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1、 KPI管管理与操作流程理与操作流程徐徐徐徐 沁沁沁沁/执行董事执行董事执行董事执行董事盛高咨询有限公司盛高咨询有限公司盛高咨询有限公司盛高咨询有限公司 主主 要要 内内 容容1、团队与群体的区别、团队与群体的区别2、目标管理的思想、目标管理的思想3、目标管理的作用、目标管理的作用4、管理者目标导向的思维建立、管理者目标导向的思维建立5、目标管理的区别、目标管理的区别6、KRA与与KPI7、KPI管理的原则管理的原则8、如何设计目标管理表、如何设计目标管理表9、目标导引的绩效指针参考范例（目标导引的绩效指针参考范例（KPIKPI的构成）的构成）1010、设定目标的结构化要件、设定目标的结构化要
2、件1111、目标分解流程图、目标分解流程图1212、目标体系图目标体系图13、目标发表与述职报告制度、目标发表与述职报告制度 盛高观点：关于人力资源管理体系盛高观点：关于人力资源管理体系明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估KPIKP
3、I体系的建立体系的建立 一、团队与群体的区别一、团队与群体的区别领导核心领导核心共同目标共同目标组织结构组织结构 团队的特性团队的特性思考性思考性合作性合作性自主性自主性强制性强制性 统一的方向性统一的方向性 MBO（目标管理）Management By ObjectivesPeter F.Drucker彼得.德魯克二、目标管理的基本思想二、目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致 三、目标管理的作用三、目标管理的作用 缺乏明确
4、目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。龙舟比赛龙舟比赛激流划艇激流划艇“|我没有目标一样把企业做大了我没有目标一样把企业做大了”三、目标管理的作用三、目标管理的作用说明公司期望说明公司期望主管负起责任主管负起责任提供考核依据提供考核依据建立绩效伙伴建立绩效伙伴自我管理基础自我管理基础长短利益平衡长短利益平衡 四、目标订定作业程序 五、目标管理的区别五、目标管理的区别goalgoal（长期目标）（长期目标）由企业经营使命由企业经营使命(Mission)(Mission)而展开的企业经营长期目标。而展开的企业经营长期目标。由企业的经营理念由企业的经营理念（Ideology/Comm
5、itmentsIdeology/Commitments)而展开的而展开的 企业远景企业远景（VisionVisionVisionVision）。objectiveobjective（目标）（目标）由你和你所在团队的其它成员同意由你和你所在团队的其它成员同意，并，并需在绩效考评期间需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。内达到的成果的陈述。绩效目标必须明确而不能模糊。绩效目标必须明确而不能模糊。企业目标企业目标名词释义名词释义 愿景盼望的未来Envisioned Future愿景Vision核心理念Core Ideology盼望的未来Envisioned Future核心志向十到三十年的扩展方向鲜活
6、的描述特色一方面尚未到来的时刻带着梦希望与渴望具体的看得见的生动明晰的真实的另一方面核心价值 案例：李宁体育用品公司Mission:致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision:中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动诚信：为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性：有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜：对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新：对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思
7、维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动 使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策
8、Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来Envisioned Future核心理念Core Ideology组织Organizing用人Staffing领导Leading 练习一 公司使命/愿景/生意目标（S1）贵公司的公司的使命（Mission）_公司的愿景（Vision）_公司的长期（企业）目标（Business Goals）_公司的短期（企业）目标（Business Objectives）_ 绩效目标：用数字表示的经营成果，如：绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额销售量和销售额 利润利润 市场占有率市场占有率 存货
9、周转率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的完成销售网络的IT化改造化改造 建成呼叫中心建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。值
10、的能力开发目标（培养下属目标）。五、目标管理的区别五、目标管理的区别 革新目标和改善目标：革新目标和改善目标：革新目标革新目标改善性目标改善性目标固定目标固定目标以前系统没有经历过，向以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目新的企划等发起挑战的目标；标；为解决问题而设定的目标，为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的量
11、、金额、状态表现出来的目标。目标。新事业、新产品、新材料、新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流设，新管理制度、新的流程的开发等。程的开发等。作业的安全化、处理时间作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少率提高、账票张数的减少等。等。日常反复做的工作、定期的日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；工作、机械的工作；如：卖
12、场清洁工作，一日三如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为次，清洁程度为项目目标项目目标绩效目标绩效目标责任目标责任目标 你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储备人员素质管理你想干什么权威/领军人物方向管理目标更具针对性目标更具针对性-四类人分析模型四类人分析模型 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HRHR管理平台，设计管理平台，设计不同的管理系统不同的管理系统职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定 四类人的管理原则职职 责责 管管 理理 群群主要以职位（职位说
13、明书）进行管理，主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度素素 质质 管管 理理 群群定期考察与评估：转正评估表，职业定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性角角 色色 管管 理理 群群职位族方式管理：层级说明书（应负职
14、位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出人绩效产出专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性方方 向向 管管 理理 群群“项目项目”方式管理，事先应有可行性论证和方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素避等要素管理强调个性化管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观
15、KRA与与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领域KRA工作执掌 目标设定依据1.个人岗位说明书2.组织/部门年度目标3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目协作6.针对竞争对手的反映和计划7.个人发展意愿 六、六、KRA&KPIKRA:Key Result Area,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部份。-公司对于该岗位的期望所在KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指针-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。七、目标管理
16、的原则七、目标管理的原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则 SMART SMART 原原 则则 Specific（明确的）（明确的）Measurable（可测量的）（可测量的）Action-oriented（行动导向的）（行动导向的）Realistic（务实的）（务实的）Time-related（有时间期限的）（有时间期限的）公司在客户服务方面的希望(Wish)从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准(1)较短的响应时间(2)服务人员与客户间较佳之沟通(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务 目标(Objective)到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减
17、至50天。目标举例在下季内，在下季内，将将加班率由目前的加班率由目前的6.2%6.2%减至减至4%4%以内以内 在在20042004年底前，年底前，将管理人员中受过非人力资源经理的人力资将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的源管理专业培训的比例比例从从目前之目前之50.8%50.8%增至增至75%75%下一会计年度中，下一会计年度中，下一会计年度中，下一会计年度中，税后利益不低于税后利益不低于税后利益不低于税后利益不低于6%6%6%6%在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少少80%80%打进来的电话能在铃响打进来的电话能在铃
18、响4 4声之内被接起声之内被接起 例：例：1、提高企业经济效益；、提高企业经济效益；2、加大培训力度；、加大培训力度；3、激发员工士气；、激发员工士气；4、降低成本、降低成本100万元；万元；如何如何 smart smart 设定目标的公式之一 应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）目标数量化举例预预 算算 达达 成成 率率销货量、生产量、利润、外销量销货量、生产量、利润、外销量实实 绩绩 达达 成成 率率销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客回收率、新顾客节节 约约 率率人员、人事费用、出差旅费、材料费
19、、搬运费、发包加人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提提 高高 率率成本、收益率、服务、交货期间成本、收益率、服务、交货期间周周 转转 率率总资产、库存总资产、库存工工 时时 效效 率率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标安全卫生指标灾害次数、强度、患病率灾害次数、强度、患病率改改 进进 成成 绩绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、计算机化计算机化 非量化目
20、标的基本界定非量化目标的基本界定举例：举例：创新能力创新能力1、完全按照规则办事，规范化运作、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大考核：执行规定的情况，态度所占比重较大2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）4、工作有一定的
21、方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。外部经验提出。考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力。能力，目标制定能力。八、如何设计目标管理表八、如何设计目标管理表1
22、、目标设立部分、目标设立部分 八、如何设计目标管理表八、如何设计目标管理表2、目标检讨部分、目标检讨部分完成完成比例比例未完未完情况情况未完未完原因原因改进改进措施措施备注备注 九、建立关键绩效目标KPIKPI即即“关键绩效指标关键绩效指标”Key Performance Indicator KPI是以事实为基础的管理技术 KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系。以检查计划，行动过程和绩效结果，使绩效向预测方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。深入理解KPI技术分解关联，建立指标网络体系保证KPI是关键的
23、指标，是各种可能的优选指引方向，是九九归一的聚焦 当作目标，刻度点都可是目标质化量化，分阶段性也是量化度量事实，给出客观准确答案 KPI的准确定位项目 定 义 意 义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该可以表达出衡量的概念，可以从名称中感受到程度的概念，如达标率，质量等让人明白KPI大概的范围与性质KPI的定义KPI的定义就是对KPI进行简要的描述，描述出它的性质。如，总资产周转率，客户集中度等。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。项目 定 义 意 义KPI的目的描述为什么要制定该KPI。如与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务人员与客户进
24、行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标？不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率=销售额/（年初总资产+年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确定计算方法，避免产生歧异。项目 定 义 意 义KPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式预测的，确定该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计算公式通过公式将KPI计算出来后，转换为被考核者的分数。将KPI转换为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者相应地可以得到什么样的分数。项目 定 义 意 义KPI的信息提供者KPI以事实为
25、基础，所以KPI需要收集事实方面的信息，这些信息不能由被考核者自己提供的，需要专门的信息提供者。如果没有信息提供者，KPI就得不到真实的数据，就不可能衡量实际结果的好坏差异。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人，可能是几个人或者相关的部门共同承担。明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成做贡献。项目 定 义 意 义KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管理周期。在众多的KPI指标中，不同的KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理，检查与考核与周期也是不同的。指标的性质不同，设置检查频率，
26、对于正确进行考核与检查非常重要KPI的分单位计分单位是指KPI是用什么样的单位来计算分数的。如%，率，次数等。案例一：建立关键绩效指标KPIJ从事顾问工作多年，缺乏锻炼，又比较喜欢吃肉，人非常胖。身高1.7米，体重95公斤。公司组织员工身体检查，发现J患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超过正常指标好几倍。J怀疑自己得了肝炎，又是做B超育是验血，结果没发现什么问题。医生说继续发展下去会发展成为肝硬化和肝癌。J吓坏了，告诉全家，大家向他提出建议。建立关键指标的方法头脑风暴法即为克服群体压力一群人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是鼓励创造性思维的方法。特点每位与会者是平等的，不受约束，自由思考所有提
27、出的观点不进行评价，只记录。以鼓励提出各种观点。头脑风暴法的原则不对观点进行评价追求观点的数量在彼此的观点之上建立新观点鼓励狂热和夸张的观点 “肝功能不正常”的家庭讨论要点影响肝功能的因素爸爸生活没规律，睡眠时间不足妈妈不爱运动，成天坐在家里姐姐饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食物，吃完就睡外甥以后不要吃饭了太太晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，抽烟 鱼骨图工具是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把他们按照逻辑层次表示出来的一种管理工具特点问题的现象列在右边，可能的原因分别列在鱼骨刺上鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生的根源，推导一些行为导致的可能性结果。理清问题与
28、原因之间的隐藏关系 主要影响因素目标主要影响因素下一级影响因素治好病饮食喝酒 经常抽烟肥胖吃油腻食物吃猪肉，牛羊肉运动少，饭后坐着生活习惯不按时睡觉晚上喝茶治疗遵照医嘱，按时吃药 治疗行动的鱼骨图喝酒少喝酒少抽烟肥胖晚餐少吃一点每周定量户外运动少吃油腻食物饭后散步生活习惯合理安排工作晚上不加班晚上少喝浓茶治疗按时吃药脂肪肝 治病的鱼骨图和衡量指标肝功能肝功能指标烟酒饮酒量抽烟量晚上只吃水果不吃饱的次数每周户外运动时间吃油腻食物，甜品的次数体重饭后散步15分钟治好脂肪肝生活习惯工作安排不合理的次数晚上喝茶次数每天是否12点之前睡觉治疗没有按时吃药的次数 找到KPI保障项目实现确定要解决的问题要治
29、病确定目标在一年内治好病使用头脑风暴法寻找身体隐患因素利用鱼骨图进行逻辑分析剔除不合理因素，归纳合理因素，制定行动计划 找到KPI保障目标实现利用鱼骨图寻找KPI寻找衡量结果与衡量行动的KPI衡量在治病过程中，不断衡量，保持结果与目标的一致性 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯的错误没有给参与“头脑风暴：的人详细讲解它的应用方法和注意事项与会者不积极思考，气氛比够热烈，没有完全发挥个人的想象力没有创造一个平等的，互相启发的环境，与会者受到职位级别的影响不注意充分发挥想象力，互相批评，揪住问题不放，思路打不开 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯的错误头脑风暴没有规定主题，问题不集中，说出的观点非常分散没有将头脑
30、风暴罗列的各种答案进行分析归纳集中，只是堆在一起应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，一眼把目标明确标出 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯的错误鱼骨图的鱼刺之间不在同一个逻辑层面上，鱼刺太多小鱼刺与大鱼刺之间没有因果或支持关系 关键绩效指标KPI的应用实例（一）创造不断复制的连锁企业 A是华北地区最大的内衣连锁店。公司成立六年来，从最初的一家店发展到40家店的中型内衣连锁集团有限公司。并制定了在未来8年内开1000家，成为中国最大内衣连锁店的战略目标。公司现在面临的几大问题内部规章制度不完善，营运体系不健全各连锁店从店面布置，风格和管理均不统一公司内部没有信息系统，货品管理依靠手工帐，比较混乱，信息不能及
31、时反馈 公司关注的PF准确高效地提供各类信息源源不断的人力资源供给优质价廉，适销对路与准确及时的物流体系不断增长的销售业绩连锁店的复制 连锁店的KPI准确高效地提供各类信息使用信息化系统的店所占有的比例信息化建设完成率不断增长的业绩销售额利润库存周转率快速的成长和积累培训达成计划关键职位空缺率持续的人力资源供给绩效管理有效实施有效的物流滞（畅）销款占总销售额的比例连锁店的复制新开店的数量新开店的赢利状况 关键绩效指标KPI的应用实例（二）建设可持续发展的地产公司 B是深圳一家成长性很好的公司，于6年前成立，自2002年自主开发“望海阁”项目后成为深圳知名的地产公司。业务涵盖了地产开发，房地产销
32、售与代理，管家服务，旅游地产，地板进出口贸易等多个领域。公司进行组织变革，改变了总经理一管到底的模式，形成地产建设，地产营销，管家服务与物业管理等几个专业公司，每个分公司都分别任命了总经理。B公司关注的PF良好的对外关系概念领先品牌知名度高质量的土地储备成本控制销售目标的完成 B公司的KPI图良好的对外关系与项目开发地政府的关系报建计划的通过率高质量的土地储备融资完成率有前景的项目储备量销售目标的完成项目销售计划完成率项目利润率可持续发展的地产公司成本控制项目成本控制品牌知名度项目验收通过的次数顾客投诉的次数行业评比中公司的排名项目评比获奖的次数概念领先项目新概念的数量 建立关键绩效指标KPI
33、的分解体系 C公司位于珠江三角洲，以成立20年，主要从事牛仔服装加工，主要依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。公司决定在三年内成为可持续发展的知名服装企业。并决定分三个步骤完成。首先，稳定国外可客户，提高产能，积累资金；其次开拓国内市场，逐步建立自己的品牌；最后，放弃贴牌外销生产，将外销订单转包给其他公司。C公司关注的五大方面增长利润提高产能提升管理加强队伍建设筹备品牌的建立 C公司要成功的主要因素PF增长利润筹备品牌的建立加强队伍的建设提升管理提高产能成长为可持续发展的企业 C公司分解的具体KPI指标 利润增长率销售额增长率毛利率费用占销售额的比例生产成本与制造费用同比例下降总经理业务
34、经理业务经理总经理厂长俄罗斯市场销售额增长欧洲市场销售额增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场毛利率销售费用占销售额的比例管理费用占销售额的比例财务费用占销售额的比例采购成本挖潜额制造费用预算达成率标准成本达标率增长利润俄罗斯部经理欧洲部经理俄罗斯部经理欧洲部经理业务经理总经理助理，财务经理财务部经理采购部经理各车间主任与设备动力部主任车间主任客户服务员外贸业务员客户服务员外贸业务员俄罗斯部经理欧洲部经理主料采购员辅料采购员主要因素第一层关键指标第二层关键指标第三层关键指标第四层关键指标老客户销售额增长率新客户的数量老客户销售额增长率新客户的数量俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额
35、的比例辅料采购成本挖潜额。主料采购成本挖潜额 上级KPI和下级KPI的关系上级KPI下级KPIwhyHow 层层分解落实KPI的步骤寻找评价主要因素PF的衡量指标寻找下一级支撑因素的衡量指标判断下一级支撑因素是否为上一级因素的充分必要寻找衡量指标的责任人注重指标效果，避免分解误区 目标与任务的区别比较因素比较因素目标目标任务任务只见任务不见目标只见任务不见目标容易犯的错误容易犯的错误基本内容要求达到的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作行动的方向明确任务的事项和步骤限定只完成此任务，只按照
36、此方法做事，忽视别的方法和思路 目标与任务的区别比较因素比较因素目标目标任务任务只见任务不见目只见任务不见目标容易犯的错误标容易犯的错误工作周期过程中指明方向并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，不管此任务以外的其他事即便形式发生变化也不管。“埋头拉车不看路”工作周期结束时作为标准检查终点达到此标准的程度原计划的工作做完就结束不关心是否达到要求任务完成但比一定达到原有目标 设立明确目标常犯的错误没有目标，按常规或习惯，以事物的自然发展要求努力向前做目标不具体不明确，有幻想的成分把任务当目标，以为把事情做完目标就达到了目标太大与能力和给定的资源不相符，导致完成不了 设立明确目标过程常犯的错
37、误把眼前做的事当作目标，没有分清楚真正的目标是什么开始对总目标认识清楚，在实现的过程中，陷入具体的小目标中，忽视总目标的存在 十、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）财 务 面客 户 面流 程 面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额
38、利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率 制订您的 KPIMisson战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems 设定目标前应收集的数据-质量管理部门1.单位质量成本占单位售价的百分比？2.质量成本占销售价值的百分比？3.质量成本是否因退回产品数量之降低而降低？4.质量保证活动之实行是否和产品价值及需
39、求一致？或是质量保证须赶上其本身之绩效标准？5.是否每位质量管理人员须施行质量培训及建立其绩效标准，并为质量是否达到标准负责？设定目标前应收集的数据-质量管理部门6.是否质量保证工作须全然只根据顾客之抱怨来实施？质量管理部门是否收到完整且正确之报告？7.是否由于质量保证标准之设置，而使不良率未超过3%？或是这些产品之不良性在生产在线或由顾客所发现的数量未超过5%？8.是否开模后之测试及抽样不仅可消除生产问题，且可消除质量保证问题？9.产品上线前，质量保证部门是否透过质量控制来消除产品不良之问题？绩效参考指针-质量管理绩效目标1.降低A产品不良品之比率达3%。2.降低质量保证费用达10%。3.定
40、期内在资本预算1000万元及费用预算200万元内装置新的检验设备，以减少5%产品比率的检查。绩效参考指标-质量保证部门1.质量控制成本和产品成本之比较。2.不良品之数目。3.品管部门员工用于检验之时间比率。4.工厂每20个员工中质量管理人员之数目。5.所有生产产品项目中重新生产之项目，以配合质量管理标准之数量。绩效参考指标-质量保证部门6.每月及每年之品管成本。7.每月品管成本占销售之百分比。8.每月品管成本占产品保证成本之百分比。9.每条产品线之质量保证时数占全部生产时数之百分比。10.不良制成品系由于缺乏质量保证控制之比率。制订您的 KPIMISSON战略KRAKPIObjectiveMi
41、nimumWeightGoalsPlansProblems 部门绩效指针参考范例部门别 财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门绩效指针参考范例部门别 财会指标 管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成
42、率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门绩效指针参考范例部门别 财会指标 管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金
43、额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)部门绩效指针参考范例部 门 别 财会指标 管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度 部门绩效指针参考范例部 门 别 财会指标 管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率
44、部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)部门绩效指针参考范例部 门 别 财会指标 管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率 部门绩效指针参考范例部 门 别 财会指标 管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成
45、率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时 部门绩效指针参考范例部 门 别 财会指标 管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)部门绩效指针参考范例部 门 别 财会指标 管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超
46、额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短 部门绩效指针参考范例部 门 别 财会指标 管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)部门绩效指针参考范例部 门 别 财会指标 管理指标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度 十、设定目标的结构化要件1.目标须
47、界定为能达成的预期结果。2.目标要明确且能衡量。3.目标总括所有欲达成的结果。4.所有目标均能配合公司最高目标。5.个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求。6.所有目标均有其优先级。设定目标的结构化要件7.目标具一致性。8.长、短期目标兼顾。9.最后目标之订定是经由协商而得。10.个人目标与组织目标不相互冲突或重迭。11.如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。12.每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均能与整体计划一致。十一、目标分解流程图十一、目标分解流程图上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上
48、司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化 1、目标要有实施具体措施、目标要有实施具体措施2、具体措施对目标：、具体措施对目标：支持性支持性 有效性有效性 可行性可行性3、大目标、大目标 中目标中目标 小目标小目标4、上一级的措施、上一级的措施 下一级的目标下一级的目标5、下一级目标的完成、下一级目标的完成 上一级目标完成上一级目标完成十一、目标分解流程图十一、目标分解流程图 十二、目十二、目 标标 体体 系系 图图公司目标公司目标A 部部B 部部C 部部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13 十三、目标发表与述职报告制度十三、目标发表与述职报告制度1、发表目的、发表目
49、的 经验共享经验共享 绩效改进绩效改进 寻求支持寻求支持 十三、目标发表与述职报告制度十三、目标发表与述职报告制度2、操作流程、操作流程撰写报告撰写报告述职发表述职发表听众提问听众提问效果评价效果评价目标陈述目标陈述业绩分析业绩分析问题分析问题分析改善措施改善措施新的目标新的目标反反馈馈 案例、公司的目标为何总是下达不下去案例、公司的目标为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员,领导着一个五个人的团队.公司的上半年度考核刚做完,下半年度的计划已经下达,对于下半年的目标李经理心中担心“上半年目标才完成了80%，下半年的计划回去给员工们分解肯定会有麻烦。”想想上次分解目标时小柳、小王提出异议，
50、造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因部属制定低目标的原因 如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标我做不到我做不到用现在的方法上级要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而