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1、招聘与面试技巧招聘与面试技巧培训师培训师:姜博仁姜博仁一起走进一起走进MWMMWM时代时代 -用科学发展观揭示应聘者的用科学发展观揭示应聘者的“职业锚职业锚”课程内容课程内容1.招聘要点分析招聘要点分析2.选人策略应用选人策略应用3.识人方法解析识人方法解析4.测评工具介绍测评工具介绍5.招聘面试方法招聘面试方法招聘不仅仅是面试！招聘不仅仅是面试！1.已经清晰定义出岗位需求了吗？已经清晰定义出岗位需求了吗？2.此人阅历、背景、经验能胜任岗位需求吗？此人阅历、背景、经验能胜任岗位需求吗？3.该岗位的未来职业通道清晰吗？该岗位的未来职业通道清晰吗？4.该岗位提供的薪酬福利及激励与应聘者匹配吗？该岗
2、位提供的薪酬福利及激励与应聘者匹配吗？5.该岗位需要提供什么培训才能快速胜任？该岗位需要提供什么培训才能快速胜任？6.该岗位上司的行为风格需要怎样的下属会更有绩效？该岗位上司的行为风格需要怎样的下属会更有绩效？7.该企业或团队文化需要什么样价值取向的人？该企业或团队文化需要什么样价值取向的人？其实，招聘是关于：其实，招聘是关于：1.员工职业生涯规划的过程；员工职业生涯规划的过程；2.企业文化与战略的明确过程；企业文化与战略的明确过程；3.个人与组织的匹配过程个人与组织的匹配过程个人能力与岗位需求的匹配；个人能力与岗位需求的匹配；个人风格与上司的风格匹配个人风格与上司的风格匹配个人行为与团队文化
3、的匹配个人行为与团队文化的匹配个人发展与组织战略的匹配个人发展与组织战略的匹配个人价值观与激励制度的匹配；个人价值观与激励制度的匹配；否则,招聘成本项目说明费用招聘广告招聘广告招聘会招聘会三大网站年费三大网站年费12000元，招聘职位元，招聘职位10个，人均个，人均1200元；元；一次招聘会，人均一次招聘会，人均2000元元3200元元简历筛选简历筛选招聘专员日薪招聘专员日薪200元，需元，需2人约人约2-3个工作日个工作日1000元元笔试笔试场地、材料、命题、个性测验购买等成本均摊至一人场地、材料、命题、个性测验购买等成本均摊至一人1000元元面试面试面试面试2次，共计次，共计2小时，每次面
4、试官小时，每次面试官2人。面试官人力人。面试官人力成本均摊至一人成本均摊至一人500元元工资与福利工资与福利月薪月薪5000元，其他福利、补助元，其他福利、补助1000元元10000元元培训费培训费新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训均摊至一新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训均摊至一人人8000元元业务损失业务损失未完成项目及销售额未完成项目及销售额10000元元某销售代表进入公司某销售代表进入公司2 2个月后离职个月后离职约约33700元！元！招聘目标招聘目标:发现个人天赋发现个人天赋 打造优配团队打造优配团队!人尽其才人尽其才才尽其用才尽其用事得其人事得其人适才适所适才适所用其最自然
5、的用其最自然的行为风格行为风格行为风格行为风格，做他最喜欢、也最擅长的做他最喜欢、也最擅长的事情，最终得到他所事情，最终得到他所期望期望期望期望得到的结果得到的结果得到的结果得到的结果课程内容1.招聘要点分析招聘要点分析2.招聘策略应用招聘策略应用3.识人方法解析识人方法解析4.测评工具介绍测评工具介绍5.招聘面试方法招聘面试方法招聘的核心是什么?“招聘招聘”是什么？是什么？为某一职位空缺而选择为某一职位空缺而选择“合适合适”人的人的过程过程.什么叫什么叫“合适合适”？1.做得了做得了:满足职位要求满足职位要求2.做得好做得好:创造业绩最大化创造业绩最大化3.做得久做得久:职业忠诚度和可持续性
6、发展职业忠诚度和可持续性发展候选人员候选人员 工作岗位工作岗位 技能技能经验经验阅历阅历工作任务工作任务工作要求工作要求个性个性(工作喜好度工作喜好度)态度态度(责任心责任心 稳定性稳定性)动机动机(主动积极性主动积极性)工作性质工作性质工作环境工作环境(企业文化企业文化,人际关系人际关系)如何科学地进行选人的决策？如何科学地进行选人的决策？“选人选人”的三个维度的三个维度1.胜任胜任工作技能工作技能基本素养基本素养2.擅长擅长天赋天赋天性天性3.喜欢喜欢天性天性信念信念1.做得了：他胜任做得了：他胜任岗位内容吗？岗位内容吗？知识、技能、背景、阅历。知识、技能、背景、阅历。三个维度看：他是适合
7、你的人选吗？三个维度看：他是适合你的人选吗？三个维度看：三个维度看：面试的门槛和优面试的门槛和优先级先级1.做得了：岗位胜任力做得了：岗位胜任力知识、技能、背景知识、技能、背景（可通过短期培训获得的能力不在考核范畴）（可通过短期培训获得的能力不在考核范畴）这部分容易通过培训短期获得。这部分容易通过培训短期获得。（难度一般）（难度一般）执行层员工要优先级最高；执行层员工要优先级最高；（例如（例如:必须满足必须满足80%以上）以上）2.2.做得好：他擅长做得好：他擅长做得好：他擅长做得好：他擅长岗位要求吗？个人性格与岗位性质的匹配个人性格与岗位性质的匹配个人自信水平满足岗位的要求个人自信水平满足岗
8、位的要求个人的决策逻辑符合岗位的性质个人的决策逻辑符合岗位的性质个人对周围的敏感度符合职位的要求个人对周围的敏感度符合职位的要求个人的抗压力强度胜任岗位的绩效要求个人的抗压力强度胜任岗位的绩效要求个人的优势工作模式与岗位工作内容匹配个人的优势工作模式与岗位工作内容匹配个人对人和事的态度符合岗位的要求个人对人和事的态度符合岗位的要求三个维度看：他是适合你的人选吗？三个维度看：他是适合你的人选吗？三个维度看：面试的门槛和优先级2.做得好：个性擅长做得好：个性擅长个性特质需要特定环境和长期熏陶个性特质需要特定环境和长期熏陶形成习惯才能养成形成习惯才能养成（改变难度中等）（改变难度中等）骨干层员工要优
9、先级最高；骨干层员工要优先级最高；（例如（例如:必须满足必须满足80%以上）以上）3.做得久：他喜欢做得久：他喜欢岗位回报吗？岗位回报吗？个人兴趣、爱好和价值观与岗位提供的回报个人兴趣、爱好和价值观与岗位提供的回报匹配匹配个人对成就的期许度符合岗位的回报个人对成就的期许度符合岗位的回报三个维度看：他是适合你的人选吗？三个维度看：他是适合你的人选吗？三个维度看：面试的门槛和优先级3.做得久：价值观吻合做得久：价值观吻合这部分是人生的追求这部分是人生的追求,幸福的感觉幸福的感觉,价值的判断价值的判断,是是在特定生存环境中长时间自然形成的。外因通过在特定生存环境中长时间自然形成的。外因通过内因才起作
10、用内因才起作用!（改变难度最高）（改变难度最高）管理层员工要优先级最高；管理层员工要优先级最高；（例如（例如:必须满足必须满足80%以上）以上）特别提示：特别提示：岗位素质模型岗位素质模型要综合考虑但分项筛要综合考虑但分项筛选！选！素质（性格、价值观）：最难改变！素质（性格、价值观）：最难改变！行为：制度可以控制行为：制度可以控制知识：培训可逐渐积累知识：培训可逐渐积累技能：培训可短期解决技能：培训可短期解决经验：培训或流程可避免经验：培训或流程可避免背景：培训或流程可避免背景：培训或流程可避免着重考察的是着重考察的是不易被培训和改造不易被培训和改造的人的深层次特征，的人的深层次特征，同时，也
11、对围绕岗位胜任力所必需的知识技能进行考察。同时，也对围绕岗位胜任力所必需的知识技能进行考察。特别提示：岗位素质模型岗位素质模型要综合考虑但分项筛选要综合考虑但分项筛选要基于技能、个性、信念进行区格；要基于技能、个性、信念进行区格；按优先级和门槛比例设计筛选漏斗；按优先级和门槛比例设计筛选漏斗；选出的优秀典型采样也要具体分析：选出的优秀典型采样也要具体分析：一个业绩好的员工是因为技能好，还是个性适合一个业绩好的员工是因为技能好，还是个性适合？还是因为运气好？还是因为运气好?还是因为产品好还是因为产品好?如果个性被严重扭曲或者信念价值观不吻合如果个性被严重扭曲或者信念价值观不吻合,一一个短期业绩好
12、的员工未必能做长久个短期业绩好的员工未必能做长久!特别提示：特别提示：特别提示：掌控招聘中掌控招聘中12大风险因子大风险因子个性与工作不符个性与工作不符个性行为偏执个性行为偏执进取心过强、过弱进取心过强、过弱自信心过强、过弱自信心过强、过弱人、事原则与工作冲突人、事原则与工作冲突决策逻辑和速度与工作不符决策逻辑和速度与工作不符风险意识过高、过低风险意识过高、过低抗压力过高、过低抗压力过高、过低行为平衡与工作不符行为平衡与工作不符领导风格与工作不符领导风格与工作不符k事务处理模式与工作不符事务处理模式与工作不符l核心能力与工作不符核心能力与工作不符招聘面试的判据招聘面试的判据 通过过去判断能力通
13、过过去判断能力-询问询问 通过言行判断素质通过言行判断素质-观察观察 通过测评验证结论通过测评验证结论-问卷问卷招聘策略招聘策略1.建立正确招聘观念建立正确招聘观念2.进行岗位要素分析进行岗位要素分析3.设计岗位素质模型设计岗位素质模型4.把握人性及风险控制把握人性及风险控制5.采用最先进的测评工具采用最先进的测评工具6.选用合适面试方法并按流程执行选用合适面试方法并按流程执行课程内容1.招聘要点分析招聘要点分析2.选人策略应用选人策略应用3.识人方法解析识人方法解析4.测评工具介绍测评工具介绍5.招聘面试方法招聘面试方法解码人性的解码人性的3个维度个维度1.天赋：就业方向天赋：就业方向他的天
14、赋擅长吗？他的天赋擅长吗？-发现优势能力基因！发现优势能力基因！2.天性天性(AP)：职业发展：职业发展他的行为擅长吗？他的行为擅长吗？-发现优势行为基因！发现优势行为基因！3.信念：事业追求信念：事业追求他的价值匹配吗？他的价值匹配吗？-发现激励动力基因！发现激励动力基因！人有五种典型的行为表现人有五种典型的行为表现-“脸脸”u做事勇敢的做事勇敢的u立场坚决的立场坚决的u喜欢控制的喜欢控制的u敢于挑战的敢于挑战的u为人和善的为人和善的u做事稳定的做事稳定的u善于合作的善于合作的u重人际关系重人际关系u表情活泼的表情活泼的u行为外向的行为外向的u喜欢交流的喜欢交流的u穿着好美的穿着好美的u做事
15、严谨的做事严谨的u表情冷静的表情冷静的u重规范制度的重规范制度的u重流程细节的重流程细节的善于善于适应的适应的愿意愿意改变的改变的保持保持中性的中性的给予给予协助的协助的自我的自我的社会水平度社会水平度低控制型低控制型(支持力支持力)有权威、有自信、主动积极、有权威、有自信、主动积极、勇敢、有决断力、不怕竞争、有勇敢、有决断力、不怕竞争、有霸气、独立自主。霸气、独立自主。温和、爱好和平、文质彬彬、温和、爱好和平、文质彬彬、不喜欢发生冲突、不争风采、不喜欢发生冲突、不争风采、不强压于人。不强压于人。你的老虎行为能量有多强？你的老虎行为能量有多强？自我的自我的社会水平度社会水平度低表现型低表现型(
16、思考力思考力)愉快的、开朗的、热闹的、愉快的、开朗的、热闹的、活泼的、有理想的、有创意活泼的、有理想的、有创意的、重感情的、与人互动的、的、重感情的、与人互动的、接触新事物的接触新事物的安静的、思考的、镇定的、安静的、思考的、镇定的、内向的、聆听的、低调的、内向的、聆听的、低调的、话不多的、重隐私的、语话不多的、重隐私的、语言保留的、独自空间的言保留的、独自空间的你的孔雀行为能量有多强？你的孔雀行为能量有多强？自我的自我的社会水平度社会水平度低分析型低分析型(开放力开放力)理性思维、讲求精确、注意细节、有纪理性思维、讲求精确、注意细节、有纪律性、做事条理分明、系统性思维、有律性、做事条理分明、
17、系统性思维、有责任心的、尊重传统的、责任心的、尊重传统的、重视制度规范、讲求专业性重视制度规范、讲求专业性感性思维，思维跳跃，不喜受压感性思维，思维跳跃，不喜受压抑、喜欢直言无隐、不重视细节抑、喜欢直言无隐、不重视细节的、只重原则大纲。的、只重原则大纲。你的猫头鹰行为能量有多强？你的猫头鹰行为能量有多强？自我的自我的社会水平度社会水平度低温和型低温和型(创新力创新力)容易合作、温和亲切、容易合作、温和亲切、做事有规律、持续稳定、避免冲做事有规律、持续稳定、避免冲突、非批判性评价。突、非批判性评价。快节奏、动作快、喜多样化、较没快节奏、动作快、喜多样化、较没耐心、自动找答案解决问题耐心、自动找答
18、案解决问题你的熊猫行为能量有多强？你的熊猫行为能量有多强？变色龙行为是变化与适应的能力变色龙行为是变化与适应的能力配合度高、演什么像什么、配合度高、演什么像什么、主动主动去调整自己的角色去调整自己的角色;性情中庸、立场中立、往往没有性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易适应环境、没有预设立场、容易适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则；敌人是他们的最高指导原则；课程内容课程内容1.招聘要点分析招聘要点分析2.招聘策略应用招聘策略应用3.识人方法解析识人方法解析4.测评工具选择测评工具选择5.招聘面试方法招聘面试方法 MWM职场职场CTCT机机 底层技术源于底层技术源于19771977年，年
19、，由欧美由欧美2222位学者及教授结合心理学、组织行为学、社会位学者及教授结合心理学、组织行为学、社会学、统计学、学、统计学、AllportAllport人格心理学、人格心理学、Carl R.RogersCarl R.Rogers人本人本主义心理学、主义心理学、Clark L.HullClark L.Hull新行为主义、新行为主义、David C.David C.McClellendMcClellend等各行为科学理论之基础，并与欧洲四所大学等各行为科学理论之基础，并与欧洲四所大学100100名相关科系的研究生、志愿者及各国公益组织，共同名相关科系的研究生、志愿者及各国公益组织，共同进行进行2
20、00200万名学生与社会人士情况追踪及分析。万名学生与社会人士情况追踪及分析。MWM职场职场CTCT机机 已累积样本量超过已累积样本量超过2,1002,100万万人人。MWM职场职场CTCT机机 乃当今最先进科研成果乃当今最先进科研成果 MWM职场职场CTCT机机 运用心理学及统计学原理，运用心理学及统计学原理，对人做出性格分析、学习模式、行为感对人做出性格分析、学习模式、行为感知、工作期望、心情感知、满意度、行知、工作期望、心情感知、满意度、行为变化、工作压力、外在的表现等诊断为变化、工作压力、外在的表现等诊断报告，其报告，其精准率约为精准率约为94979497。题目设计采取形容词句的方式，
21、题目辨识率高达题目设计采取形容词句的方式，题目辨识率高达9595，为企业用人及开发人才提供了科学依据。，为企业用人及开发人才提供了科学依据。MWM职场职场CTCT机机 的结果准确吗？的结果准确吗？MWM职场CT机可以帮我们1.实现：人性的量化管理和领导实现：人性的量化管理和领导2.发现发现核心团队的核心价值核心团队的核心价值找出团队最优秀的成员找出团队最优秀的成员招聘选择最合适人员招聘选择最合适人员3.提升提升团队核心战斗力团队核心战斗力个人工作竞争力个人工作竞争力团队整体工作表现团队整体工作表现MWMMWM目前有目前有6 6个不同用途的报告可选择（价格不同）个不同用途的报告可选择（价格不同）
22、重要经理人价值管理系统重要经理人价值管理系统提供提供5 52 2项项管理诊断与分析管理诊断与分析经理人价值管理系统经理人价值管理系统提供提供3434项项管理诊断与分析管理诊断与分析专属个人本我管理系统专属个人本我管理系统提供提供1818项项管理诊断与分析管理诊断与分析个人本我管理系统个人本我管理系统提供提供1212项项管理诊断与分析管理诊断与分析重要经理人工作动态系统重要经理人工作动态系统提供提供3434项项管理诊断与分析管理诊断与分析经理人工作管理系统经理人工作管理系统提供提供2222项项管理诊断与分析管理诊断与分析4231精准地感受自我精准地感受自我-你（他）在自然状态下的本性行为你（他）
23、在自然状态下的本性行为一、岗位管理一、岗位管理因岗选人因岗选人MWM工具如何在招聘中的应用？工具如何在招聘中的应用？二、看图选人二、看图选人这个人适合怎样的工作环境？这个人适合怎样的工作环境？MWM工具如何在招聘中的应用？工具如何在招聘中的应用？三、掌控三、掌控12大风险大风险MWM工具如何在招聘中的应用？工具如何在招聘中的应用？对采用测评工具的看法对采用测评工具的看法课程内容1.招聘要点分析招聘要点分析2.识人方法解析识人方法解析3.测评工具介绍测评工具介绍4.招聘策略应用招聘策略应用5.招聘面试方法招聘面试方法招聘面试实战技巧准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段结束阶段结束阶段一、面试准备阶段
24、做什么？1.成立面试小组；成立面试小组；2.进行工作分析；进行工作分析；3.确定职位要求；确定职位要求；4.职位要求说明表；职位要求说明表；5.建立职位素质模型；建立职位素质模型；6.制定面试行动计划并准备应聘者需要的信息；制定面试行动计划并准备应聘者需要的信息；7.准备面试问题和评估表格；准备面试问题和评估表格；8.选择适合的人才测评工具；选择适合的人才测评工具；第一步：成立面试小组第一步：成立面试小组1.成员组成成员组成公司领导公司领导直线经理直线经理人力资源部人员人力资源部人员专业技术人员专业技术人员2.任务分工任务分工主考官主考官由人力资源部招聘经理担任由人力资源部招聘经理担任专业考官
25、专业考官由直线经理或专业技术人员担任由直线经理或专业技术人员担任第二步：进行工作分析第二步：进行工作分析(BSAP)工作分析工作分析职业技能职业技能 (Skill)(Skill)工作能力工作能力(Ability)(Ability)个性特征个性特征(Personality)(Personality)相关背景相关背景 (Background)(Background)第三步：明确职位要求第三步：明确职位要求1.工作目的工作目的?2.在这个岗位上实际做什么？在这个岗位上实际做什么？3.个人如何从事这个工作？个人如何从事这个工作？4.所需要的人际关系和个人技能是什么？所需要的人际关系和个人技能是什么？5
26、.什么是必需的生理特征？什么是必需的生理特征？第四步：写出职位要求说明表列出：列出：最关键的岗位职责；最关键的岗位职责；完成每项主要职责所需的关键任务及工作量；完成每项主要职责所需的关键任务及工作量；从事每项任务所需的关键技巧和知识；从事每项任务所需的关键技巧和知识；所需要技能熟练的程度；所需要技能熟练的程度；希望达到的结果；希望达到的结果；完成工作所需要的生理特征；完成工作所需要的生理特征；完成工作所需要的行为特征；完成工作所需要的行为特征；第五步：建立职位素质模型第五步：建立职位素质模型基于工作岗位基于工作岗位的要求的要求个性及个性及信念信念核心工核心工作能力作能力综合工综合工作技能作技能
27、第六步：制定第六步：制定面试行动计划面试行动计划第七步：设计面试问题职位不同，问题也不同！职位不同，问题也不同！“群面”统一评估表独立面试评价表独立面试评价表被测评人姓名李XX性别男身份证号毕业院校北京XX大学专业材料加工工程简要工作经历家庭住址联系方式测评内容考察项目权重档次差一般较好好优秀应对能力8%组织协调10%职业素质14%人际沟通8%角色定位12%价值取向14%表达能力10%逻辑思维14%自我评价10%总分数604总次位5考官意见考官评述：考官评述：活活跃跃、表表现现欲欲强强，有有独独特特的的逻逻辑辑思思维维方方式式，勤勤奋奋、好好强强，爱爱学学习习，容容易易接接受受新新事事物物，追
28、追求求卓卓越越，对对自自己己热热衷衷的的事事业业有有执执著著追追求求的的精精神神，敢敢于于剖剖析析自自己己。易易冲冲动动，但但事事后后自自省省性性强强，若若承承担担一一个个部部门门或或课课题题的组织领导工作会想方设法做得很出色，但是否能协调好与下属的关系还有待考察。建议录用。的组织领导工作会想方设法做得很出色，但是否能协调好与下属的关系还有待考察。建议录用。考官姓名张玮测评日期2004-02-03最适合大量招聘的测评工具最适合大量招聘的测评工具二、面试实施阶段做什么？第一步：简历筛选；第一步：简历筛选；第二步：对面试小组成员进行事前培训；第二步：对面试小组成员进行事前培训；第三步：做好面试邀约
29、；第三步：做好面试邀约；第四步：结构化面试（招聘漏斗）第四步：结构化面试（招聘漏斗）第第1轮面试：轮面试：“群面群面”筛选筛选第第2轮面试：能力测试轮面试：能力测试第第3轮面试：性格与价值观测试轮面试：性格与价值观测试第五步：非结构式（面试甄选）第五步：非结构式（面试甄选）第第4轮面试：胜任力探询轮面试：胜任力探询第一步：简历筛选第一步：简历筛选简历筛选及邀约简历筛选及邀约HR部门初步筛选部门初步筛选专业能力测试专业能力测试个性与信念测试个性与信念测试主管经理或面试小组面试主管经理或面试小组面试第二步：对面试小组成员进行事前培训1.明确岗位职责和职业发展路径；明确岗位职责和职业发展路径；2.明
30、确招聘职位对胜任力的需求；明确招聘职位对胜任力的需求；3.明确考察内容与相关程序；明确考察内容与相关程序；4.明确考官职责、要求、分工与工作步骤；明确考官职责、要求、分工与工作步骤；5.理解考题及考核标准；理解考题及考核标准；第三步：做好面试邀约1.发送发送邀约面试的邮件和短信文案邀约面试的邮件和短信文案准备准备邮件（邀约内容）邮件（邀约内容）短信（提醒查收邮件的信息，半天以后发出）短信（提醒查收邮件的信息，半天以后发出）电话（确认是否收到信息，电话（确认是否收到信息，1天以后追踪）天以后追踪）2.回复确认面试邮件和短信文案回复确认面试邮件和短信文案准备准备时间时间地点地点（配位置图、公共交通
31、路线图、下车站点等信（配位置图、公共交通路线图、下车站点等信息）息）问路电话及联系人问路电话及联系人第三步：做好面试邀约（续第三步：做好面试邀约（续）举例：我过去采用过的文案举例：我过去采用过的文案初试初试第一次邀约的邮件第一次邀约的邮件第一次邀约的短信提醒第一次邀约的短信提醒应聘者积极反馈邮件应聘者积极反馈邮件复试复试复试邀约的邮件复试邀约的邮件复试邀约的短信提醒复试邀约的短信提醒第四步：第一轮面试第四步：第一轮面试-“群面群面”筛选筛选筛选出值得筛选出值得1X1面试的应聘者！面试的应聘者！简历筛选及邀约简历筛选及邀约HR部门初步筛选部门初步筛选专业能力测试专业能力测试个性与信念测试个性与信
32、念测试主管经理或面试小组面试主管经理或面试小组面试集体面试（群面）的方式：1.集体入场，群面扫描集体入场，群面扫描2.集体入场，单人问答集体入场，单人问答3.模拟专题辩论会模拟专题辩论会4.无领导小组讨论无领导小组讨论5.拓展训练拓展训练应根据应聘人数采取全部或几种方式进行漏斗筛选应根据应聘人数采取全部或几种方式进行漏斗筛选第四步：专业能力测试第四步：专业能力测试简历筛选及邀约简历筛选及邀约HR部门初步筛选部门初步筛选专业能力测试专业能力测试个性与信念测试个性与信念测试主管经理或面试小组面试主管经理或面试小组面试第四步：个性与信念测试第四步：个性与信念测试 简历筛选及邀约简历筛选及邀约HR部门
33、初步筛选部门初步筛选专业能力测试专业能力测试个性与信念测试个性与信念测试主管经理或面试小组面试主管经理或面试小组面试对照面试结果与测评分析进行风险评估对照面试结果与测评分析进行风险评估第五步：甄选面试 简历筛选及邀约简历筛选及邀约HR部门初步筛选部门初步筛选专业能力测试专业能力测试个性与信念测试个性与信念测试主管经理或面试小组面试主管经理或面试小组面试面试常用的5大步骤：1聊、2讲、3听、4问、5答一、聊：建立信任关系聊与招聘职位相关的内容，约聊与招聘职位相关的内容，约3分钟。分钟。为什么面试官要采用聊的形式呢？因为应聘为什么面试官要采用聊的形式呢？因为应聘者没有正式录用之前，和面试官没有隶属
34、关者没有正式录用之前，和面试官没有隶属关系，是相互选择的对等关系，不是谁求谁的系，是相互选择的对等关系，不是谁求谁的关系。关系。聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式交流，聊是在小范围内轻松气氛间的非正式交流，聊是在小范围内轻松气氛中进行的，聊显得非常自然，让应聘者放松中进行的，聊显得非常自然，让应聘者放松后发挥出正常的水平。后发挥出正常的水平。如果不采用聊的方式，一本正经地，让应聘如果不采用聊的方式，一本正经地，让应聘者感觉特别别扭，不易发挥正常水平。者感觉特别别扭，不易发挥正常水平。二、讲：面试导入给应聘者讲自己简介的时间，也约给应聘者讲自己
35、简介的时间，也约3分钟。分钟。应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为，作为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵，为，作为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵，不仅看出应聘者从业经验和相关行业经历以及资源不仅看出应聘者从业经验和相关行业经历以及资源背景，背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量和思维的宽度、更重要的是了解到应聘者的知识总量和思维的宽度、速度、深度、精度，语言的组织能力、逻辑能力、速度、深度、精度，语言的组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简的能力、应变能力等等，概括总结能力、化繁为简的能力、应变能力等等，而这些是在应聘者简历中很难
36、体现出来的，甚至在而这些是在应聘者简历中很难体现出来的，甚至在笔试和测试中都很难试出来。即使经验、资历和背笔试和测试中都很难试出来。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都知道了，但看他写和景在前期翻阅简历时面试官都知道了，但看他写和听他说则是完全两个不同的测试角度。听他说则是完全两个不同的测试角度。有经验的面试官根据应聘者上述三分钟的陈述演讲，有经验的面试官根据应聘者上述三分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法：应聘者与应聘岗位基本上就会有一个清晰的看法：应聘者与应聘岗位的关联程度和对应聘职位的能力胜任程度做出八九的关联程度和对应聘职位的能力胜任程度做出八九不离十的判断。不离十的判断
37、。三、听：即认真倾听当应聘者陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给当应聘者陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。的陈述。如果面试官考虑到通过打断应聘者的陈述来考察应聘如果面试官考虑到通过打断应聘者的陈述来考察应聘者受挫后的应变能力，也不是不可，但此时的打断效者受挫后的应变能力，也不是不可，但此时的打断效果不好，一是应聘者陈述的主题思路会丢失；二是延果不好，一是应聘者陈述的主题思路会丢失；二是延长面试时间，进而影响到后面其他面试的人，造成整长面试时间，进而影响到后面其他面试的人，造成整体面试时间迟
38、延和浪费。体面试时间迟延和浪费。提示：提示：用笔记下你所听到的，倾听时保持高度注意力；用笔记下你所听到的，倾听时保持高度注意力；保持目光接触保持目光接触表示你仍感兴趣；表示你仍感兴趣；点点头点点头显示您在留心聆听；显示您在留心聆听；鼓励对方继续说下去鼓励对方继续说下去用用“我明白我明白”、“我理解我理解”、“真的吗？真的吗？”、“唔，对唔，对”、“哦哦”等字眼；等字眼；不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事、聊不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事、聊闲天；闲天；对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明；对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明；在面试过程中的不同阶段，总结刚才
39、的谈话；在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话；防止受第一印象的影响。防止受第一印象的影响。三、听：即认真倾听四、问：面试确认阶段问关键内容和相互矛盾的地方。主要问问关键内容和相互矛盾的地方。主要问3方面方面内容：内容：1.问面试官应该了解但在简历和笔试以及在问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；2.问应聘者在陈述中自相矛盾的地方或陈述中问应聘者在陈述中自相矛盾的地方或陈述中与简历矛盾的地方；与简历矛盾的地方；3.问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方内容与应聘职
40、位不相宜的地方。STAR提问法情境情境(Situation(Situation)目标目标(Target)(Target)结果结果(Result)(Result)行动行动(Action)(Action)n所使用的问题最好是开放性的问题。所使用的问题最好是开放性的问题。因因为为如如果果使使用用过过多多的的封封闭闭性性问问题题，则则会会对对应应聘聘者者的的回回答答造造成成导导向向性性，应应聘聘者者会会倾倾向向于于给给出出面面试试者者希希望望听听到到的的答答案案。可可请请应应聘聘者者概概括括与与岗岗位位相相关关的的关关键键胜胜任任力力的的具具体体做法、细节、流程、经验教训等。做法、细节、流程、经验教训
41、等。主主试试者者可可以以提提出出一一些些更更尖尖锐锐的的、更更敏敏感感的的问问题题，以以便便能更深入地了解应聘者。能更深入地了解应聘者。双双方方也也可可以以对对职职位位本本身身进进行行讨讨论论，这这时时主主试试者者可可以以给给应聘者一份该职位的说明书，并回答面试者的疑问。应聘者一份该职位的说明书，并回答面试者的疑问。四、问：面试确认阶段重温笔记重温笔记看看是是否否有有不不清清楚楚的的问问题题，检检查查有有无无遗遗漏漏关关于于关键胜任特征的问题并加以追问；关键胜任特征的问题并加以追问；主试者可以给应聘者自由提问的机会：主试者可以给应聘者自由提问的机会：例例如如：”XXX,XXX,正正式式的的面面
42、试试提提问问结结束束了了,你你有有什什么问题要问我的吗么问题要问我的吗?“?“五、五、答答：面试收尾阶段：面试收尾阶段应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，问问的的一一般般都都是是关关系系到到所所应应聘聘职职位位的的薪薪水水、待待遇遇、休休假假方方式式、作作息息时时间间、业业务务程程序序，岗岗位位之之间间的的关关系系、公司背景以及与竞争对手的关系等问题。公司背景以及与竞争对手的关系等问题。也也许许应应聘聘者者借借这这个个最最后后的的机机会会推推销销自自己己，表表现现出出了了该岗位所要求的关键胜任特征；该岗位所要求的关键胜任特征；面面对对应应
43、聘聘者者的的反反问问，作作为为面面试试官官应应该该实实事事求求是是地地回回答，但回答要有艺术性；答，但回答要有艺术性；五、五、答答：面试收尾阶段：面试收尾阶段面面试试官官和和应应聘聘者者相相互互之之间间的的问问和和答答的的时时间间长长度度，总总体体时时间间掌掌握握在在4分分钟钟之之内内。约约在在整整个个面面试试中中所所占百分比为占百分比为5%；时间长了，就成了谈话和讨论。；时间长了，就成了谈话和讨论。结束问答后解释下一步的程序；结束问答后解释下一步的程序；主动结束面试，向应聘人致谢。主动结束面试，向应聘人致谢。五、五、答答：面试收尾阶段：面试收尾阶段总结面试一位应聘者的总计时间约面试一位应聘者
44、的总计时间约10分钟为分钟为宜。宜。时间太少，面试不出效果来。当然，对明显时间太少，面试不出效果来。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束。束面试，但要客气礼貌地结束。时间太长，不仅加大了面试成本，而且面试时间太长，不仅加大了面试成本，而且面试效果也会降低。当然，对于重要职位的应聘效果也会降低。当然，对于重要职位的应聘者，可以延长时间，者，可以延长时间，13小时都可能。小时都可能。三、面试结束阶段做什么？三、面试结束阶段做什么？给出面试结果；给出面试结果；安排复试或入职流程；安排复试或入职流程；准备通知文案：准备通知文案：未录取通知书未录取通知书录取通知书录取通知书和和OFFERLETTER发出发出对录取者再次电话确认对录取者再次电话确认录用决策应注意什么？录用决策应注意什么？总结总结你你悟悟到到什什么么?