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1、战略管理第一讲 绪论南开大学商学院 王迎军主要参考书 波特竞争战略、竞争优势、竞争论 塞隆纳战略管理 普哈拉德、哈默 竞争大未来 巴尼获得与保持竞争优势 Mason Carpenter 等战略管理一种动态的观点 菲佛管理的真相事实、传言与胡扯 鲁梅尔特好战略，坏战略 要充分利用网上资源，如麦肯锡公司网站，学校图书馆的文献期刊本讲主要内容一、战略管理的学科特点二、战略的含义三、战略的内容四、战略决策的特点一、战略管理的学科特点 至1990年代，战略管理已经形成相对独立的学科分支，有相对完整的理论架构、研究问题好学术团体。战略管理是研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问，战略管理理论的核心问
2、题是竞争优势的形成与演化，是如何赢得超额收益。现代的战略管理理论产生于人们对企业战略的研究，但其应用范围已经广及各种非营利组织。“战略”一词最早是一个军事概念，战略管理理论的主要构成却是产业经济学、组织理论与战略管理实践直接生成的知识。战略管理的实践与理论 战略实践是艺术，不是科学现代企业管理中运用了大量的科学技术手段，战略实践亦是如此。这不意味着，战略实践是科学理论指导下的行动，是理论演绎过程的现实表现。卓越的战略实践中充满了创造力。“一个好的指挥官不仅要知道战术原则，更要知道何时及如何运用这些原则”。战略管理理论是用科学方法研究出的理论成果，说的绕口一些，战略管理学科是弱科学，战略不是科学
3、。战略实践中有创造性成分、情感性成分和其他非理性成分，但学者们只从实践中归纳出理性成分 与企业家相比，学者们更冷静，甚至更为悲观，学者们在参与制定战略时会表现出更多的理性成分 企业家的冒险精神往往使他们更关注成果，而不是理论。错误的理论也可能引导出以外的成果！（哥伦布）商业直觉与战略洞察力 VUCA(volatile/uncertain/complex/ambiguous，动荡、无常、复杂、模糊)的世界往往要求企业作出快速决策，纯粹的理性分析无法给出明确的结论 对成功企业家的描述有时用深化遮掩的真实情况，于是有人强调商业直觉的重要性 所谓商业直觉，有些是“战略洞察力”或“经营洞察力”，有些则是
4、纯粹主观的判断，“决策的浪漫化”导致战略失误的例子屡见不鲜 战略洞察力来自管理理论与实践的正确结合理论是简单、抽象的，但科学可以让人感受到直觉感受不到的事物，如地球自转战略洞察力表现为对顾客深层需求的判断，产业发展趋势的判断，对成功关键因素的判断，对战略构思的想象力，等等 MBA教学中介绍的许多内容都为培养这类洞察力提供了必要的知识。建议：在完成学位论文过程中进一步强化同学们的洞察力MBA的学习目的 大部分同学毕业后不大会直接进入高层，为什么要学习战略管理随着战略管理最佳实践得到越来越多企业的效仿，战略决策不再是企业中少数几个人密谋于室，战略实施也不是简单的命令式动作。如果能够培养起战略洞察力
5、（商业洞察力、经营洞察力），对于完成职能部门的管理也会有一定的帮助，例如：平衡计分卡、创新管理等。建议：学会用科学研究的成果武装自己，摒弃迷信、神话、巫术或是抽象的哲学概念例：企业文化建设的神话化倾向。学科特点 探索性:企业对成功的执着追求，促就新学说不断涌现，要注意对新兴学说和观点的把握。实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象，学习应该结合企业的管理实践。启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者的理性决策思维，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。孙子兵法不是“铁律”，而是对艺术的归纳！没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织
6、的绩效。（M.Oster）学习中应注意的事项 成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明（逻辑性）。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。阅读不同来源的报道同一事件的资料，才可能了解真相二、战略的含义“战略毫无用处”，还是“战略决定命运”？“我从不讲战略，现在市场变化这么快，你怎么知道五年之后会发生什么？”“娃哈哈没有战略，
7、我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”不断创新，领先半步，这是宗庆后的信条；而慎重但缺乏成效的多元化，也成为娃哈哈公司的特征。战略决定命运一说，则强调战略而不是细节的决定性作用。其实，大多数企业都有战略，有些付诸于文字，有些只是存留在领导人的头脑里。由于成文的战略规划为大多数大企业采用，许多人相信，战略规划能够改进绩效。企业为什么需要制定战略？提前投入和部署的需要 为了完成目标，企业需要提前计划和部署军事战略中关注“排兵布阵”、“粮草先行”，因为需要时间产品结构的调整、经营领域的调整需要提前准备大型投资项目需要提前计划，资金筹措需要时间企业购买设备、培训人员、建立采购联系等等，需要
8、时间部署力量不仅需要时间，而且要有一定的稳定性组织结构的频繁调整，不利于专业知识和技能的积累 广义地讲，企业的资源积累需要时间和持之以恒地进行，因此企业需要预先作出安排，并以一定的组织措施来保证这一进程的稳定性。组织共识 企业需要战略的另一个原因，在于企业是一个多部门、多职能的组织。个人之间、部门之间需要相互配合，才能保证工作有序、高效地展开。战略有助于形成组织内部的共识，这是各部门、各单位之间默契配合的前提。管理研究发现，如果营销部门与制造部门不能围绕战略形成共识，就会造成产销冲突，进而影响企业的效率。军队作战时，如果各部分不能协调行动，无法取得胜利。因此，军队在开展之前会制定完备的战略计划
9、。企业的方针需要改变 一个组织机构发展至一定规模和复杂程度时，就在保持其一致性和灵活方面出现困难。这就需要有一定的手段以确保组织机构中的每一个人都与组织的基本目的保持某种联系，否则，组织领导者就很容易沿着很久以前确定的方向盲目地前进，而不顾其周围环境或组织其它部分已发生的变化。回忆一下15年前的一些流行观点，如“短平快”、“上树摘桃”、“一度理论”，它们表达了对机会的渴望与追求，许多企业由于率先认识到并不均等的机会而快速发展起来。今天的企业依然有发展机会，但今天的机会与十几年以前我国从计划经济向市场经济转型过程中的机会有着本质不同。企业发展需要以战略为指导，而不是盲目地追从机会。对战略的几种解
10、释 伊丹敬之：战略的本质在于适应。Mason等：战略是关于企业如何达成目标的聚焦的、整体的、外部导向的计划。战略是一个企业竞争致胜的理论，是赢的逻辑。萨罗纳等声称“战略中最重要的要素可能是企业为达成其目标所采用的逻辑，逻辑包含企业为什么会成功的核心论据”战略是企业在竞争环境中，为创造价值和获取价值而谋划出的一个完整方案。价值和竞争是战略思维的两个相互关联的焦点。顾客价值与股东利益顾客支付意愿价格企业的成本：支付工资和供应商供应者的成本创造的整体价值顾客价值企业掌握的价值供应者掌握的价值成功的战略能够为企业带来超额收益，也就是通常所说的股东利益最大化，左图则说明，顾客价值（波特认为是竞争优势的本
11、质）与股东所掌握的价值的关系。创造共享价值顾客支付意愿价格企业的成本：支付工资和供应商供应者的成本顾客价值企业掌握的价值供应者掌握的价值共享价值与社会责任的概念有所不同，是指以价值衡量的经济与社会进步。例如油电混合动力汽车可以减少排放（提高燃油效率），发展绿色供应链可以使供应商降低治污成本。消费带来的进步供应商减少的浪费共享价值公司战略和经营战略 经营战略涉及企业在特定领域中实现目标的方法，比如为实现目标，要获取什么样的竞争优势，如何获取这些竞争优势？公司战略讨论与下面三个基本问题相关的议题：企业将在什么样的事业领域中竞争？母公司如何增加不同经营单位的价值？多元化或进入新产业如何帮助企业在原有
12、其他产业参与竞争？三、战略的内容 对于战略，人们有着种种误解，例如：我们集团的战略，就是在五年之内使经营规模和利润实现翻番，天津市的“三、五、八、十”战略我们长期坚持一元投入带来两元外商投资，创造三元GDP的战略。愿景不是战略，绩效也不是战略。明茨伯格的观点 明茨伯格归纳了战略的五种含义，许多教科书把这五项内容作为战略的基本内容。Perspective（企业的远景目标）Position（定位，即产品/市场关系）Ploy（竞争获胜的对策）Pattern（企业的行为模式）Plan（计划）战略钻石 战略是关于企业如何实现自身目标的一个整体性的、外部导向的计划即如何与竞争者竞争。因此，一份战略应当包括
13、一整套完整的选择方案。这些选择可以被划分为5种战略要素。五个要素构成所谓的“战略钻石”范围：我们在哪里积极开展活动？工具：我们如何到达那里？特色：我们如何在市场中获胜？进程：我们的速度是多少以及行动的顺序为何？逻辑：成功所循的道理是什么？范围特色逻辑 工具 进程界定范围 我们在哪里积极开展活动（以及付出多少努力）？我们要提供哪些产品种类？我们要利用哪些渠道？我们要进入哪些细分市场？我们要进入哪些地理区域？我们可以利用哪些核心技术？我们能够制定哪些价值创造战略？选择工具 我们如何到达那里？内部发展？合资？许可/特许经营？联盟？并购？明确特色 我们如何获胜？形象？定制化？价格？风格？产品可靠性？产
14、品上市速度？安排进程 我们的速度是多少以及行动的顺序为何？扩张速度行动顺序战略逻辑 从日俄战争谈起 战略逻辑要考虑的主要问题，是我们如何获得回报？我们对市场的假设是什么？经由规模优势获得的低成本？经由范围经济和模仿的优势获得的低成本？由于卓越服务而获得的溢价？由于专有产品属性而获得的溢价？例：格兰仕的战略逻辑市场假设：微波炉是普通的家庭用品。价格假设：价格每下降1，占有率上升0.7个百分点。成本假设：扩大规模可以显著地降低成本。生产假设：大规模高质量的生产体系。出口：OEM或直接出口品牌假设：以可靠性和服务支持有影响的品牌例：开发区“大循环”的战略逻辑资源优势投资环境外商投资 区域繁荣软环境
15、硬环境财政补贴土地开发基础设施建设质量与价格制度建设战略逻辑不一定能够用简单的线性结构描述。四、战略决策的特点 成功战略的特征（波特）要有一个独特的价值取向有一个不同的为客户设计的活动体系要做清楚的选择、清楚的取舍各项价值活动，必须是能够相互加以促进的战略具有一定的连续性，三到五年不变 成功战略的五力预见力把预见融入战略中渗透力在组织中高层中树立一致的战略观创造力有创新的内容和创新的形式执行力连续、可操作、有明确的责任分工挑战力战略目标具有挑战性改进效率不是竞争战略 质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如
16、果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。营运效益的涵义营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（best practice），也就是你比竞争对手更会营运。改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织
17、（Learning Organization）等概念都是在改善营运效益。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同 竞争趋同的结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。战略指的是做不同的事，选择不同的结果。竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它企业的产品有所区别，创造出独特的价值。成本领先水平 高高综合质量水平低生产率边界为什么战略是一种取舍 按照波特的解释，落在生产率边界内的企业表面上有许多选择，但实际是要提高效率；而落在生产率边
18、界上的企业实际上只有两种选择。战略要为发展设限如果你想要抓住所有的顾客，提供所有服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反，设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。战略建立在独特的活动上 竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念 战略的本质在于行动选择与众不同的方式、实施
19、行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验战略具有内在一致的逻辑性 战略必须能够清晰地说明目标、范围和竞争优势怎样结合在一起，为企业的成功提供一致和令人信服的理由。请看下面的简单例子：我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生产商，以主导美国的廉价咖啡杯市场。它没有回答“为什么”的问题，没有解释“低成本”、“低价格”和“主导市场”的目标之间的联系。更为完整的战略明确了一些对企业及其环境的假设，如果战略要成功，这些假设必须是正确的。例如，相对小的竞争对手，规模经济足以给企业带来成本优势，这一假设就必须正确。特拉法尔加海战 1805年10月21
20、日，英国舰队与法国、西班牙联合舰队在西班牙特拉法加角外海面相遇，英方以27艘战舰对抗法西联军33艘战舰，结果大获全胜。法西舰队有18艘舰船被击沉或俘获，有7000人当了俘虏。英军统帅纳尔逊的战略是：把全部舰队分成双路纵队。一队突击敌舰队中央，切断其前后联系；另一支攻击敌人后卫。这种阵型完全违背了海战的“常识”。战略的难点就是冒着敌方的炮火，把敌人冲断。好的战略有哪些特点 具有预见力，不是把未来当做过去松下公司的180￥计划NEC的C&C战略 逻辑清晰，没有“断裂”，有所创新，有所突破，不因循守旧 目标集中，重点突出，不撒芝麻盐 主题鲜明，能够凝聚全员共识 具有挑战力，不流于平庸坏的战略有哪些特
21、点 空话只谈理念，没有关于行动的内涵故弄玄虚，如使用生僻的概念（安然公司的宽带基准交易）不能直面挑战不能正视问题，顾左右而言他，即使战略方案面面俱到，也没有意义 错把目标当战略目标远大，无实质性内容 朝向糟糕的目标目标不清（如越南战争）目标缺乏取舍，格式化内容完整，格式规范，放之四海而皆准，无实质内容为什么坏战略经常可见 不愿意或没有能力作出选择战略首先是选择，而面对一些选项说“不”需要更大的勇气与决断 把领导的人格魅力等同于好战略近年来，有关领导力的研究催生出种种新奇见解。如“变革型领导”由于能够创造出一种新的愿景，可以使组织成员的能力得到有效释放。德鲁克：“有效的领导不依赖于魅力”模版化（
22、格式化）战略冗繁空洞的规划并不能给组织带来明确的方针 空洞的愿景愿景虽然重要，但要靠战略来实现。不要过分迷信精神力量好战略的案例：英伟达公司 1993年1月，NVIDIA正式成立。黄仁勋为创始人。第一代产品：声霸卡 随着电脑图形化时代的到来，显示芯片成为PC系统中被注目的焦点，市场需求空前强烈。出现了几十家公司。英伟达的产品方向：3D图形处理器（显示卡）英伟达的方针：6个月让显示卡的能力提高一倍。在这一产业内，开发周期大约为18个月。组建三个独立的研发团队，产品实际开发周期为18 各月，但由于叠加效应，每6 个月就可以推出一款新产品。设计差错是造成延误的主要原因，因此公司开发独立的仿真技术，运用这种技术识别设计差错，以避免延误开发周期。创造了统一驱动架构，避免由于电路板制造商驱动程序不同而带来的种种问题。2000年，公司生产的GPU在市场上确立了霸主地位。本章小结 你应该能够理解为什么要学习战略管理。理解战略管理理论与实践的关系。理解什么是战略，识别经营单位层面战略和公司层面战略的区别。描述战略的主要构成因素。理解战略决策的特点。作业题 选择一家企业，比如美国的捷蓝航空公司（Jet Blue）、沃尔玛、苹果公司，或我国的华为、海尔等企业，收集该企业的相关信息，勾画该企业的发展沿革与战略特征（比如战略钻石）阅读波特“战略是什么”一文，并对文中观点发表你的看法。