中心126人总计可减人数可减人数(南岸支行举例南岸支行举例)约占全支行管理支持人员的20%115ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)报表自动化分析报表自动化分析收集报表及分收集报表及分行下分给支行行下分给支行的工作任务的工作任务汇总、归类、汇总、归类、支行需上报数支行需上报数据据确定可以遵确定可以遵从大机提取从大机提取的数据的数据确定目前重复确定目前重复上报的数据上报的数据设计管理信息设计管理信息系统系统主要工作主要工作向分行各处收集所有支行需上报的报表统计分
19、行各处因管理需要向支行下分的各项工作任务及目的将支行需向分行上报的各类数据汇总，归类确定哪些数据已经在分行大机系统中存在确定哪些数据只能由支行统计上报确定重复使用并上报的数据设计出新的管理信息系统由大机直接提取的数据不再由支行上报主要成果主要成果上报数据的归类，汇总数据分析自动化可能性分析新的报表系统各科室职能/工作量细划不可少职能与工作量清单报表工作任务下分细划116ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)报表自动化分析可以采用的决策树报表自动化分析可以采用的决策树分行管理是否需要xx数据分析Xx数据分析是否可以通过计算机自动处理Xx数据分析及所对应职能不需支行完成Xx数
20、据分析及所对应职能不需支行完成此项职能由分行管理层完成考虑将此项职能放在分理处/储蓄所层面将此职能放在支行层面是否可以在分行直接处理是否可以在分理处/储蓄所处理是否否是否是是否117ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)精简后重庆分行的组织结构精简后重庆分行的组织结构举例，初步设想重庆分行零售业务处住房信贷处银行卡工商信贷处项目信贷处风险管理处会计结算处核算中心业务发展处国际业务处计财处资金营运处技术保障处管信处人事处教育处再就业中心零售科信贷科会出科保卫科行政科办公室科技科稽核科人事宣教科支行(举例南岸支行)网点计划科21人减2人9人17人减8人0人减8人9人13人减2
21、人11人减1人13人6人6人减3人4人减4人其他服务部门综合科法律处行政后勤办公室118ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)所需时间所需时间主要工作主要工作主要成果主要成果13个月2个月精简多余岗精简多余岗位位任命主要任命主要分行部门分行部门管理人管理人设计建立人设计建立人事管理及其事管理及其它共享的服它共享的服务部门务部门设计、建立设计、建立信贷中心信贷中心建立坏帐建立坏帐回收部门回收部门23个月39个月69个月建立零售及建立零售及对公业务管对公业务管理部门理部门39个月建立销售渠建立销售渠道管理部门道管理部门36个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定
22、报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产
23、品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准减少中间管理层减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程精简管理人员实施方案流程设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选119 新组织结构中各主要部门负责人的职责新组织结构中各主要部门负责人的职责销售渠道管理部销售渠道管理部通过银行的销售渠道向不同的客户群或市场推销银行的各种产品(产品的设计由零售管理部门和对公业务管理部门来完成)负责建立与客户的关系和提供优质服务向产品设计者提供有关客户和市场需求方面的信息负责销售渠道的成本控制零售业务管理部零售业
24、务管理部/对对公业务管理部公业务管理部设计针对本部门客户群的各种产品，并对各产品定价，然后由销售渠道管理部门进行推销针对产品对应的客户群进行市场宣传对销售渠道管理部门进行与产品有关的各种支持制定渠道战略，确定产品的最佳销售渠道负责对本部门的成本控制负责产品质量，量化产品的收益(产品收益计算由财务部门负责)信贷管理部信贷管理部负责风险评估的准确性对全行总体放贷风险进行评估并管理负责对风险评估流程的改进及成本控制最快的对贷款申请给与答复与零售业务管理部和对公业务管理部合作开发信贷产品主要职责主要职责120ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)新组织结构中各主要部门负责人的职责
25、新组织结构中各主要部门负责人的职责负责财务报表的按期按质完成对外财务报表：损益表，资产负债表，税收，年报等对内财务报表：产品收益计算，客户收益计算，利润中心收益，成本中心成本等预算计划并控制计划完成情况负责对内对外资金调配负责资产负债管理，控制利率风险负责全行的操作和运行在技术上的有效保障对其它部门进行技术支持人事政策与指导条例的制定按其它部门人员需求进行统筹安排，协助有关部门寻找并录用需要的人员安排培训与发展，包括对干部和其它人员人员管理，包括工资，档案等对其它部门有关人事方面的问题进行帮助和解决主要职要主要职要财务部财务部技术保障部技术保障部人事部人事部121ICBC991201SH-PR
26、(4.3-4.4)(97GB)确定各个部门领导人后在分行可能确定各个部门领导人后在分行可能有的组织结构改变有的组织结构改变重庆分行销售渠道管理部长零售业务部部长对公业务部部长财务部长技术保障部长国际业务部部长人事部部长信贷部部长再就业中心零售科 信贷科 会出科 计划科 保卫科 行政科 办公室 科技科 稽核科人事宣教科支行其它服务部门业务发展处零售业务处住房信贷处银行卡会计结算处资金营运处的对公存款工商信贷处项目信贷处风险管理处计财处资金营运处管信处核算中心人事处教育处技术保障处法律部部长行政后勤/办公室122ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)所需时间所需时间主要工作主
27、要工作主要成果主要成果13个月2个月精简多余岗精简多余岗位位任命主要任命主要分行部门分行部门管理人管理人设计建立人设计建立人事管理及其事管理及其它共享的服它共享的服务部门务部门设计、建立设计、建立信贷中心信贷中心建立坏帐建立坏帐回收部门回收部门23个月39个月69个月建立零售及建立零售及对公业务管对公业务管理部门理部门39个月建立销售渠建立销售渠道管理部门道管理部门36个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完
28、成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准减少中间管理层减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程精简管理人员实施方案流程设计人
29、事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选123 设计部门最终产品及工作职能举例设计部门最终产品及工作职能举例 人事部门举例人事部门举例国外银行人事部门国外银行人事部门通常的最终产品通常的最终产品完成产品所需主要完成产品所需主要工作工作根据其它部门向人事处报的需要人员和人员条件，通过适当的渠道进行寻找人事部根据人员的条件进行预选安排面试，由需求部门有关人员进行面试需求部门决定后，由人事部通知申请人有关决定安排召进人员开始工作前的一系统准备工作重庆分行人事部门重庆分行人事部门可以考虑的改变可以考虑的改变合并分行人事处与教育处将支行人事宣教科上升
30、到分行人事部门不具人员召聘，人员升迁的决策权，只是起到一个支持性的作用按国际惯例，和重庆分行的大小，大约共需要80人左右来完成全行有关人事的工作所需人工所需人工*对外招聘，对内人员调配对职工的培训，干部的发展对职工的管理，包括档案和工资制定有关人事政策及条例，对其它部门关于人事方面的问题给与解答与帮助1.73.5*德国某银行124ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)设计并建立其它共享的服务性部门设计并建立其它共享的服务性部门确定新部确定新部门和最终门和最终产品产品主要主要工作工作主要主要产品产品根据重庆分行实际情况和国外先进经验，确定各个部门工作的最终产品访谈支行分行有
31、关人员部门产品清单人事和教育行政/办公室共享的服务共享的服务性部门性部门根据需要的产品而设计并估算完成产品需要从事哪些具体工作和工作量访谈有关人员各产品对应的工作及工作量根据各项工作及工作量确定需要配备的人员及人数人数及人员条件找出各项工作应处于的最佳位置分行支行网点各项工作位置清单重新组建新部门确定各项工作应由准完成开始工作具体人员分布清单设计最终设计最终产品需要产品需要的工作及的工作及工作量工作量估计需要估计需要配备的人配备的人员员分析各项分析各项工作应处工作应处的层面的层面建立部建立部部门部门设计并建立新的部门与组成设计并建立新的部门与组成125ICBC991201SH-PR(4.3-4
32、.4)(97GB)确定各项工作所应处在的管理层面确定各项工作所应处在的管理层面可以采用的决策树可以采用的决策树此项工作是否必不可少的此项工作是否可在分行完成此项工作有没有存在的必要性是否可以减少人工投入是否可在分理处/储蓄所完成是否可在分行完成在分行完成，减少人工投入在分行完成，工作量不变在分理处/储蓄所完成并减少人工投入在分理处/储蓄所完成，工作量不变在支行完成，减少人工投入在支行完成，工作量不变在分行完成，弱化此工作的人工投入在分理处/储蓄所完成，弱化工作的人工投入在支行完成，弱化此工作的人工投入减除此项工作是否可在分理处/储蓄所完成是否可以减少人工投入是否可以减少人工投入是否否是是否是否
33、是否是否是否是否是否126ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)完成建立共享服务部门后的组织结构完成建立共享服务部门后的组织结构重庆分行销售渠道管理部长零售业务部部长对公业务部部长财务部长技术保障部长国际业务部长信贷部部长零售科信贷科会出科计划科 保卫科行政科办公室科技科支行(南岸支行举例人员会减少人员会减少稽核科人事宣教科业务发展处零售业务处住房信贷处银行卡计财处资金营运处管信处核算中心技术保障处人事部行政后勤/办公室法律部其它再就业中心会计结算处资金营运处的对公存款工商信贷处项目信贷处风险管理处127ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)所需时间
34、所需时间减少中间管理层减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程精简管理人员实施方案流程主要工作主要工作主要成果主要成果13个月2个月精简多余岗精简多余岗位位任命主要任命主要分行部门分行部门管理人管理人设计建立人设计建立人事管理及其事管理及其它共享的服它共享的服务部门务部门设计、建立设计、建立信贷中心信贷中心建立坏帐建立坏帐回收部门回收部门23个月39个月69个月建立零售及建立零售及对公业务管对公业务管理部门理部门39个月建立销售渠建立销售渠道管理部门道管理部门36个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需
35、负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职
36、能及考核标准设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选128 建立信贷中心所需主要工作建立信贷中心所需主要工作主要活动主要活动重新设计风重新设计风险评估系统险评估系统决定风险评决定风险评估系统可以估系统可以自动化部门自动化部门 估计不可自动估计不可自动化的部分需多化的部分需多少人员来完成少人员来完成重新设计信重新设计信贷流程贷流程开始运作开始运作试点试点对目前的风险评估系统进行分析建立信贷风险数据库建立数据模型和评分模型设计新的信贷评估系统确定新的风险评估系统中有哪些环节可以自动化处理哪些环节需要专业人员做决定才能完成根据信贷量和工作耗
37、时来决定大约需要多少专业人员来完成需人工做决定的各个环节设计可以自动化处理的信贷流程所需经过哪些环节，需要什么样的流程来完成设计需人做决定的环节应用何种工作流程来完成开始运作并随时发现问题并修改主要成果主要成果风险数据库数据分析模型信贷风险评分模型信贷评估系统自动处理环节人工处理环节人员估算流程设计129ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)资料来源：德国某银行、麦肯锡分析信贷流程重新设计信贷流程重新设计-国际先进银行国际先进银行信贷流程信贷流程德国某银行实例专业人员做评估网点进行自动信贷评分需人工做决定10%占贷款总额比例20%70%10%放贷停止放贷特殊风险10%高风
38、险较复杂标准风险90%低风险较简单客户申请信贷中心流程改造后，减少30%流程成本，减少审批时间80%130ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)确定哪些风险可以自动化决定，确定哪些风险可以自动化决定，哪些需要专业人工做决策哪些需要专业人工做决策复杂程度复杂程度(评分模型的准确程度)贷款量贷款量(判断错误可能造成的损失)可考虑自动化处理需专业人工做决策复杂复杂简单简单小小大大大项目贷款大的房地产开发性贷款大的商业贷款国外银行举例中小型房地产开发性贷款私人信贷信用卡小企业商业贷款住房信贷131ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)可能的未来信贷流程可能的
39、未来信贷流程-对中小企业对中小企业的放贷流程的放贷流程网点销售人员国外银行举例网点自动审批网点审批后交信贷中心做决定网点销售人员网点销售人员坏帐回收中心简单小额简单小额贷款贷款早期早期警告警告转为转为坏帐坏帐回收回收复杂大额复杂大额贷款贷款审批审批售后售后服务服务信贷中信贷中心审批心审批与客户与客户面谈面谈贷款审批坏帐回收132ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)所需时间所需时间减少中间管理层减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程精简管理人员实施方案流程主要工作主要工作主要成果主要成果13个月2个月精简多余岗精简多余岗位位任命主要任命主要分行部门分行部门管理人管理人设
40、计建立人设计建立人事管理及其事管理及其它共享的服它共享的服务部门务部门设计、建立设计、建立信贷中心信贷中心建立坏帐建立坏帐回收部门回收部门23个月39个月69个月建立零售及建立零售及对公业务管对公业务管理部门理部门39个月建立销售渠建立销售渠道管理部门道管理部门36个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回
41、收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选133 建立坏帐回收中心所需主要工作建立坏帐回收中心所需主要工作主要活动主要活动确定坏帐回
42、确定坏帐回收方法收方法估算所需估算所需人数人数选择录用合适选择录用合适人选人选培训培训开始运作开始运作分析从前坏帐回收所用过的方式方法，找出最佳的做法借鉴其它银行坏帐回收的经验估算需要多少人从事此项工作考虑坏帐量考虑每收一笔所需时间确定坏帐回收的人员应具备的各项条件跟据这些条件来选择并录用合适的人选对人员进行培训开始收坏帐主要成果主要成果坏帐回收方法人员估算人员条件人员名单培训计划134ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)建立信贷中心和坏帐回收中心后建立信贷中心和坏帐回收中心后的组织结构的组织结构重庆分行销售渠道管理部长零售业务部部长对公业务部部长财务部长技术保障部长国
43、际业务部长信贷部部长零售科会出科计划科 保卫科行政科办公室科技科支行(南岸支行举例稽核科人事宣教科业务发展处零售业务处住房信贷处银行卡计财处资金营运处管信处核算中心技术保障处人事部行政后勤/办公室法律部其它再就业中心会计结算处资金营运处的对公存款信贷中心风险评估中心坏帐回收中心信贷科135ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)所需时间所需时间减少中间管理层减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程精简管理人员实施方案流程主要工作主要工作主要成果主要成果13个月2个月精简多余岗精简多余岗位位任命主要任命主要分行部门分行部门管理人管理人设计建立人设计建立人事管理及其事管理及其它
44、共享的服它共享的服务部门务部门设计、建立设计、建立信贷中心信贷中心建立坏帐建立坏帐回收部门回收部门23个月39个月69个月建立零售及建立零售及对公业务管对公业务管理部门理部门39个月建立销售渠建立销售渠道管理部门道管理部门36个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品
45、确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选136 建立新的零售建立新的零售/对公业务管理部门对公业务管理部门新部门与旧部新部门与旧部门的主要区别门的主要区别新部门是采用产品
46、经理制，主要职责是负责开发产品，由销售渠道，即目前的网点，推销这些产品不直接管理网点是一个利润中心设计的主要工作流程设计的主要工作流程确定主要产确定主要产品群品群培训培训确定本部门有几种主要的产品群建立衡量产品群收益的方法和机制培训产品经理确定产品经确定产品经理人选理人选确定所需产品经理人数确定产品经理职责与需要具备的条件选择录用最佳人选开始工作开始工作开始工作137ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)产品经理的总职责产品经理的总职责对银行对银行主要负责产品的财务状况、操作、质量和市场占有率x需建立一套可以跟踪评估产品收益的财务系统对客户对客户主要负责了解客户要求设计满
47、足客户需求的产品服务内容定价设计产品促销方案产品经理产品经理对销售队伍对销售队伍/渠道渠道主要负责提供销售产品所需工具充当销售队伍中的“产品专家”角色培训销售人员设计销售渠道战略138ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)产品管理的最佳模型与流程产品管理的最佳模型与流程销售渠道管理部门产品经理产品经理根据市场和客户需求设计产品同时需要考虑竞争对手所提供的产品和可能的反应设计出产品样本研究详尽开发并论证设计产品推出计划设计产品推出流程推广产品内部培训，激励销售人员设置客户及目标清单评估效益、财务和操作的状况进行市场宣传创造创造设计设计交付交付确认确认需要需要制造产制造产品样
48、本品样本详细详细设计设计试点试点运营运营与销售人与销售人员沟通员沟通与客户与客户沟通沟通控制及控制及支持支持139ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)建立新的零售业务部建立新的零售业务部/对公业务部后对公业务部后的组织结构的组织结构重庆分行销售渠道管理部长零售业务部部长对公业务部部长财务部长技术保障部长国际业务部长存款产品经理私人信贷产品经理银行卡产品经理中间业务对公存款产品经理对大企业贷款产品经理信贷部部长技术保障处零售科计划科保卫科行政科 办公室科技科稽核科支行(南岸支行举例人员会减少对中小企业贷款产品经理会计科风险评估中心坏帐回收中心信贷中心计财处资金营运处管信处
49、核算中心商人银行产品经理人事部行政后勤/办公室法律部其它再就业中心140ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)所需时间所需时间减少中间管理层减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程精简管理人员实施方案流程主要工作主要工作主要成果主要成果13个月2个月精简多余岗精简多余岗位位任命主要任命主要分行部门分行部门管理人管理人设计建立人设计建立人事管理及其事管理及其它共享的服它共享的服务部门务部门设计、建立设计、建立信贷中心信贷中心建立坏帐建立坏帐回收部门回收部门23个月39个月69个月建立零售及建立零售及对公业务管对公业务管理部门理部门39个月建立销售渠建立销售渠道管理部门道管理
50、部门36个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人