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1、管理无处不在管理无处不在n n利用有限的资源和冲突的目标对生活的各个利用有限的资源和冲突的目标对生活的各个方面进行组织、协调和控制。方面进行组织、协调和控制。n n管理的目的：提供适应变化的稳定性。外界管理的目的：提供适应变化的稳定性。外界环境越是复杂变化、动荡，管理工作就越发环境越是复杂变化、动荡，管理工作就越发复杂。复杂。n nIS的管理，意味着为信息、信息技术和知识的管理，意味着为信息、信息技术和知识工作者提供一种稳定而不停滞、变化但不混工作者提供一种稳定而不停滞、变化但不混乱的环境。乱的环境。1第七章第七章 信息系统的管理信息系统的管理n n信息系统的战略管理信息系统的战略管理n n信
2、息系统的经营管理信息系统的经营管理n n信息系统的运维管理信息系统的运维管理 2按重要程度依次为：按重要程度依次为：第一类：企业战略因素第一类：企业战略因素第二类：中层领导的支持第二类：中层领导的支持第三类：第三类：IT部门自身的技术和管理水平部门自身的技术和管理水平第四类：企业对第四类：企业对IT部门的管理机制部门的管理机制第五类：企业中其他员工的素质第五类：企业中其他员工的素质 关键因素对比关键因素对比调查结果表（见下页）调查结果表（见下页）小视窗：小视窗：影响中国企业管理信息系统发展的关键因素影响中国企业管理信息系统发展的关键因素3因素因素因素因素20022002年年年年排名排名排名排名
3、19991999年年年年排名排名排名排名高层管理人员的超前意识，对高层管理人员的超前意识，对高层管理人员的超前意识，对高层管理人员的超前意识，对ITIT应用的发解程应用的发解程应用的发解程应用的发解程度和支持程度（一）度和支持程度（一）度和支持程度（一）度和支持程度（一）1 11 1ITIT部门员工的技术实力（三）部门员工的技术实力（三）部门员工的技术实力（三）部门员工的技术实力（三）2 22 2ITIT方面的员工培训（二）方面的员工培训（二）方面的员工培训（二）方面的员工培训（二）3 38 8中层管理人员的支持（二）中层管理人员的支持（二）中层管理人员的支持（二）中层管理人员的支持（二）4
4、47 7ITIT部门内部管理和组织水平（如软件开发项目部门内部管理和组织水平（如软件开发项目部门内部管理和组织水平（如软件开发项目部门内部管理和组织水平（如软件开发项目的组织管理效率，的组织管理效率，的组织管理效率，的组织管理效率，ISIS工作维护的效率）（四）工作维护的效率）（四）工作维护的效率）（四）工作维护的效率）（四）5 53 3企业对企业对企业对企业对ITIT部门的资源投入情况（一）部门的资源投入情况（一）部门的资源投入情况（一）部门的资源投入情况（一）6 64 4使用先进的使用先进的使用先进的使用先进的ITIT技术（二）技术（二）技术（二）技术（二）7 71010ITIT部门主管在
5、企业中的地位和权力大小（一）部门主管在企业中的地位和权力大小（一）部门主管在企业中的地位和权力大小（一）部门主管在企业中的地位和权力大小（一）8 85 5对对对对ITIT部门进行协调管理的组织机制（如是否具部门进行协调管理的组织机制（如是否具部门进行协调管理的组织机制（如是否具部门进行协调管理的组织机制（如是否具有有效的监控手段和评价体系）（四）有有效的监控手段和评价体系）（四）有有效的监控手段和评价体系）（四）有有效的监控手段和评价体系）（四）9 99 9其他部门员工使用计算机的能力（五）其他部门员工使用计算机的能力（五）其他部门员工使用计算机的能力（五）其他部门员工使用计算机的能力（五）1
6、0101111以往以往以往以往ITIT应用实践的成功与否（三）应用实践的成功与否（三）应用实践的成功与否（三）应用实践的成功与否（三）11116 64一、信息系统的一、信息系统的战略管理战略管理IS的战略定位、作用与目标的战略定位、作用与目标企业的核心战略企业的核心战略IS的战略规划的战略规划MIS实施实施IS资源配置资源配置IS的的战战略略管管理理IS技术发技术发展方向展方向IS的持续的持续改进改进企业的业务规划企业的业务规划51、IS的四种战略路线的四种战略路线n n防御型战略防御型战略：主要目的是主要目的是捍卫竞争优势捍卫竞争优势，加，加强企业的竞争地位，提高现有运作效率，降强企业的竞争
7、地位，提高现有运作效率，降低成本，寻求防御其核心技术和核心领域，低成本，寻求防御其核心技术和核心领域，专注特定市场和产品。专注特定市场和产品。n n进攻型战略进攻型战略：以快于竞争对手的速度以快于竞争对手的速度、通过、通过资源配置来改变市场定位。资源配置来改变市场定位。n n前摄型战略前摄型战略：是变革行为的核心，体现出企是变革行为的核心，体现出企业业不断寻找新机会不断寻找新机会、在变化中试验、动员先、在变化中试验、动员先动行为的惯性。动行为的惯性。n n未来型战略未来型战略：战略管理强调企业战略管理强调企业愿景与经营愿景与经营业绩的结合业绩的结合。6我国信息化优秀企业的战略路线我国信息化优秀
8、企业的战略路线7小视窗：我国不同行业企业的小视窗：我国不同行业企业的ISIS战略特点战略特点n n金融和电信，由于其业务对金融和电信，由于其业务对金融和电信，由于其业务对金融和电信，由于其业务对ITIT系统高度依赖，银行的系统高度依赖，银行的系统高度依赖，银行的系统高度依赖，银行的核心银行系统和电信的核心银行系统和电信的核心银行系统和电信的核心银行系统和电信的BOSSBOSS系统已经成为其业务发系统已经成为其业务发系统已经成为其业务发系统已经成为其业务发展不可或缺的组成部分；展不可或缺的组成部分；展不可或缺的组成部分；展不可或缺的组成部分；（防御为主，进攻为先导）（防御为主，进攻为先导）（防御
9、为主，进攻为先导）（防御为主，进攻为先导）n n制造业由于竞争激烈、如何通过制造业由于竞争激烈、如何通过制造业由于竞争激烈、如何通过制造业由于竞争激烈、如何通过ERP/CRMERP/CRM等管理软等管理软等管理软等管理软件提升其管理水平和客户服务水平是当前的重中之重；件提升其管理水平和客户服务水平是当前的重中之重；件提升其管理水平和客户服务水平是当前的重中之重；件提升其管理水平和客户服务水平是当前的重中之重；（进攻、前摄为主，未来为先导）（进攻、前摄为主，未来为先导）（进攻、前摄为主，未来为先导）（进攻、前摄为主，未来为先导）n n医疗、零售等行业，目前信息化程度较低，业务和管医疗、零售等行业
10、，目前信息化程度较低，业务和管医疗、零售等行业，目前信息化程度较低，业务和管医疗、零售等行业，目前信息化程度较低，业务和管理对理对理对理对ITIT的依赖有限，如何改善旧的定制的系统，提高的依赖有限，如何改善旧的定制的系统，提高的依赖有限，如何改善旧的定制的系统，提高的依赖有限，如何改善旧的定制的系统，提高ITIT应用水平才是关键所在。应用水平才是关键所在。应用水平才是关键所在。应用水平才是关键所在。（防御为主）（防御为主）（防御为主）（防御为主）n n82、IS的战略定位、作用与目标的战略定位、作用与目标n nISIS战略定位战略定位战略定位战略定位:明确定义企业的愿景、目标、角明确定义企业的
11、愿景、目标、角明确定义企业的愿景、目标、角明确定义企业的愿景、目标、角色和需要的色和需要的色和需要的色和需要的ISIS能力。包括：能力。包括：能力。包括：能力。包括：uu明确企业的目标和所需的业务能力明确企业的目标和所需的业务能力明确企业的目标和所需的业务能力明确企业的目标和所需的业务能力uu明确企业所需的明确企业所需的明确企业所需的明确企业所需的ISISISIS能力能力能力能力uu进行进行进行进行ISISISIS能力差距分析能力差距分析能力差距分析能力差距分析uu设计未来设计未来设计未来设计未来ISISISIS能力蓝图能力蓝图能力蓝图能力蓝图n n管理管理管理管理ISIS在技术与效益之间转换
12、的关键在于度的在技术与效益之间转换的关键在于度的在技术与效益之间转换的关键在于度的在技术与效益之间转换的关键在于度的把握：把握：把握：把握：既不能片面追求信息化投资的速度和数既不能片面追求信息化投资的速度和数既不能片面追求信息化投资的速度和数既不能片面追求信息化投资的速度和数量，也不能仅强调技术。量，也不能仅强调技术。量，也不能仅强调技术。量，也不能仅强调技术。n nISIS战略产生效益的关键匹配：战略产生效益的关键匹配：战略产生效益的关键匹配：战略产生效益的关键匹配：ISISISIS战略与企业战略的匹配战略与企业战略的匹配战略与企业战略的匹配战略与企业战略的匹配ISISISIS投入与行业发展
13、阶段和业务特点的匹配投入与行业发展阶段和业务特点的匹配投入与行业发展阶段和业务特点的匹配投入与行业发展阶段和业务特点的匹配软硬件、服务、环境、人才等一系列的匹配软硬件、服务、环境、人才等一系列的匹配软硬件、服务、环境、人才等一系列的匹配软硬件、服务、环境、人才等一系列的匹配9小视窗：小视窗：John Handerson战略一致性模型战略一致性模型 10资料：资料：IT试点近十年试点近十年 无一成功无一成功n n19901990年，北京市科委选择了十家效益的管理都比较年，北京市科委选择了十家效益的管理都比较年，北京市科委选择了十家效益的管理都比较年，北京市科委选择了十家效益的管理都比较好的重点企
14、业作为信息化建设的的试点企业。好的重点企业作为信息化建设的的试点企业。好的重点企业作为信息化建设的的试点企业。好的重点企业作为信息化建设的的试点企业。n n19981998年，咨询公司参与了试点效果的调查，结果是：年，咨询公司参与了试点效果的调查，结果是：年，咨询公司参与了试点效果的调查，结果是：年，咨询公司参与了试点效果的调查，结果是：虽然都起到了一定的效果，但没有一家实现了信息虽然都起到了一定的效果，但没有一家实现了信息虽然都起到了一定的效果，但没有一家实现了信息虽然都起到了一定的效果，但没有一家实现了信息化的最初设想。化的最初设想。化的最初设想。化的最初设想。n n分析的结果是：信息化没
15、有与企业的生产、经营紧分析的结果是：信息化没有与企业的生产、经营紧分析的结果是：信息化没有与企业的生产、经营紧分析的结果是：信息化没有与企业的生产、经营紧密联系起来（没有一家公司将信息系统产品的设计密联系起来（没有一家公司将信息系统产品的设计密联系起来（没有一家公司将信息系统产品的设计密联系起来（没有一家公司将信息系统产品的设计到工艺到生联系在一起。）到工艺到生联系在一起。）到工艺到生联系在一起。）到工艺到生联系在一起。）11小案例：失败的小案例：失败的ERPn n南京一家制造型企业，南京一家制造型企业，南京一家制造型企业，南京一家制造型企业，ERPERP项目失败了。项目失败了。项目失败了。项
16、目失败了。CEOCEO、董、董、董、董事会鼎力支持、资金充足，引进的又是国际顶级的事会鼎力支持、资金充足，引进的又是国际顶级的事会鼎力支持、资金充足，引进的又是国际顶级的事会鼎力支持、资金充足，引进的又是国际顶级的ERPERP套件，聘请了国内知名的实施方；此外，套件，聘请了国内知名的实施方；此外，套件，聘请了国内知名的实施方；此外，套件，聘请了国内知名的实施方；此外，CIOCIO是销售出身，对企业业务流程相当熟悉。但还是失是销售出身，对企业业务流程相当熟悉。但还是失是销售出身，对企业业务流程相当熟悉。但还是失是销售出身，对企业业务流程相当熟悉。但还是失败了。分析原因：没有实现对流程的管理。败了
17、。分析原因：没有实现对流程的管理。败了。分析原因：没有实现对流程的管理。败了。分析原因：没有实现对流程的管理。n n按按按按“先固化后优化先固化后优化先固化后优化先固化后优化”的方法论，老总甚至说的方法论，老总甚至说的方法论，老总甚至说的方法论，老总甚至说“就算就算就算就算ERPERP流程错了也要服从流程错了也要服从流程错了也要服从流程错了也要服从”。n n设计出的流程是理想化的，与实际距离相当大。归设计出的流程是理想化的，与实际距离相当大。归设计出的流程是理想化的，与实际距离相当大。归设计出的流程是理想化的，与实际距离相当大。归根到底是败于根到底是败于根到底是败于根到底是败于BPRBPR（业
18、务流程重组）之手（高达（业务流程重组）之手（高达（业务流程重组）之手（高达（业务流程重组）之手（高达70%70%的失败率）。的失败率）。的失败率）。的失败率）。n n改良式变革改良式变革改良式变革改良式变革BPMBPM（业务流程管理），流程化企（业务流程管理），流程化企（业务流程管理），流程化企（业务流程管理），流程化企业模型，如西门子，定义了业模型，如西门子，定义了业模型，如西门子，定义了业模型，如西门子，定义了”标准流程序标准流程序标准流程序标准流程序“，定义，定义，定义，定义其在全球其在全球其在全球其在全球4040多个国家、多个国家、多个国家、多个国家、120120多个分支机构的业务流程
19、。多个分支机构的业务流程。多个分支机构的业务流程。多个分支机构的业务流程。12 ISIS的战略规划是一个以组织的的战略规划是一个以组织的的战略规划是一个以组织的的战略规划是一个以组织的目标、战略、目标、战略、目标、战略、目标、战略、指标、处理过程以及信息需求为基础指标、处理过程以及信息需求为基础指标、处理过程以及信息需求为基础指标、处理过程以及信息需求为基础，识别并识别并识别并识别并选择选择选择选择要开发的信息系统结构并确定开发日程的要开发的信息系统结构并确定开发日程的要开发的信息系统结构并确定开发日程的要开发的信息系统结构并确定开发日程的过程。过程。过程。过程。ISISISIS战略规划的作用
20、战略规划的作用战略规划的作用战略规划的作用n n正确识别企业目标之下的正确识别企业目标之下的正确识别企业目标之下的正确识别企业目标之下的ISIS任务，促进任务，促进任务，促进任务，促进ISIS的应用，带来的应用，带来的应用，带来的应用，带来更多的经济效益；更多的经济效益；更多的经济效益；更多的经济效益；n n合理分配和利用合理分配和利用合理分配和利用合理分配和利用ISIS资源，以节省资源，以节省资源，以节省资源，以节省ISIS投资；投资；投资；投资；n n指导指导指导指导ISIS开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。开发，用规划作为将来考核系统
21、开发工作的标准。开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。3、IS战略规划战略规划13ISISISIS战略规划的主体内容战略规划的主体内容战略规划的主体内容战略规划的主体内容n nISIS架构架构架构架构:明确实现明确实现明确实现明确实现ISIS战略目标所需信息系统的架构、平台、战略目标所需信息系统的架构、平台、战略目标所需信息系统的架构、平台、战略目标所需信息系统的架构、平台、数据流程等。包括数据流程等。包括数据流程等。包括数据流程等。包括:uu设计未来信息技术架构和不同信息系统之间的数据流设计未来信息技术架构和不同信息系统之间的数据流设计未来信息技术架构和不同信息系统之间的数据流设计未来
22、信息技术架构和不同信息系统之间的数据流 uu设计项目实施路线图，包括系统实施的步骤和优先次序设计项目实施路线图，包括系统实施的步骤和优先次序设计项目实施路线图，包括系统实施的步骤和优先次序设计项目实施路线图，包括系统实施的步骤和优先次序uu设计高层解决方案，以及对于速赢项目的实施计划设计高层解决方案，以及对于速赢项目的实施计划设计高层解决方案，以及对于速赢项目的实施计划设计高层解决方案，以及对于速赢项目的实施计划n nISIS管控管控管控管控:描述了决策过程及主要职责的架构，通过这个架构描述了决策过程及主要职责的架构，通过这个架构描述了决策过程及主要职责的架构，通过这个架构描述了决策过程及主要
23、职责的架构，通过这个架构使企业使企业使企业使企业ISIS的组织管理能够更好地支持企业的业务发展的组织管理能够更好地支持企业的业务发展的组织管理能够更好地支持企业的业务发展的组织管理能够更好地支持企业的业务发展uu设计设计设计设计ISISISIS管理模式管理模式管理模式管理模式uu设计信息技术项目管理组织、建议项目管理的组织架构设计信息技术项目管理组织、建议项目管理的组织架构设计信息技术项目管理组织、建议项目管理的组织架构设计信息技术项目管理组织、建议项目管理的组织架构 uu制定信息技术管理的流程制定信息技术管理的流程制定信息技术管理的流程制定信息技术管理的流程 uu建立信息技术管理的核心考核体
24、系建立信息技术管理的核心考核体系建立信息技术管理的核心考核体系建立信息技术管理的核心考核体系 uu设计信息技术人才资源寻求策略设计信息技术人才资源寻求策略设计信息技术人才资源寻求策略设计信息技术人才资源寻求策略 14小视窗：小视窗：IT与业务的整合从没像今天这样受到关注与业务的整合从没像今天这样受到关注n n微软公司的微软公司的微软公司的微软公司的“双双双双CIOCIO制度制度制度制度”：20052005年年年年7 7月起，微软公司有了两位月起，微软公司有了两位月起，微软公司有了两位月起，微软公司有了两位CIOCIO，一，一，一，一位负责与业务相关的位负责与业务相关的位负责与业务相关的位负责与
25、业务相关的ITIT系统、运营相关的配套流程和系统，另一位则继系统、运营相关的配套流程和系统，另一位则继系统、运营相关的配套流程和系统，另一位则继系统、运营相关的配套流程和系统，另一位则继续负责企业续负责企业续负责企业续负责企业ITIT架构、信息传递、协同服务等架构、信息传递、协同服务等架构、信息传递、协同服务等架构、信息传递、协同服务等ITIT基础架构的工作。基础架构的工作。基础架构的工作。基础架构的工作。（ITIT的分层管理应运而生）的分层管理应运而生）的分层管理应运而生）的分层管理应运而生）n n“沃尔玛的技术并非前沿技术，但因为它已建立了一个由各种复杂、紧沃尔玛的技术并非前沿技术，但因为
26、它已建立了一个由各种复杂、紧沃尔玛的技术并非前沿技术，但因为它已建立了一个由各种复杂、紧沃尔玛的技术并非前沿技术，但因为它已建立了一个由各种复杂、紧密联系而难于模仿的过程和活动组成的集成体系，从而使竞争者的密联系而难于模仿的过程和活动组成的集成体系，从而使竞争者的密联系而难于模仿的过程和活动组成的集成体系，从而使竞争者的密联系而难于模仿的过程和活动组成的集成体系，从而使竞争者的ITIT投投投投资无效，沃尔玛却从中获得了持续而快速的成长资无效，沃尔玛却从中获得了持续而快速的成长资无效，沃尔玛却从中获得了持续而快速的成长资无效，沃尔玛却从中获得了持续而快速的成长”。MITMIT经济学家经济学家经济
27、学家经济学家Robert SolowRobert Solown n20052005年年年年SAPSAP与经济学人联合做中国与经济学人联合做中国与经济学人联合做中国与经济学人联合做中国20102010年商业展望调查，中国年商业展望调查，中国年商业展望调查，中国年商业展望调查，中国214214名高层管理人员中有名高层管理人员中有名高层管理人员中有名高层管理人员中有64%64%的人认为，将的人认为，将的人认为，将的人认为，将ITIT作为竞争工具比作为提高成作为竞争工具比作为提高成作为竞争工具比作为提高成作为竞争工具比作为提高成本效益的推动因素具有更大优势。显然这种趋势让本效益的推动因素具有更大优势。
28、显然这种趋势让本效益的推动因素具有更大优势。显然这种趋势让本效益的推动因素具有更大优势。显然这种趋势让CIOCIO的职业关注重点的职业关注重点的职业关注重点的职业关注重点必须从构建稳固的技术后台变成积极地与业务部门合作，发挥新价值。必须从构建稳固的技术后台变成积极地与业务部门合作，发挥新价值。必须从构建稳固的技术后台变成积极地与业务部门合作，发挥新价值。必须从构建稳固的技术后台变成积极地与业务部门合作，发挥新价值。n n普华永道调查显示，二十世纪九十年代以来，普华永道调查显示，二十世纪九十年代以来，普华永道调查显示，二十世纪九十年代以来，普华永道调查显示，二十世纪九十年代以来，CIOCIO所需
29、的技能已越来越多所需的技能已越来越多所需的技能已越来越多所需的技能已越来越多元化，元化，元化，元化，CIOCIO在商业、领导管理、组织和文化及财务管理上的才干与技术在商业、领导管理、组织和文化及财务管理上的才干与技术在商业、领导管理、组织和文化及财务管理上的才干与技术在商业、领导管理、组织和文化及财务管理上的才干与技术能力同样被看重。能力同样被看重。能力同样被看重。能力同样被看重。15小视窗：小视窗：IT领导者的企业政治关系领导者的企业政治关系 IT IT永远不会是完美的，系统总会发生故障，信永远不会是完美的，系统总会发生故障，信永远不会是完美的，系统总会发生故障，信永远不会是完美的，系统总会
30、发生故障，信息系统很容易就招来责骂。息系统很容易就招来责骂。息系统很容易就招来责骂。息系统很容易就招来责骂。CIOCIO需要赢得信赖：对自需要赢得信赖：对自需要赢得信赖：对自需要赢得信赖：对自己的能力感到满意，不发表个人评论，这样的话就有己的能力感到满意，不发表个人评论，这样的话就有己的能力感到满意，不发表个人评论，这样的话就有己的能力感到满意，不发表个人评论，这样的话就有可能和员工以及经理主管团队建议良好的关系。可能和员工以及经理主管团队建议良好的关系。可能和员工以及经理主管团队建议良好的关系。可能和员工以及经理主管团队建议良好的关系。ITIT领导者职位级别不同，关注的焦点不同，从领导者职位
31、级别不同，关注的焦点不同，从领导者职位级别不同，关注的焦点不同，从领导者职位级别不同，关注的焦点不同，从9090关注职务上的事情、关注职务上的事情、关注职务上的事情、关注职务上的事情、1010关注关系到关注关系到关注关系到关注关系到1010关注职关注职关注职关注职务、务、务、务、9090关注关系，即需要充分的政治常识。关注关系，即需要充分的政治常识。关注关系，即需要充分的政治常识。关注关系，即需要充分的政治常识。“CIO“CIO需要平等的权力而不仅仅是友谊，需要被需要平等的权力而不仅仅是友谊，需要被需要平等的权力而不仅仅是友谊，需要被需要平等的权力而不仅仅是友谊，需要被尊敬而不仅仅是喜欢。尊敬
32、而不仅仅是喜欢。尊敬而不仅仅是喜欢。尊敬而不仅仅是喜欢。”一位一位一位一位CIOCIO这么说道。这么说道。这么说道。这么说道。16n n引子：引子：飞利浦医疗中国区的工程师一般的工作流飞利浦医疗中国区的工程师一般的工作流程是：打电话回公司问要用的备件到达指定程是：打电话回公司问要用的备件到达指定医院没有，然后公司会打电话到物流公司去医院没有，然后公司会打电话到物流公司去查，物流公司查出来后返回信息，公司再打查，物流公司查出来后返回信息，公司再打电话给工程师，告诉他这个备件是已经到还电话给工程师，告诉他这个备件是已经到还是在路上或是已经进入派送阶段。是在路上或是已经进入派送阶段。n n问题问题1
33、：试想如何借助信息系统提高该流程的试想如何借助信息系统提高该流程的效率？效率？案例讨论案例讨论17n n问题问题2：九九星的信息系统为什么获得了成功九九星的信息系统为什么获得了成功？它与供应商是否各得其所？它与供应商是否各得其所？n n问题问题3：依据上述资料，你能否为九九星做大依据上述资料，你能否为九九星做大做强提出进一步的发展规划设想？如何用做强提出进一步的发展规划设想？如何用ISIS支持这一发展规划？支持这一发展规划？n n问题问题4：九九星的星际网络如何支持维修物流九九星的星际网络如何支持维修物流？在哪些环节需要与供应商产生怎样的合作？在哪些环节需要与供应商产生怎样的合作？其做法属于哪
34、种战略路线？其做法属于哪种战略路线？案例案例九九星的星际网络九九星的星际网络18二、信息系统的二、信息系统的经营管理经营管理n n投资管理投资管理n n绩效评估绩效评估n n有效利用现有有效利用现有IS资源资源n nIS经营管理的目标经营管理的目标 提升信息系统的价值提升信息系统的价值191、IS的投资管理的投资管理 “没有人能管理未加衡量的东西。现在，没有人能管理未加衡量的东西。现在，有有80%以上的公司要求在进行以上的公司要求在进行IT投资前提供投资前提供ROI分析分析”。CIOCIO需要寻找需要寻找ISIS投资的利益实现途径。投资的利益实现途径。20爱立信给我们的启示爱立信给我们的启示
35、爱立信公司几年前就见到了爱立信公司几年前就见到了爱立信公司几年前就见到了爱立信公司几年前就见到了利益实现途径利益实现途径利益实现途径利益实现途径的效力。的效力。的效力。的效力。该公司的数字蜂窝系统产品遍布全球，在该公司的数字蜂窝系统产品遍布全球，在该公司的数字蜂窝系统产品遍布全球，在该公司的数字蜂窝系统产品遍布全球，在ITITITIT投资投资投资投资中面中面中面中面临了一个戏剧性的挑战。临了一个戏剧性的挑战。临了一个戏剧性的挑战。临了一个戏剧性的挑战。蒙特利尔发展中心是专为高级蜂窝系统配备的蒙特利尔发展中心是专为高级蜂窝系统配备的蒙特利尔发展中心是专为高级蜂窝系统配备的蒙特利尔发展中心是专为高
36、级蜂窝系统配备的研研研研发中心发中心发中心发中心，高级工程师们设定了，高级工程师们设定了，高级工程师们设定了，高级工程师们设定了两个行动目标两个行动目标两个行动目标两个行动目标：将新产：将新产：将新产：将新产品进入市场的时间缩短品进入市场的时间缩短品进入市场的时间缩短品进入市场的时间缩短50%50%50%50%；将解决提出的产品问题的；将解决提出的产品问题的；将解决提出的产品问题的；将解决提出的产品问题的周期缩短周期缩短周期缩短周期缩短95%95%95%95%。经过分析，结论是：必须对。经过分析，结论是：必须对。经过分析，结论是：必须对。经过分析，结论是：必须对核心研发核心研发核心研发核心研发
37、部部部部门和门和门和门和质量控制质量控制质量控制质量控制的的的的流程流程流程流程进行重组。进行重组。进行重组。进行重组。调研人员发现研发过程中调研人员发现研发过程中调研人员发现研发过程中调研人员发现研发过程中最为消耗时间的环节最为消耗时间的环节最为消耗时间的环节最为消耗时间的环节集集集集中在软件测试和产品修改过程，因此确定了中在软件测试和产品修改过程，因此确定了中在软件测试和产品修改过程，因此确定了中在软件测试和产品修改过程，因此确定了业务流程业务流程业务流程业务流程修改的重点修改的重点修改的重点修改的重点放在放在放在放在高级确认环境高级确认环境高级确认环境高级确认环境（AVEAVEAVEAV
38、E：生产后期对蜂窝：生产后期对蜂窝：生产后期对蜂窝：生产后期对蜂窝开关设备的产品测试流程）和开关设备的产品测试流程）和开关设备的产品测试流程）和开关设备的产品测试流程）和修改处理修改处理修改处理修改处理（MHMHMHMH：通过软：通过软：通过软：通过软件来诊断和解决客户提出的产品问题）上。件来诊断和解决客户提出的产品问题）上。件来诊断和解决客户提出的产品问题）上。件来诊断和解决客户提出的产品问题）上。21 乍一看，乍一看，乍一看，乍一看，AVEAVEAVEAVE和和和和MHMHMHMH两个项目可以通过采用相应两个项目可以通过采用相应两个项目可以通过采用相应两个项目可以通过采用相应的的的的应用管
39、理软件应用管理软件应用管理软件应用管理软件来进行管理，可是爱立信在通过来进行管理，可是爱立信在通过来进行管理，可是爱立信在通过来进行管理，可是爱立信在通过利利利利益实现途径分析益实现途径分析益实现途径分析益实现途径分析后却发现，实际上几乎有后却发现，实际上几乎有后却发现，实际上几乎有后却发现，实际上几乎有80%80%80%80%的活的活的活的活动是与动是与动是与动是与ITITITIT无关的无关的无关的无关的。最终整个。最终整个。最终整个。最终整个BPRBPRBPRBPR项目演变成了完整项目演变成了完整项目演变成了完整项目演变成了完整的组合投资计划。的组合投资计划。的组合投资计划。的组合投资计划
40、。该项目经理帕特瑞克该项目经理帕特瑞克该项目经理帕特瑞克该项目经理帕特瑞克福斯露德回忆说：福斯露德回忆说：福斯露德回忆说：福斯露德回忆说：“我我我我们把注意力集中在业务流程、组织变革、技术和人们把注意力集中在业务流程、组织变革、技术和人们把注意力集中在业务流程、组织变革、技术和人们把注意力集中在业务流程、组织变革、技术和人员的影响上。范围和时间是关键的问题。员的影响上。范围和时间是关键的问题。员的影响上。范围和时间是关键的问题。员的影响上。范围和时间是关键的问题。”令所令所令所令所有人都感到惊讶的是，当这两个计划离完成还有有人都感到惊讶的是，当这两个计划离完成还有有人都感到惊讶的是，当这两个计
41、划离完成还有有人都感到惊讶的是，当这两个计划离完成还有6 6 6 6个月时间的时候，新产品达到市场的时间已经缩短个月时间的时候，新产品达到市场的时间已经缩短个月时间的时候，新产品达到市场的时间已经缩短个月时间的时候，新产品达到市场的时间已经缩短了了了了50%50%50%50%，解决客户提出的问题的时间缩短了，解决客户提出的问题的时间缩短了，解决客户提出的问题的时间缩短了，解决客户提出的问题的时间缩短了70%70%70%70%。爱立信给我们的启示（续）爱立信给我们的启示（续）22 爱立信案例并非特例，它给我们的启示是：爱立信案例并非特例，它给我们的启示是：在在ITIT投资前，企业通过利益实现途径
42、对投资前，企业通过利益实现途径对投资进行分析可以防范企业投资风险，并能投资进行分析可以防范企业投资风险，并能最大程度地避免对信息系统的产生非合理期最大程度地避免对信息系统的产生非合理期望。望。23（1）IS投资管理的利益实现途径投资管理的利益实现途径n n利益实现途径包括：作出投资决策、项目管利益实现途径包括：作出投资决策、项目管理、交付、实施、监控和持续调整等所有方理、交付、实施、监控和持续调整等所有方面。面。n n利益实现途径中的两个重要任务：设计计划利益实现途径中的两个重要任务：设计计划和评估计划的相对价值。和评估计划的相对价值。n n建立模型和价值评估将帮助建立模型和价值评估将帮助CI
43、O分别从项目分别从项目实施前和项目实施后进行充分分析和矫正。实施前和项目实施后进行充分分析和矫正。24n n利益实现途径的三个基础：利益实现途径的三个基础：经营计划管理的转变；经营计划管理的转变；组合管理的转变；组合管理的转变；全周期管理的转变。全周期管理的转变。n n利益实现途径的三个条件：利益实现途径的三个条件：必须要有责任心；必须要有责任心；相关测度系统必须完善；相关测度系统必须完善；在变革中要进行超前管理。在变革中要进行超前管理。25（2）更好地实现）更好地实现IT的财务投资回报的财务投资回报n n关注客户自助式服务关注客户自助式服务关注客户自助式服务关注客户自助式服务n n关注特定的
44、应用模式关注特定的应用模式关注特定的应用模式关注特定的应用模式n n将潜在项目尽可能置于营业周期的链条之上将潜在项目尽可能置于营业周期的链条之上将潜在项目尽可能置于营业周期的链条之上将潜在项目尽可能置于营业周期的链条之上n n寻求那些短平快的项目寻求那些短平快的项目寻求那些短平快的项目寻求那些短平快的项目n n想法保护、扩展原有投资想法保护、扩展原有投资想法保护、扩展原有投资想法保护、扩展原有投资n n要让更广泛的人参与到开发中来要让更广泛的人参与到开发中来要让更广泛的人参与到开发中来要让更广泛的人参与到开发中来n n注意端到端流程注意端到端流程注意端到端流程注意端到端流程n n注重客户与客户
45、的交流层面注重客户与客户的交流层面注重客户与客户的交流层面注重客户与客户的交流层面n n让让让让ITIT与业务紧密相连与业务紧密相连与业务紧密相连与业务紧密相连 确保你做的任何事情都具有商业价值与商业回确保你做的任何事情都具有商业价值与商业回确保你做的任何事情都具有商业价值与商业回确保你做的任何事情都具有商业价值与商业回报，甚至是未来的一种回报。报，甚至是未来的一种回报。报，甚至是未来的一种回报。报，甚至是未来的一种回报。26（3）投资管理的层次：）投资管理的层次：IT投资成熟度模型投资成熟度模型n n成熟度一级：建立投资认知成熟度一级：建立投资认知n n成熟度二级：建立投资基础成熟度二级：建
46、立投资基础n n成熟度三级：开发完全投资组合成熟度三级：开发完全投资组合n n成熟度四级：投资流程改善成熟度四级：投资流程改善n n成熟度五级：运用成熟度五级：运用IT达成战略结果达成战略结果27（4）IT投资回报计算的主要方法投资回报计算的主要方法n n传统财务计算方法传统财务计算方法n n数值计算与主观判断结合的综合分析法数值计算与主观判断结合的综合分析法n n概率论方法概率论方法 无论什么方法，最后都需要无论什么方法，最后都需要IT活动协同业活动协同业务发展战略，务发展战略，IT作用于股东价值，帮助作用于股东价值，帮助CIO用用财务语言同财务语言同CFO沟通，用战略和管理理念同沟通，用战
47、略和管理理念同CEO沟通，预测并降低风险。沟通，预测并降低风险。28（5）在必要时缩减）在必要时缩减IT开支开支 全球竞争加剧使得公司的管理者逐渐全球竞争加剧使得公司的管理者逐渐缩减开支，但直接减少对缩减开支，但直接减少对IT的投资并不的投资并不是最好的方法。是最好的方法。n n整合多余的工作流程整合多余的工作流程n n减少企业的后续投入减少企业的后续投入n n降低硬件和服务成本的投入降低硬件和服务成本的投入n n发挥总拥有成本（发挥总拥有成本（TCO）评估的作用）评估的作用n n29小视窗：美国公司的小视窗：美国公司的IT预算支配预算支配 可支配的可支配的可支配的可支配的ITIT预算（平均）
48、预算（平均）预算（平均）预算（平均）年度收入年度收入年度收入年度收入 平均预算平均预算平均预算平均预算 低于低于低于低于1 1亿美元亿美元亿美元亿美元 800 800万美元万美元万美元万美元 1 1亿美元至亿美元至亿美元至亿美元至4.94.9亿美元亿美元亿美元亿美元 1200 1200万美元万美元万美元万美元 4 4亿美元至亿美元至亿美元至亿美元至1010亿美元亿美元亿美元亿美元 2600 2600万美元万美元万美元万美元 超过超过超过超过5050亿美元亿美元亿美元亿美元 1.140 1.140亿美元以上亿美元以上亿美元以上亿美元以上 总体上看：总体上看：总体上看：总体上看：IT IT预算大约
49、为年度销售额的预算大约为年度销售额的预算大约为年度销售额的预算大约为年度销售额的6 6。其中。其中。其中。其中 小公司可高达小公司可高达小公司可高达小公司可高达8 8，大公司可低到，大公司可低到，大公司可低到，大公司可低到4 4，小公司比率高，但绝对金额小；小公司比率高，但绝对金额小；小公司比率高，但绝对金额小；小公司比率高，但绝对金额小；大公司比率低，但绝对金额大大公司比率低，但绝对金额大大公司比率低，但绝对金额大大公司比率低，但绝对金额大 。30小视窗：小视窗：IT支出花在何处最优？支出花在何处最优？在在2005年里，年里，IT支出的优先安排依次是：支出的优先安排依次是：20%用于基础设施
50、升级；用于基础设施升级；15%用于降低成本；用于降低成本；14%用于安全；用于安全；13%用于集成；而最后的用于集成；而最后的32%用于用于ERP、CRM、Internet/Web service以及以及BI/Portal。IT组织将组织将90%的预算用于维持现状，只的预算用于维持现状，只有有10%的预算用于新的投资或创新。实际上，的预算用于新的投资或创新。实际上，公司不必通过增加开支也能增加收益。公司不必通过增加开支也能增加收益。建议公司能谨慎、明智的投资：建议公司能谨慎、明智的投资：“重点重点是你要在哪上面花钱，而不是花了多少。是你要在哪上面花钱，而不是花了多少。”Alinean调查公司调