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1、P1吉林省某某电气股份有限公司管理提升吉林省某某电气股份有限公司管理提升 咨询项目建议书咨询项目建议书20201212年年0101月月P2目录1项目背景及目背景及总体思路体思路2项目内容、主要工作成果及工作步目内容、主要工作成果及工作步骤3项目目组织安排及运作方式安排及运作方式P3某某电气组织结构P4集团采取什么样的管理与组织模式有效地对下属机构进行专业管理，并全面提升集团管理集团业务特点集团业务特点集团整合战略集团整合战略集团管理模式集团管理模式集团管理流程和组织架构集团管理流程和组织架构集团岗位职责、管理制度、集团岗位职责、管理制度、以及对各部门的考核激励体系以及对各部门的考核激励体系P5
2、如何结合某某电气的技改，对某某电气流程进行诊断和优化，为某某电气ERP奠定基础集团整合战略集团整合战略集团管理模式集团管理模式某某电气流程分析诊断某某电气流程分析诊断流程调整优化流程调整优化组织结构及岗位调整组织结构及岗位调整P6举例说明流程及部门的优化建议成立PMC物料管控部门建议生产过程倒冲领料模式P7本次咨询项目的总体逻辑思路集团整合战略梳理集团整合战略梳理集团管理模式设计集团管理模式设计集团管理流程优化集团管理流程优化集团岗位职责的明晰集团岗位职责的明晰某某电气流程分析诊断某某电气流程分析诊断某某电气业务流程优化某某电气业务流程优化某某电气组织和岗位调整某某电气组织和岗位调整各部门现状
3、诊断各部门现状诊断集团组织架构调整集团组织架构调整各部门考核激励体系各部门考核激励体系P8在现状分析诊断的基础上，整合战略梳理，将以战略管理手册的形成为目标明确各部门工作目标明确各部门工作目标明确各部门各个岗位的工作职责明确各部门各个岗位的工作职责在考虑以上问题的同时，弘强正道咨询也将充分关注在制定整合战略时涉及到的不同群体在考虑以上问题的同时，弘强正道咨询也将充分关注在制定整合战略时涉及到的不同群体的利益、不同企业的文化背景、不同层次员工的接受心理等问题。的利益、不同企业的文化背景、不同层次员工的接受心理等问题。明确制定各部门职能明确制定各部门职能定义明晰的各部门工作流程及部门之间的流程定义
4、明晰的各部门工作流程及部门之间的流程形成精细化关键管控点形成精细化关键管控点形成完备的部门管理手册形成完备的部门管理手册P9具体地说，我们首先将对企业的核心业务进行合理划分电气生产优势电气生产优势制造部门在长期制造部门在长期的生产和技术研的生产和技术研发过程中，会形发过程中，会形成自己的核心能成自己的核心能力和特色，进行力和特色，进行业务划分时应注业务划分时应注意充分发挥制造意充分发挥制造部门的优势部门的优势业务的重叠性业务的重叠性以目前情况对各以目前情况对各个部门的业务的个部门的业务的重叠性，集团应重叠性，集团应考虑合理划分问考虑合理划分问题题客户的特征客户的特征不同的客户群对不同的客户群对
5、不同的产品会有不同的产品会有认可或偏好，在认可或偏好，在进行产品划分时进行产品划分时应予以关注应予以关注产品线优化产品线优化 根据各产品经营根据各产品经营状况、在市场上状况、在市场上的位置以及生命的位置以及生命周期对产品线结周期对产品线结构进行优化构进行优化确定在集团内各部门之间，根据各自优势，对其核心业务进行合理整合与划分确定在集团内各部门之间，根据各自优势，对其核心业务进行合理整合与划分P10在技术研发整合上战略性技术研发战略性技术研发新技术研发；新技术研发；新产品研发；新产品研发；技术标准；技术标准；测试标准；测试标准；由集团层面组织由集团层面组织力量完成。力量完成。战术性技术研发战术性
6、技术研发工艺革新；工艺革新；设备改进；设备改进；技术档案管理；技术档案管理；由各部门自己的由各部门自己的技术力量完成。技术力量完成。研发组织整合研发组织整合根据技术研发分根据技术研发分类，统一研发队类，统一研发队伍管理，实现研伍管理，实现研发技术共享，降发技术共享，降低研发费用低研发费用通过集团内技术共享，使各部门的技术优势在集团范围内推广，并合理和通过集团内技术共享，使各部门的技术优势在集团范围内推广，并合理和高效使用集团内的技术资源和研发力量。高效使用集团内的技术资源和研发力量。P11在采购整合上大宗物料采购大宗物料采购对大宗物料在集对大宗物料在集团层面进行统一团层面进行统一招标采购，降低
7、招标采购，降低采购成本。采购成本。采购策略采购策略通过集团内的统一采购，降低原材料采购成本，保障原材料供应的稳定性。通过集团内的统一采购，降低原材料采购成本，保障原材料供应的稳定性。其他物料采购其他物料采购对非通用物料，对非通用物料，根据其在整个产根据其在整个产品中的重要性决品中的重要性决定采购模式。定采购模式。汇总原料供应信汇总原料供应信息，统一供应商息，统一供应商管理，制定原材管理，制定原材料采购策略料采购策略P12集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；整体利益最大化；可持续发展；可持续发展；群体优势（群体优势（1 11 12 2）；）；规模经济效益；规模经济效益；提高科技含量和产品质
8、量；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化核心目标：整体持续价值最大化系统目标系统目标集团化企业现代化管理的要求集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力
9、团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力 P13同时，弘强正道咨询为某某电气设计的管理模式还将参考借鉴国际先进经验 西门子操作参与型集团管理模式集团总部的集团总部的管理手段管理手段集集团总部的核心管理功能部的核心管理功能为资产管理和管理和经营管理。集管理。集团总部通部通过业务管理部管理部门对控股各部控股各部门的的营销、技、技术、人力、人力资源、新源、新业务开开发等等日常日常经营运作运作进行直接管理。行直接管理。强调公司公司经营行行为的的统一、公司整体一、公司整体协调成成长。适用企业适用企业集集团总部在管理的同部在管理的同时也直接从事生也直接从事生产经营，集，集团总部与控股各部部
10、与控股各部门关系密切且人关系密切且人员配配备较多；多；一般适用于一般适用于单一一产业或企或企业在多元化的初期。在多元化的初期。集团与控股集团与控股各部门关系各部门关系通通过集集团总部部业务管理部管理部门对下属控股各部下属控股各部门的日常的日常经营运作运作进行行直接管理。直接管理。集团目标集团目标追求追求战略略实施和施和经营思路的思路的严格格执行，有明确的主行，有明确的主导产业，各各部，各各部门经营行行为的的统一，公司整体一，公司整体协调成成长。P14ABB集团财务监控型集团管理模式下属控股公司的下属控股公司的职责范围职责范围通通过独立采独立采购，控制制造成本；，控制制造成本；独立独立为区域客区
11、域客户提供服提供服务；集团与控股集团与控股各部门关系各部门关系集集团总部部对下属控股各部下属控股各部门的利的利润指指标进行控制；行控制；对各控股公司的主要各控股公司的主要负责人人进行考核；行考核；集团对控股各部集团对控股各部门的管理目标门的管理目标各控股公司各控股公司专业化化发展，展，专门生生产它最擅它最擅长的的产品，并放弃不能盈品，并放弃不能盈利的利的业务；各控股公司做各控股公司做为利利润中心中心对待；待；集团总部的职责集团总部的职责提供全球性的提供全球性的产品品设计和研究开和研究开发支持；支持；提供全球性的品牌支持；提供全球性的品牌支持；P15在确定管理模式和优化管理流程的基础上，建立与某
12、某电气相适应的三个层面的组织管理体系决策指挥层某某电气某某电气战略规划中心战略规划中心资本运营中心资本运营中心财务监管中心财务监管中心人力筹备中心人力筹备中心全资各部门全资各部门各参控股公司各参控股公司职职能能支支持持层层经经营营运运作作层层信信息息支支持持中中心心P16另外，弘强正道咨询为某某电气设计的集团组织架构还将考虑以下八大原则精于高效原则精于高效原则在在保保证证公公司司任任务务完完成成的的前前提提下下，应应力力求求做做到到机机构构简简练练，人人员员精精干干，管管理理效率高效率高权责利对等原则权责利对等原则公公司司每每一一管管理理层层次次、部部门门、岗岗位位的的责责任任、权力和激励都要
13、对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组组织织设设计计应应高高保保证证公公司司以以统统一一的的形形象象面面对对顾顾客客，并并满足顾客需要满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管管理理人人员员直直接接管管理理的的下下属属人数应在合理的范围人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保保证证对对外外部部环环境境的的变变化化能能够够作作出出及及时时、充充分分的的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼兼顾顾专专业业管管理理的的效效率率和和集集团目标、任务的统一性团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应保证监督机构起到应有的作用有的作用管理明确原则管理明
14、确原则即即避避免免多多重重指指挥挥和和无人负责现象无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施应保证战略的有效实施P17并制定集团相应的部门和岗位职责说明书岗位职责是该部门总体职责的细化，岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该提条件，也是部门权限和责任在该岗位
15、的分解岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门其它部门晋升的职位晋升的职位P18为保障集团管理模式和流程的顺利实施，弘强正道咨询还将为某某电气完善的相关的管理制度管理制度包括但不限于：战略管理制度n战略管理对象：公司的战略
16、管理及对有控制权的各部门的战略管理n战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划行政管理制度n对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展财务管理制度n规范内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益n财务管理原则：“统一领导、分级管理、分级核算”运营监控管理制度n保证公司能动态了解和掌握子各部门的经济运行状况，及时发现存在问题n提出对事业部经济运行的对策和建议人事管理制度n对公司人员的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理P19并制定对各部门高层人员的绩效考核体系利润指标评价利润指标评价市场指标评价市场指标评价综合指标评价综合
17、指标评价财务部门评价财务部门评价经营部门评价经营部门评价人力部门评价人力部门评价投资项投资项目管理目管理成本预成本预算管理算管理存量资存量资产管理产管理指标体系指标体系应从多角度制应从多角度制定对各部门经定对各部门经营层的考核内营层的考核内容，并通过集容，并通过集团内不同的部团内不同的部门对各部门进门对各部门进行评价与控制。行评价与控制。内部运内部运作管理作管理P20并配之以相应的各部门高层的激励体系，稳定和留住核心人员。总经理总经理级别级别基本基本工资工资部门经理部门经理+季度季度业绩奖金业绩奖金+年终年终效益奖金效益奖金+特殊奖励特殊奖励+补贴补贴+公司福利公司福利+特殊津贴特殊津贴由工资
18、级由工资级别和季度别和季度业绩考评业绩考评成绩决定成绩决定由工资级由工资级别和公司别和公司本年营业本年营业收入决定收入决定总经理对总经理对本年度工本年度工作业绩优作业绩优异的员工异的员工的奖励的奖励工龄贴工龄贴医疗贴医疗贴电话贴电话贴职称贴职称贴交通贴交通贴按国家相按国家相关福利制关福利制度执行度执行公司引进公司引进高级管理高级管理人才所提人才所提供的津贴供的津贴P21根据集团的整合战略和管理模式，弘强正道咨询将对某某电气现有的流程进行诊断，深入分析其中存在的问题。某某电气现有流程现状描述某某电气现有流程现状描述 采购流程；采购流程；报价体系；报价体系；营销信息传递流程；营销信息传递流程；财务
19、预算制定流程；财务预算制定流程；生产订单下达及修改流程；生产订单下达及修改流程；.现有流程诊断：分析在以上流程环节中是否存在流程传递不畅、流程间无法衔接、现有流程诊断：分析在以上流程环节中是否存在流程传递不畅、流程间无法衔接、流程环节繁杂、流程环节重叠或缺失等问题；流程环节繁杂、流程环节重叠或缺失等问题；对存在问题的流程环节进行优化调整；对存在问题的流程环节进行优化调整；P22对某某电气的业务流程优化将根据以下原则进行 消除非增值活动消除非增值活动 任务整合任务整合 简化活动简化活动 重排环节重排环节 增加环节增加环节 流程任务自动化流程任务自动化 过量生产过量生产活动间等待活动间等待不必要的
20、运输不必要的运输反复的加工反复的加工同一岗位承担多项工作同一岗位承担多项工作与客户进行整合与客户进行整合与供应商进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的采集与传输数据的分析数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于复杂的技术系统过于
21、专业分工的程序过于专业分工的程序 缺乏优化的物流缺乏优化的物流复杂的沟通形式复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作工作重复的活动重复的活动反复的检验反复的检验跨部门协调跨部门协调过量的库存过量的库存P23在流程优化时，将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果。横向沟通流程模式横向沟通流程模式经理经理 1经理经理 2员工员工 1员工员工 2员工员工 3员工员工 4业务推进力量业务推进力量流程描述流程描述业务交接信号业务交接信号P24根据流程优化的结果对某某电气的组织结构和岗位进行相应的调整部门部门A1副总经理副总经理员工员
22、工A1同一副总领导下同一副总领导下的部门沟通相对的部门沟通相对容易容易当部门之间的沟通当部门之间的沟通需要通过主管副总需要通过主管副总或总经理助理时，或总经理助理时，沟通路径长沟通路径长总经理总经理部门部门A2副总经理副总经理员工员工A2部门部门B员工员工B示意示意P25目录1项目背景及目背景及总体思路体思路2项目工作成果及工作步目工作成果及工作步骤3项目目组织安排及运作方式安排及运作方式4项目目报价价P26项目的具体实施将分为三个阶段和十一个步骤进行集团管理提升集团管理提升阶段二阶段二某某电气流程优化某某电气流程优化阶段三阶段三某某电气整合战略制定某某电气整合战略制定及管理模式设计及管理模式
23、设计阶段一阶段一某某电气流程诊断分析某某电气流程诊断分析某某电气流程优化某某电气流程优化组织结构及岗位调整组织结构及岗位调整集团组织架构设计集团组织架构设计部门部门/岗位职责确定岗位职责确定管理制度体系建立管理制度体系建立各部门绩效各部门绩效/激励体系激励体系项目启动项目启动集团内部分析诊断集团内部分析诊断整合战略分析制定整合战略分析制定集团管理模式确定集团管理模式确定各部门管理手册各部门管理手册P27项目各阶段提交的工作成果如下提交文件提交文件阶段一段一某某某某电气气现状状诊断断报告告某某某某电气整合气整合战略梳理略梳理报告告某某某某电气管理模式气管理模式设计阶段二段二某某某某电气气组织结构
24、及构及岗位位设计某某某某电气气岗位位职责说明明书某某某某电气管理制度体系气管理制度体系某某某某电气气对各部各部门的的绩效考核和激励体系效考核和激励体系阶段三段三某某某某电气流程气流程诊断分析及断分析及优化化报告告某某某某电气气组织结构及构及岗位位优化化调整整报告告某某某某电气管理手册气管理手册整个整个项目目阶段段相关培相关培训资料（料（视情况而定）情况而定）P28阶段一：某某电气整合战略、管理模式 召开项目启动会 完成项目准备工作 项目组织的确立 项目工作环境准备 制定项目工作计划 项目总体工作计划 滚动工作计划某某电气整合战略制定某某电气整合战略制定及管理模式设计及管理模式设计阶段一阶段一项
25、目启动项目启动集团内部分析诊断集团内部分析诊断整合战略分析制定整合战略分析制定集团管理模式确定集团管理模式确定P29阶段一：某某电气整合战略、管理模式 对某某电气以及各部门进行诊断分析，发现 存在的问题和初步的解决思路从以下多个角度对某某电气及其各部门进行分析：产品；生产；销售；客户；技术研发；售后服务体系；采购.某某电气整合战略制定某某电气整合战略制定及管理模式设计及管理模式设计阶段一阶段一项目启动项目启动集团内部分析诊断集团内部分析诊断整合战略分析制定整合战略分析制定集团管理模式确定集团管理模式确定P30阶段一：某某电气整合战略、管理模式根据各变压器厂优势、业务的重叠性、客户特征、产品线优
26、化等因素，在集团内对核心业务进行合理整合与划分；对集团各部门现有的营销模式、渠道、人员、管理方式进行分析、整合和优化，建立高效、统一的销售管理体系，扩大市场覆盖和占有率，降低销售成本。通过集团内技术共享，使各部门的技术优势在集团范围内推广，并合理和高效使用集团内的技术资源和研发力量。通过集团内的统一采购，降低原材料采购成本，保障原材料供应的稳定性。某某电气整合战略制定某某电气整合战略制定及管理模式设计及管理模式设计阶段一阶段一项目启动项目启动集团内部分析诊断集团内部分析诊断整合战略分析制定整合战略分析制定集团管理模式确定集团管理模式确定P31阶段一：某某电气整合战略、管理模式 三种管理模式（操
27、作管理模式、战略管理模式、财务管理模式）与某某电气整合战略匹配度分析 针对不同业务或各部门的不同发展阶段和重要性，对三种管理模式进行选择 确定某某电气和各部门集分权范围，在保持各部门灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 确定某某电气在人力资源、财务、采购、技术和市场等方面的对各部门的管理模式某某电气整合战略制定某某电气整合战略制定及管理模式设计及管理模式设计阶段一阶段一项目启动项目启动集团内部分析诊断集团内部分析诊断整合战略分析制定整合战略分析制定集团管理模式确定集团管理模式确定P32阶段二：某某电气管理提升 确定设计组织结构的原则方针 确定影响组织结构的主要因素 在明晰某某电气公司整合战略和
28、对下属各部门管理模式的基础上，设计有效的组织结构集团管理提升集团管理提升阶段二阶段二集团组织架构设计集团组织架构设计部门部门/岗位职责确定岗位职责确定管理制度体系建立管理制度体系建立各部门绩效各部门绩效/激励体系激励体系各部门管理手册各部门管理手册P33阶段二：某某电气管理提升确定部门及岗位职责 确定各部门与其它部门的关系；确定各部门的部门职责；确定格部门内的岗位；编写各岗位的职务说明书；集团管理提升集团管理提升阶段二阶段二集团组织架构设计集团组织架构设计部门部门/岗位职责确定岗位职责确定管理制度体系建立管理制度体系建立各部门绩效各部门绩效/激励体系激励体系各部门管理手册各部门管理手册P34阶
29、段二：某某电气管理提升集团管理提升集团管理提升阶段二阶段二集团组织架构设计集团组织架构设计部门部门/岗位职责确定岗位职责确定管理制度体系建立管理制度体系建立各部门绩效各部门绩效/激励体系激励体系 根据集团管理模式和组织结构的设计建立某某电气的管理制度体系制度的体系确定建立或完善管理制度 涉及的制度有（不限于）战略管理制度行政管理制度财务管理制度运营监控管理制度人事管理制度各部门管理手册各部门管理手册P35阶段二：某某电气管理提升集团管理提升集团管理提升阶段二阶段二集团组织架构设计集团组织架构设计部门部门/岗位职责确定岗位职责确定管理制度体系建立管理制度体系建立各部门绩效各部门绩效/激励体系激励
30、体系 制定对各下属控股各部门主要经营者的考核指标 -确保考核指标与集团及各部门战略相适应 -确定对不同各部门的考核指标 -制定考核指标的计算方法 -制定考核指标的优先顺序确定权重 -制定绩效指标的目标值就考核指标与考核人进行交流与沟通编制对各部门主要负责人的考核实施手册 建立对各部门主要经营者的激励机制各部门管理手册各部门管理手册P36阶段三：某某电气流程优化确定某某电气现有流程现状描述采购流程；报价体系；营销信息传递流程；财务预算制定流程；生产订单下达及修改流程；.现有流程诊断：分析在以上流程环节中是否存在流程传递不畅、流程间无法衔接、流程环节繁杂、流程环节重叠或缺失等问题；某某电气流程优化
31、某某电气流程优化阶段三阶段三某某电气流程诊断分析某某电气流程诊断分析某某电气流程优化某某电气流程优化组织结构及岗位调整组织结构及岗位调整P37阶段三：某某电气流程优化调整核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量对核心业务/管理流程进行优化，重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果。某某电气流程优化某某电气流程优化阶段三阶段三某某电气流程诊断分析某某电气流程诊断分析某某电气流程优化某某电气流程优化组织结构及岗位调整组织结构及岗位调整P38阶段三：某某电气流程优化 根据某某电气管理模式以及某某电气流程优化的
32、结果对某某电气的组织结构进行优化调整；根据组织结构调整结果对部门内相关岗位进行调整；对组织结构、部门/岗位设置进行讨论征求各职能部门建议及意见确定某某电气调整后的部门及岗位设置某某电气流程优化某某电气流程优化阶段三阶段三某某电气流程诊断分析某某电气流程诊断分析某某电气流程优化某某电气流程优化组织结构及岗位调整组织结构及岗位调整P39目录1项目背景及目背景及总体思路体思路2项目内容、主要工作成果及工作步目内容、主要工作成果及工作步骤3项目目组织安排及运作方式安排及运作方式P40管理咨询项目组人员构成管理咨询项目经理管理咨询项目经理一名项目成员项目成员二名支持人员支持人员按项目要求配置弘强正道咨询
33、某某电气待定待定待定*注：1、配备某某电气项目人员的目的：协助弘强正道咨询项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助弘强正道咨询项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在弘强正道咨询。3、弘强正道咨询管理咨询项目组成员有一人将参与后期ERP项目的实施，任ERP项目副经理项目领导小组总监项目领导小组总监一名待定P41集团内部分析诊断及集团整合战略分析制定项目启动集团组织结构及岗位职责确定集团管理模式确定流程诊断
34、分析组织结构及岗位优化调整管理及业务流程优化1周2周3周4周5周6周7周9周10周11周12周13周8周阶段一管理咨管理咨询部分部分项目目时间安排安排共共16周周管理制度体系建立14周15周 16周各部门绩效及激励体系说明：以上是项目的初步安排，在项目开始后有可能根据实际情况进行调整。阶段二阶段三第一次汇报第四次汇报终期汇报管理手册P42管理咨询信息化支撑人的因素三位一体全面呼应实施环节-关注影响企业管理的全面因素人员流程战略流程业务流程三大流程体系同时关注P43系统性的调研调研报告制定解决方案项目实施PDCA循环改进客户应用价值-项目落地成果保障管理是实战科学，不是学术科学，脱离现场管理，就
35、是闭门造车！P44管理本身就是实战科学不是学术科学，必须走进现场，进行现场调研分管理本身就是实战科学不是学术科学，必须走进现场，进行现场调研分析。拿出最具有说服力的数据析。拿出最具有说服力的数据!六、企六、企业文化与培文化与培训发展管理展管理实现精细化管理的基础实现精细化管理的基础公开、公平、公正、激励士气。公开、公平、公正、激励士气。五、招聘管理与五、招聘管理与职业生涯生涯规划划组织结构相当于人的骨骼，没有坚实的骨骼，就不是硬汉！组织结构相当于人的骨骼，没有坚实的骨骼，就不是硬汉！三、人力三、人力资源源规划与划与组织架构架构设计一、一、现状状诊断及需求分析断及需求分析四、薪酬激励与四、薪酬激
36、励与绩效考核效考核二、集二、集团战略梳理及人力略梳理及人力资源源管控模式管控模式设计管控模式的设计是把我们带向胜利的方向管控模式的设计是把我们带向胜利的方向!同时又是我们的思想！同时又是我们的思想！七、七、战略略规划及人力划及人力资源信息系源信息系统实施施企业不是慈善机构，但一定要变成企业不是慈善机构，但一定要变成培训机构！培训机构！招才、育才、留才、用才招才、育才、留才、用才咨询项目实施方法论6P45我的东西对您是否有成效，取决于您是否相信并选择它，其实，相信与否也仅仅是充要条件，而非最重要；而最重要的必要条件是只要您做出选择就属于：-箭在弦！所以我相信：智慧的选择有时比天生的才能更重要！我
37、的东西对您是否有成效，取决于您是否拥有并应用它，其实，拥有与否也仅仅充要条件，而非最重要；而最重要的必要条件是只要您应用了它就属于：-刀出鞘！所以我相信：合理的应用有时比盲目的设计更重要！谢谢！弘强正道有限公司长春各部门 管理咨询中心 张兴民 2011/11/23P469、静夜四无邻，荒居旧业贫。5月-235月-23Sunday,May 14,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。18:50:1118:50:1118:505/14/2023 6:50:11 PM11、以我独沈久，愧君相见频。5月-2318:50:1118:50May-2314-May-2312、故人江海别，几度隔山川。18:5
38、0:1118:50:1118:50Sunday,May 14,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。5月-235月-2318:50:1118:50:11May 14,202314、他乡生白发，旧国见青山。14 五月 20236:50:11 下午18:50:115月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。五月 236:50 下午5月-2318:50May 14,202316、行动出成果，工作出财富。2023/5/14 18:50:1118:50:1114 May 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。6:50:11 下午6:50 下午18:50:11
39、5月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。5月-235月-23Sunday,May 14,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。18:50:1118:50:1118:505/14/2023 6:50:11 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。5月-2318:50:1118:50May-2314-May-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。18:50:1218:50:1218:50Sunday,May 14,202313、不知香积寺，数里入云峰。5月-235月-2318:50:1218:50:12May 14,202314、
40、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。14 五月 20236:50:12 下午18:50:125月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。五月 236:50 下午5月-2318:50May 14,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/5/14 18:50:1218:50:1214 May 202317、空山新雨后，天气晚来秋。6:50:12 下午6:50 下午18:50:125月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。5月-235月-23Sunday,May 14,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。18:50:1218:50:1218:505/14/2023
41、 6:50:12 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。5月-2318:50:1218:50May-2314-May-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。18:50:1218:50:1218:50Sunday,May 14,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。5月-235月-2318:50:1218:50:12May 14,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。14 五月 20236:50:12 下午18:50:125月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月 236:50 下午5月-2318:50May 14,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/5/14 18:50:1218:50:1214 May 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。6:50:12 下午6:50 下午18:50:125月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉