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1、招聘与选拔招聘与选拔 中国南京大学商学院院长、教授、博导中国南京大学商学院院长、教授、博导美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授赵曙明赵曙明 博士博士人力资源管理工作的职能之一人力资源管理工作的职能之一人员招聘人员招聘 招聘的概述招聘的概述 人力资源规划人力资源规划 岗位分析岗位分析 招聘程序招聘程序 筛选与录用筛选与录用 招聘面谈招聘面谈 招聘测试招聘测试I：招聘概述：招聘概述一、一、招聘的目的、定义和意义招聘的目的、定义和意义二、二、招聘工作的基础招聘工作的基础三、三、招聘的过程和步骤招聘的过程和步骤四、四、招聘的理念招聘的理念五、五、招聘的影响因素招聘的影响
2、因素六、六、招聘中出现的新趋势招聘中出现的新趋势一、招聘的目的、定义和意义一、招聘的目的、定义和意义 目的：目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合 的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳 定地工作的雇员。定义：定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合 适的人选。或 招聘是企业与内部或外部人力资源的 一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意义：意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基 础。二、招聘工作的基础二、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析
3、和预测的过程。岗位分析：岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。三、招聘的过程和步骤三、招聘的过程和步骤 企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体：招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是：六个步骤是：制定招聘计划确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进行评估。组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择
4、（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,and Glueck W.,Personnel:Human Resource Management:A Diagnostic Approach,Business Publications,INC.1985 岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序招聘工作程序四、招聘的理念四、招聘的理念招聘招聘理念理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘
5、本身更高的角度来看待招聘的原则。五、招聘的影响因素五、招聘的影响因素 外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象 应聘者个人的资格与偏好可以利用外部环境扫描法（可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划）和趋势分析计划（TAP）来分析）来分析HRM的外部环境的外部环境 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者-应聘者互动应聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合
6、：不提供岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位企业文化、形象和招聘互相影响企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。六、招聘中出现的新趋势六、招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作
7、也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。一、人力资源规划的定义及目的一、人力资源规划的定义及目的二、人力资源规划的影响因素二、人力资源规划的影响因素三、人力资源规划的步骤三、人力资源规划的步骤四、企业人力资源的需求预测及方法四、企业人力资源的需求预测及
8、方法五、企业人力资源的供给预测及方法五、企业人力资源的供给预测及方法六、企业人力资源的供求均衡预测六、企业人力资源的供求均衡预测II：人力资源规划：人力资源规划一、人力资源规划的定义及目的一、人力资源规划的定义及目的目的：目的：企业无论大小，都需要决定招聘多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。定义：定义：是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。二、人力资源规划的影响因素二、人力资源规划的影响因素 企
9、业战略 企业人力资源战略 一般经济环境 政府管理 劳动力市场和人才市场企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：的密切关系：企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对
10、结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？三、人力资源规划的步骤三、人力资源规划的步骤 人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：预测人力资源需求 分析现有人力资源供给 设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案 人力资源规划过程人力资源规划过程需求分析供给分析企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测需求数量经历能力年龄/性别内部供给外部供给清单分析雇员流失分析晋升 降职调换岗位 开除退休 终止合同预测内部可能的供给预测
11、外部供给数量经历能力年龄/性别数量经历能力年龄/性别比较供需平衡四、企业人力资源的需求预测及方法四、企业人力资源的需求预测及方法 通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的评价 人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法预测人力资源需求的技术大致有三种：1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下）2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）3）前两种方法的综合。在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；2
12、、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等 质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。人力资源需求预测的具体方法人力资源需求预测的具体方法 在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的准确性准确性。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有
13、采取适应性预测方法的迅速反应能力。客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的评价四、企业人力资源的供给预测及方法四、企业人力资源的供给预测及方法 企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。供给预测：供给预测：首先对企业当前内部人力资源进行技能清单分析；其次在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）；第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。人
14、力资源供给预测的方法（一）人力资源供给预测的方法（一）技能清单法 是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（Patten,1971）：*个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料*技能：经历、教育和培训的情况*特殊资格：获奖情况及取得的成就*工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作*个人在企业内的情况：在企业内的地位等*个人能力：相关测试的成绩及健康资料*其他特殊的个人爱好 人力资源供给预测的方法（二）人力资源供给预测的方法（二）计算机化的信息系统 实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据
15、阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息（1981）：*工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表*产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度*产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过*正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位*培训课程：员工在企业内外接受的培训*外语技能*岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围*职业生涯兴趣*绩效考评记录技能清单包括的项目技能清单包括的项目六、企业人力资源的供求均衡预测六、企业人力资源的供求均衡预测 在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相
16、应的措施和方法。下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：需求与供给吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。需求分析需求分析供给分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划III：岗位分析：岗位分析一、岗位分析的相关概念、定义及目的一、岗位分析的相关概念、定义及目的二、岗位分析的意义和作用二、岗位分析的意义和作用三、岗位分析的步骤和方法三、岗位分析的步骤和方法四、岗位描述和说明书四、岗位描述和说明书一、岗位分析的相关概念、定义及目的一、岗位分析的相关概念、定义及目的 岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆
17、”岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。对岗位的定义包括三个方面的内容：岗位的内容：责任、任务、行为、功能和义务；岗位的资格：技能、能力、经历和教育；岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。岗位分析中的术语岗位分析中的术语任务(task):指为达到一个目的所进行的一项活动.如:操作一个计算机程序,设计一个方案.职责(responsibility):指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动.如:人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”,这项任务职责是由以下任务组
18、成的:设计调查问卷,调查,统计分析等.职位(position):指在一定的时间内,由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的.如:市场部经理,这是一个职位.工作(job):指一组主要职责相似的职位所组成.如:软件开发.职业(profession):指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成.如:会计,教师等.二、岗位分析的意义和作用二、岗位分析的意义和作用 岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化 岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。岗位分析，对确定每一种岗
19、位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位用途人力资源管理用途岗位设计用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方法和设备改进三、岗位分析的步骤和方法三、岗位分析的步骤和方法 岗位分析要求收集的信息岗位分析要求收集的信息 岗位分析的步骤岗位分析的步骤 岗位分析的方法岗位分析的方法 岗位分析要求收集的信息岗位分析要求收集的信息 岗位分析应负责收集以下信息：1、工作活动。2、行
20、为。3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效的考察5、岗位环境。6、人文要求。步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累和分析。步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析。步骤四：对选定的岗位进行实际分析。步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正。步骤六：进行岗位描述的最后说明。岗位分析的步骤岗位分析的步骤 岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考察工作为中心的岗位分析；一种是以考察员工为中心的岗位分析。以考察工作为中心的岗位分析方法：以考察工作为中心的岗位分析方法：有功
21、能岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。以考察员工为中心的岗位分析方法：以考察员工为中心的岗位分析方法：有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。岗位分析的方法岗位分析的方法 功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究。管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特征 进行分析和研究。方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。任务清单法。以考察工作为中心的岗位分析以考察工作为中心的岗位分析 以考察员工为中心的岗位分析以考
22、察员工为中心的岗位分析 岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息，以此作为研究分析的起点。生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力（身体素质能力进行分析）。关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究。目的是用于对工作行为准则的研究。扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述。指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发
23、现和研究，然后在此基础上进行岗位分析的有关工作。访问调查。（分别对每一个雇员进行的访问调查；对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。）日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法）。观察法/活动抽样法。（岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。）运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等）岗位分析的工具岗位分析的工具 一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。典型的岗位描述岗位描述应该包括三个部分的内容：1、辨别岗位
24、。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别出该岗位。2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目标配合。3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。四、岗位描述和岗位说明书四、岗位描述和岗位说明书 岗位说明书：岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应挑选什么样的人。岗位说明书包括成功地完成
25、某一岗位的工作所需要的培训、教育、经历等方面的要求。岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。完善岗位描述的四种方法完善岗位描述的四种方法：1、观察。即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西。2、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工作。这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您必须对此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描述，才能提出恰当的问题。3、询问主管人或部门领导。4、让大家都参与。一个完整工作描述的最佳方式就是让整个部门都参与进来。岗位描
26、述表岗位描述表工作名称：直接领导人：部门：履行的职责：使用的设备：使用的技能：领导的责任：对设备的责任：对财务的责任：工作的其他方面：特殊工作条件：操作水平：工作分析人：日期：岗位说明的构成岗位说明的构成大多数岗位说明包括以下几个方面：学历：学历：这这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？技能：技能：例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？工作经历：工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多长？个性特征：个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗？南京国际贸易中心100 万元招聘副总经理副总经理的条件副总经理的条
27、件:工作经历:八年以上房地产企业管理的经验教育程度:企业管理类本科以上学历(MBA学历着优先考虑)技能倾向:熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规 成功运作三年以上的房地产开发的经历 具备较强的沟通、协调、公关及独立处理事物的 能力 掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的 走势、动向 最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验 招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段IV：招聘程序：招聘程序招聘计划阶段招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工
28、作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。1、确定招聘的投入产出率2、确定招聘类型 招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任务是不同的。确定招聘的投入确定招聘的投入产出率产出率 这是将招聘看成是一个投入产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。估算投入产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。招聘产出金字塔招聘产出金字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者对企业的高级管理层：对企业的高级管理层：招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定
29、招聘雇佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。对企业的部门经理层：对企业的部门经理层：主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对白领人员的面谈、筛选工作。人力资源管理部门：人力资源管理部门：在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。招聘策略阶段招聘策略阶段 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。建立招聘蓄水池的阶段建立招聘蓄水池的阶段 是吸引和寻找候选人的过程
30、。这个阶段包括两个方面的内容：开发候选人资源（建立招聘蓄水池）开发候选人资源（建立招聘蓄水池）候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。资源利用资源利用 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。招聘来源和渠道的认识招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90%的管理
31、岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。招聘过程中应聘者的主要来源招聘过程中应聘者的主要来源候选人筛选阶段候选人筛选阶段 该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。招聘工作的检查评估阶
32、段招聘工作的检查评估阶段 这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。一、筛选过程一、筛选过程 筛选工作：筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招
33、聘工作的需要从蓄水池中挑选最好、最适合的人。筛选决策涉及两个方面：筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。筛选的手段：筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。V：筛选和录用：筛选和录用 一）筛选的策略类型。筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。二）筛选的标准。筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。三）筛选的信度和效度。筛选的信度和效度
34、。四）筛选的一般方法，（主要包括简历审筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试为主）查、面谈和测试为主）二、录用过程二、录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。因此，录用过程录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。录用通知书录用通知书 先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责,并对
35、负责。您的基本工资将是每月 元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理人力资源部经理xxx 辞谢通知书辞谢通知书尊敬的 先生/女士：十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理
36、想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理人力资源部经理VI：招聘面谈：招聘面谈面谈：面谈：是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。一、面谈的种类一、面谈的种类根据面谈的结构：根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈；根据面谈的内容：根据面谈的内容：压力式面谈根据面谈的目的：根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式：根据面谈进行的方式：一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、全体一次面谈、计
37、算机化的以及个人化的面谈二、面谈的设计二、面谈的设计面谈方案的设计面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。面谈问题的设计：面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。面谈环境的设计：面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。以结构式面谈的设计为例以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是：第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资
38、格的形式写作岗位分析；第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。第五步，指定面谈小组。在面谈中可能问到的问题在面谈中可能问到的问题工作经历方面问题工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？您是怎样度过一天平凡的工作的？讲一下您在工作中遇到的问题？您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？与工作经历无关的问题与工作经历无关的问题您
39、是怎样看待所申请的这份工作的？您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？弱点弱点您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要上司的帮助和指导？您的主管领导在哪些方面称赞过您？动力动力您为什么选择这一份工作？您的长期职业生涯目标是什么？您想怎样实现这一目标？对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？稳定性稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么？为什么现在要找工作？您最初的职业生涯目标是什么？灵活性灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？您当时是怎样解决这些问题的？当
40、你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？到目前为止，您一生中的最大失望是什么？与他人一起工作与他人一起工作您在哪些部门工作过？您在部门中的作用是什么？等三、面谈过程中的注意事项三、面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息。注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应”的影响。在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。注意及时检查面谈记录和相关材料。面
41、谈总结表面谈总结表应聘者日期申请岗位谈话人工作要素（根据岗位说明书的要求）：应聘者背景责任和义务所需技能文化程度（包括专业、学习成绩）工作经历职业发展目标个人素质（包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）机敏程度精力状况交流技巧自信程度评语应聘者的优势和局限应聘者是否被雇佣 是：培训建议 否理由：VII：招聘测试：招聘测试测试：测试：为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。一般说来，筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。你的企业是否需要招聘测试？你的企业是否需要招聘测试？1、
42、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法，例如人员面谈、核实推荐材料和简历审查等？2、被贵企业雇佣的许多应聘者，在进入企业之后往往都不能很好地完成工作？3、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多的应聘者？4、贵企业是否有要求，要快速而准确地评估大批的应聘者？5、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人才资源上具有竞争力？只要对以上任何一个问题回答了YES，都有必要进行招聘测试。（摘自Personnel Testing：A Managers Guide）一、招聘测试的种类一、招聘测试的种类按照测试的设计划分按照测试的设计划分（即通过测试如何进行和实施来划分测试类型）：速度和力度测试、个体和群
43、体测试、笔纸测试和操作测试。按照测试的内容划分按照测试的内容划分（即根据测试所要衡量的 内容）：能力测试、智力测试、一般认识能力和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验测试。什么是有效测试方法？什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法成本有效成本有效收益成本对财务绩效有正面影响削减雇佣成本可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性二、常用的几种测试方法二、常用的几种测试方法智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所
44、具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。招聘中考虑应聘者的主要能力核心能力 (core competence):适应性、灵活性、沟通技能、决策能力、人际关系能力、组织能力、主动性等一般能力 (general competence):计划、组织、协调、控制、激励等特别能力 (specific competence):经历、专长、知识、技能等未来招聘的趋势预测招聘过程的变化(吸引)招聘方法的变化(个性了解、面试、公平、公正公开)评估内容的变化(学习能力、心理、三、测试过程中的注意事项三、测试过程中的注意事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会引发许多意想不到的问题。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。谢谢各位！