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1、信息时代的战略性管理信息时代的战略性管理工具工具平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC)课程简介课程简介前言前言1.平衡计分卡起源于美国哈佛学商学院平衡计分卡起源于美国哈佛学商学院Dr.RobertKaplan及及Dr.DavidNorton两位教授所发表的两位教授所发表的经营战略理论经营战略理论.2.这种战略性的绩效管理工具受到全球企业的关注这种战略性的绩效管理工具受到全球企业的关注,在美国已有在美国已有50%的组织训练课程中的组织训练课程中,教授教授BSC技巧技巧,自自1995起世界起世界1000大企业中开始大量使用大企业中开始大量使用BSC作为管理流程的中心及衡量工具作为管理流
2、程的中心及衡量工具.3.截止截止2000年年,全世界全世界1000大企业已有超过大企业已有超过70%大企业使用大企业使用BSC作为企业战略性的管理工具作为企业战略性的管理工具,BSC被被“哈佛商业评论哈佛商业评论”评为过去评为过去8年中全世界企业内最具影响力的经营理念年中全世界企业内最具影响力的经营理念.课程特色及目的课程特色及目的1.教导企业主管深入了解教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值的精髓及核心价值.2.引导企业澄清度诠释公司愿景、战略引导企业澄清度诠释公司愿景、战略,透过沟通透过沟通,教育有效的规划设定目标教育有效的规划设定目标,加强战略的回馈与学加强战略的回馈与学习习.3.促
3、使主管主动因应新的挑战及变革促使主管主动因应新的挑战及变革,运用运用BSC的主要技巧化策略为行动的主要技巧化策略为行动,并贯穿到组织中的每一并贯穿到组织中的每一个层级个层级.4.探讨世界级跨国公司推行探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及尴经验的世界标杆及尴经验,作为各企业未来发展的蓝图作为各企业未来发展的蓝图.5.藉由藉由BSC新的战略思维新的战略思维,教导企业摆脱传统竞争模式教导企业摆脱传统竞争模式,转向顾客导向转向顾客导向,附加价值的产品服务导向附加价值的产品服务导向,内内部流程改造及员工学习成长部流程改造及员工学习成长,以创造公司的竞争优势以创造公司的竞争优势.课程大纲1、企业面临剧
4、烈的竞争及挑战企业面临剧烈的竞争及挑战,要如何变革以因要如何变革以因应新的经营环境应新的经营环境?A、我们需要如何变革我们需要如何变革?B、我们必需具备甚幺条件及能力我们必需具备甚幺条件及能力?C、我们如何因应我们如何因应?2、平衡计分卡的内涵、平衡计分卡的内涵 D、如何建立及沟通如何建立及沟通,掌控业务的关键性工具掌控业务的关键性工具?E、如何将策略计划转化为营运的架构如何将策略计划转化为营运的架构?F、BSC四个核心指针的内涵四个核心指针的内涵 G、如何将策略转化成行动如何将策略转化成行动?3、如何应用、如何应用BSC以连结个人与企业目标以连结个人与企业目标?A、员工、内部流程、顾客及财务
5、目标上的基员工、内部流程、顾客及财务目标上的基本要求本要求 B、如何评估员工学习成长到财务指针如何评估员工学习成长到财务指针?C、BSC内部及外界的量度内部及外界的量度4、平衡计分卡战略行动架构平衡计分卡战略行动架构 A、澄清并诠释原愿景与策略澄清并诠释原愿景与策略 B、沟通与联络沟通与联络 C、计划与设定目标计划与设定目标 D、策略的回馈与学习策略的回馈与学习5、BSC价值键形成及概括性量度价值键形成及概括性量度6、如何运用平衡计分卡、如何运用平衡计分卡?7、BSC策略实施的管理体系策略实施的管理体系8、BSC的的4个构面个构面:财务、客户、内部流程、财务、客户、内部流程、学习成长学习成长(
6、含世界级公司改善案例研讨含世界级公司改善案例研讨).9、BS联合绩效及评估联合绩效及评估10、BSC计分检查系统计分检查系统(跨国公司跨国公司BSC案例案例说明说明)11、如何建立一套策略管理制度、如何建立一套策略管理制度12、推动、推动BSC成功关键及准则成功关键及准则13、实施成功案例说明、实施成功案例说明14、KPI核心绩效指针拟订及计算公式核心绩效指针拟订及计算公式15、BSC表格及控制表格及控制16、总结、总结2121世纪经营策略及绩效管理的新主流世纪经营策略及绩效管理的新主流世纪经营策略及绩效管理的新主流世纪经营策略及绩效管理的新主流起源于哈佛商学院起源于哈佛商学院Dr.Rober
7、tKaplan及及Dr.DavidNorton美国有美国有50%的组织训练课程中的组织训练课程中,教授教授BSC技巧技巧世界世界1000大企业中有超过大企业中有超过40%以上的大企业使用以上的大企业使用BSC作作为管理流程的中心及衡量工具为管理流程的中心及衡量工具.BSC被被“哈佛商业评论哈佛商业评论”评为过去评为过去8年中最具有影响力的经年中最具有影响力的经营理念营理念.面对新世纪面对新世纪面对新世纪面对新世纪,企业将面临更剧烈的企业将面临更剧烈的企业将面临更剧烈的企业将面临更剧烈的挑战及竞争挑战及竞争挑战及竞争挑战及竞争,因此新的营运环境将因此新的营运环境将因此新的营运环境将因此新的营运环
8、境将会是会是会是会是:一.跨功能的弹性组织功能专业化在逐渐消失中(导致部门无效率,各扫门前雪,流程响应迟钝)整合性的企业流程加强(要求流程的弹性、速度、效率、品质及响应)二.连续SPC价值链(供货商、生产者、顾客)SPC由利害关系者变成利益关系者,成为一个有效率的生命共同价值链.所有的单位都能在成本、品质以及响应的时间上做巨幅的改善.三三.顾客的区隔化顾客的区隔化 由低成本、标准化的要求由低成本、标准化的要求客制化、及时化的要求客制化、及时化的要求由外部顾客的要求由外部顾客的要求内部顾客及外部顾客的满意内部顾客及外部顾客的满意四四.全球化的规范全球化的规范竞争来自全球竞争来自全球不但要保持对当
9、地市场的敏感性不但要保持对当地市场的敏感性,同时也要配合全球营运的效率及弹性同时也要配合全球营运的效率及弹性五五.创新能力创新能力v生命周期愈来愈短生命周期愈来愈短,要掌握产品及服务的生老病死要掌握产品及服务的生老病死,必需必需:v掌握顾客未来的需要掌握顾客未来的需要v革新产品及服务革新产品及服务v不断改善流程及产品创新不断改善流程及产品创新面对新世纪面对新世纪面对新世纪面对新世纪,企业将面临更剧烈的企业将面临更剧烈的企业将面临更剧烈的企业将面临更剧烈的挑战及竞争挑战及竞争挑战及竞争挑战及竞争,因此新的营运环境将因此新的营运环境将因此新的营运环境将因此新的营运环境将会是会是会是会是:面临新的营
10、运环境的变化我们需要什面临新的营运环境的变化我们需要什么么条件及能力条件及能力过去过去(Past)监督和控制监督和控制的财务导向的财务导向经历经历(Experience)剧烈竞争剧烈竞争科技挂帅科技挂帅能力导向能力导向顾客导向顾客导向变革需要变革需要(Reformdemand)卓越品质卓越品质智能财产智能财产知识经济知识经济积极、技术精湛的员工积极、技术精湛的员工快速响应及稳定内部流程快速响应及稳定内部流程满意而忠诚的顾客群满意而忠诚的顾客群无形资产及企业能力无形资产及企业能力企业因应新挑战的变革管理方式企业因应新挑战的变革管理方式企业因应新挑战的变革管理方式企业因应新挑战的变革管理方式全面品
11、质管理全面品质管理企业精简企业精简及时生产及时生产配送系统配送系统企业改造企业改造授权员工管理授权员工管理顾客导向顾客导向作业成本管理作业成本管理平衡计分卡的概观平衡计分卡的概观到到2000年年,至少至少40%的的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡平衡计分卡”平衡计分卡被哈佛商业评论评为过去平衡计分卡被哈佛商业评论评为过去7.5年中最具影响的商业理念年中最具影响的商业理念.平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具.方法包括以训练有素的
12、方式跟进对愿景的规划及在事业领域中的实现方法包括以训练有素的方式跟进对愿景的规划及在事业领域中的实现.平衡平衡一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准.是公司领先和落后的指针是公司领先和落后的指针,是内部和外部的标准尺码是内部和外部的标准尺码.成果的评估成果的评估,如用于平衡计分卡中的如用于平衡计分卡中的,主要可向组织的各层级提供回馈主要可向组织的各层级提供回馈.平衡计分卡成为一种教育手段一而非控制平衡计分卡成为一种教育手段一而非控制.这一工具最大的力量在于建立及沟通掌控商务这一工具最大的力量在于建立及沟通掌控商务(事业事业)的关键性因果关系的关
13、键性因果关系.通过平衡计分卡通过平衡计分卡,组织逐渐学会如何推动事业成功的地达到目标组织逐渐学会如何推动事业成功的地达到目标.一种已经将策略计划转化为营运的架构一种已经将策略计划转化为营运的架构由主题趋动的计划由主题趋动的计划规规划划一一个个共共同同的未来愿景的未来愿景愿景愿景未来的组织未来的组织可使愿景达成可使愿景达成许许多多领领导导有有个个人人愿愿景景,但但未未将将它它转转变变为为一一个个共共同同的的愿愿景景,这这是是将将个个人人愿愿景景转转为为共共同同愿愿景景过过程程中的规律中的规律可使愿景达成可使愿景达成未来的未来的工作工作授权授权以活动为基础以活动为基础的成本计算的成本计算再造商业流
14、程再造商业流程以时间为基础以时间为基础的管理的管理核心竞争力核心竞争力创造不断改善的风气创造不断改善的风气股东的改益股东的改益客户满意度客户满意度全面品质全面品质核心流程核心流程不断的改善不断的改善顾客服顾客服务务目的目的评估评估-目标目标-做做法法愿景愿景策略策略内部运内部运作作财务状财务状况况目的目的评估评估-目标目标-做做法法目的目的评估评估-目标目标-做法做法目的目的评估评估-目标目标-做做法法学习及成学习及成长长BSC的四个核心指针的四个核心指针对外策略对外策略对内策略对内策略以顾客为核心以顾客为核心,把焦点放把焦点放在顾客权益上在顾客权益上企业的重点在策略的执企业的重点在策略的执行
15、行,将愿景转化为策略将愿景转化为策略,将将策略转化为行动策略转化为行动.化化策策略略为为行行动动BSC的的主要功能主要功能 4个个BSC最基本的问题最基本的问题?在在在在 顾顾顾顾 客客客客 服服服服 务务务务 方方方方 面面面面,如如如如果果果果要要要要达达达达成成成成我我我我们们们们的的的的愿愿愿愿 景景景景,顾顾顾顾 客客客客 对对对对 我我我我 们们们们该有什该有什该有什该有什么么么么看法看法看法看法？在在在在 财财财财 务务务务 方方方方 面面面面,如如如如 果果果果要要要要在在在在财财财财务务务务收收收收去去去去上上上上有有有有所所所所 收收收收 获获获获,我我我我 们们们们 该该
16、该该 怎怎怎怎样对待我们的股东样对待我们的股东样对待我们的股东样对待我们的股东为为为为了了了了满满满满足足足足顾顾顾顾客客客客和和和和股股股股东东东东,我我我我 们们们们 该该该该 从从从从 事事事事 什什什什么么么么样的业务及活动样的业务及活动样的业务及活动样的业务及活动为为为为达达达达成成成成我我我我们们们们的的的的愿愿愿愿景景景景和和和和 目目目目 标标标标,我我我我 们们们们 要要要要 怎怎怎怎样样样样做做做做才才才才能能能能保保保保持持持持继继继继续续续续成长和学习能力成长和学习能力成长和学习能力成长和学习能力学习与成长学习与成长内部流程内部流程顾客满意顾客满意财务指标财务指标员工技
17、能员工技能员工能力员工能力员工士气员工士气流程质量流程质量流程周期流程周期顾客忠诚顾客忠诚准时交货准时交货资本运用资本运用投资报酬率投资报酬率目目标标员工满意员工满意品质品质/速度速度成本成本新产品推出新产品推出顾客满意度顾客满意度ICSS/ECSS顾客延续率顾客延续率顾客占有率顾客占有率投资报酬投资报酬附加价值率附加价值率评估项目评估项目MeasurementItem是一种是一种BSC沟通经营的沟通经营的重点重点贯彻策略贯彻策略的有效管理制的有效管理制度度找出经营的找出经营的关键性绩效指关键性绩效指标标把策略落实把策略落实到日常营运到日常营运变成每个人变成每个人的工作的工作量化的衡量量化的衡
18、量标准标准有系统的有系统的锁定目标锁定目标以客户服务以客户服务为导向为导向兼顾财务目标兼顾财务目标及员工成长及员工成长外界量度外界量度(OutsideMeasurement)股东和顾客股东和顾客(财务及客户财务及客户)内部量度内部量度(InsideMeasurement)企业流程管理企业流程管理员工学习及成长员工学习及成长衡量过去努力成果衡量过去努力成果衡量过去努力成果衡量过去努力成果 驱动未来绩效量度驱动未来绩效量度驱动未来绩效量度驱动未来绩效量度平衡计分卡战略行动的架构平衡计分卡战略行动的架构 策略的回馈与学习策略的回馈与学习q阐述共同愿景阐述共同愿景q提供策略回馈提供策略回馈q协助策略检
19、讨与协助策略检讨与学习学习澄清并诠释澄清并诠释愿景与策略愿景与策略q澄清愿景澄清愿景q取得共识取得共识平衡计分卡平衡计分卡沟通与联络沟通与联络q沟通和教育沟通和教育q制定目标制定目标q奖励与绩效奖励与绩效q量度联络量度联络规划与设定目标规划与设定目标q设定目标设定目标q校准策略行动方案校准策略行动方案q分配资源分配资源q建立里程碑建立里程碑愿景愿景使使命命核核心心价价值值策策略略计计划划行行动动方方案案如何描述公司的愿景如何描述公司的愿景?愿景愿景(Vision)每一个成功的企业都有其伟大的愿景每一个成功的企业都有其伟大的愿景企业为目标而迈向成长企业为目标而迈向成长企业因愿景而永续生存企业因愿
20、景而永续生存1,您能清楚地描述公司的愿景您能清楚地描述公司的愿景?2,公司的愿景对您实质上代表的意义是什幺公司的愿景对您实质上代表的意义是什幺?3,您觉得公司的愿景该如何以简单易懂的方式传达您觉得公司的愿景该如何以简单易懂的方式传达?4,您能否以图画描绘出公司之愿景您能否以图画描绘出公司之愿景?5,在工作或与同事相处的经验中在工作或与同事相处的经验中,或您个人之人生体验或您个人之人生体验,有无实例足以表达您对愿景的强烈认同有无实例足以表达您对愿景的强烈认同?并能清楚地与任何一位同仁分享并能清楚地与任何一位同仁分享?共识感共识感 认同感认同感 归属感归属感 使命感使命感 达成愿景达成愿景使命使命
21、1,您能清楚的在愿景的期望中您能清楚的在愿景的期望中,描述公司的使命吗描述公司的使命吗?2,由您领导员工的经验中由您领导员工的经验中,有何实例足以说明我们的使命有何实例足以说明我们的使命?3,由员工的角色及角度由员工的角色及角度,有何具体的工作经验或团队合作共事经有何具体的工作经验或团队合作共事经验验,或为人处事之案例足以说明此使命或为人处事之案例足以说明此使命?4,您有无简单清楚的方法激发员工的使命感您有无简单清楚的方法激发员工的使命感?5,您是否曾经花时间与员工沟通您是否曾经花时间与员工沟通,说明企业的使命说明企业的使命?您如何进行您如何进行?核心价值核心价值(Core value)1,公
22、司的核心价值是公司的核心价值是什么什么?2,您能否将公司的核心价值以简单的口语转化为易行易懂的口语您能否将公司的核心价值以简单的口语转化为易行易懂的口语?3,您在领导员工的工作经验或个人处事经历中您在领导员工的工作经验或个人处事经历中,请以一项实例解说如何落实请以一项实例解说如何落实公司的核心价值公司的核心价值?4,您有何简单易行的方法您有何简单易行的方法,鼓励所属员工力行公司的核心价值。鼓励所属员工力行公司的核心价值。5,您可否举一实例或方法连结公司的愿景、使命、核心价值以表达您对自您可否举一实例或方法连结公司的愿景、使命、核心价值以表达您对自我之要求与对员工之期许我之要求与对员工之期许?员
23、工对员工对BSC认知程度调查认知程度调查我听过这个新策略和平衡计分卡我听过这个新策略和平衡计分卡,但它对我没但它对我没什么影响。什么影响。认知程度认知程度 典型反应典型反应1、品牌认知、品牌认知2、顾客、顾客我已经开始有和我从平衡计分卡学到的我已经开始有和我从平衡计分卡学到的东西来改变我的做事方法了。东西来改变我的做事方法了。3、品牌偏爱、品牌偏爱我尝试的新方法效果很好。我可以看出计分我尝试的新方法效果很好。我可以看出计分卡对我自己、对顾客和公司的好处。卡对我自己、对顾客和公司的好处。4、品牌忠诚、品牌忠诚我是信徒我是信徒,坚信新策略是正确的道路。我是积坚信新策略是正确的道路。我是积极的伝教士
24、极的伝教士,极力鼓吹别人加入这个阵营。极力鼓吹别人加入这个阵营。澄清并诠释愿景与策略澄清并诠释愿景与策略1.财务目标的重点在哪里?营收、市场的成长?获利能力?现金流量2.希望追逐哪些顾客及市场区隔?建立共同目标客户提供哪些产品或服务?建立及达成目标区隔共识3.辨认企业内部流程的目标和量度为达成客户需求及财务目标,在激烈的竞争下,企业内部效率变得非常重要.内部流程包含:程序、架构、方法、科技的运用,要符合顾客价值的原则,企业若做太多不是顾客需要的事,就没有价值.4.联络学习及成长的目标对人、系统程序的投资,可以在内部流程、顾客、服务方面,创造新的绩效,因此员工成长、学习、创造能力,以及满意度变得
25、非常重要.沟通并联络策略目标和量度沟通并联络策略目标和量度v沟通渠道沟通渠道:利用新开信、布告栏、录像带、个人计算机上网利用新开信、布告栏、录像带、个人计算机上网,让让每一个员工都明白他们必需完成哪些重大目标每一个员工都明白他们必需完成哪些重大目标?才能才能获得组织的成功获得组织的成功?v董事会董事会总公司总公司事业单位事业单位,藉由良好的藉由良好的沟通沟通并争取支持的基础并争取支持的基础,讨论短期财务目标讨论短期财务目标,构筑长期经构筑长期经营策略与绩效。营策略与绩效。衡量组织对衡量组织对BSC愿景及策略认知程度愿景及策略认知程度文化转移程度文化转移程度调查对象调查对象认知认知听过听过参与参
26、与试过试过偏爱偏爱相信相信忠诚忠诚鼓吹鼓吹主管团队主管团队(20人人)过渡团队过渡团队(50人人)意见领袖意见领袖(500人人)员工员工(5000人人)公司公司策略事业单位策略事业单位这项调查帮助经理人了解员工对于平衡计分卡目标与量度的认知和承诺这项调查帮助经理人了解员工对于平衡计分卡目标与量度的认知和承诺规划、设定指针并校准策略行动方案规划、设定指针并校准策略行动方案BSC最大的冲击力在于驱动组织变革最大的冲击力在于驱动组织变革因此要建立财务目标、顾客满意、企业内部流程、学习与成长目标因此要建立财务目标、顾客满意、企业内部流程、学习与成长目标管理者要针对这些目标调整品质管理者要针对这些目标调
27、整品质,响应时间响应时间,改造课程改造课程,企业转型提供合理企业转型提供合理化的动机化的动机如何规划并设定指针的管理流程如何规划并设定指针的管理流程?量化予计的长期成果量化予计的长期成果建立达成成果的机制建立达成成果的机制财务及非财务量度的建立财务及非财务量度的建立加强策略的回馈与学习加强策略的回馈与学习建立策略建立策略共识共识传达策略传达策略到每一个到每一个组织组织策略与部策略与部门及个人门及个人目标结合目标结合策策略略与与长长期期指指针针年年度度预预算联络算联络判别和校准策判别和校准策略行动计划略行动计划进行定期和系统进行定期和系统化的策略检讨化的策略检讨取取得得回回馈馈以以使学习改进使学
28、习改进达成共达成共同的愿同的愿景景平衡計分卡價值鏈形平衡計分卡價值鏈形成成投资报酬率投资报酬率成本、品质、交期成本、品质、交期顾客忠诚顾客忠诚流程品质流程品质流程周期流程周期员工创造力员工创造力员工技术力员工技术力财务指针财务指针:顾客指针顾客指针:内部流程内部流程:学习成长学习成长:BSCBSC概括性的概括性的量度量度构面构面概括性量度概括性量度财务财务投资报酬率投资报酬率,附加经济价值附加经济价值顾客顾客满意度、延续率、市场和客户占有率满意度、延续率、市场和客户占有率内部内部品质、回应时间、成本、推出新产品品质、回应时间、成本、推出新产品学习与成长学习与成长员工满意度员工满意度,创新能力创
29、新能力如何运用平衡计分卡如何运用平衡计分卡此方法要求高级主管建立一系列可管理的多步骤的目标此方法要求高级主管建立一系列可管理的多步骤的目标(15或或20个个)1.愿景应清楚明白愿景应清楚明白,并且是企业组织的结合。并且是企业组织的结合。2.实现事业愿景的策略应获得大家的共识。实现事业愿景的策略应获得大家的共识。3.要使策略成功要使策略成功,需将财务和客户的目标转化为内部流程需将财务和客户的目标转化为内部流程,内部竞争力内部竞争力,并让并让学习与成长。学习与成长。4.当执行领导者明白在何处当执行领导者明白在何处,以及如何达成组织的学习与成长时以及如何达成组织的学习与成长时,平衡计分卡平衡计分卡才
30、会持续发展及完善。才会持续发展及完善。5.策略目标转为有限的几项量度标准策略目标转为有限的几项量度标准,且这些标准之间的量度很明确。且这些标准之间的量度很明确。6.关键标准之间的量度关键标准之间的量度-连接平衡计分卡的要素连接平衡计分卡的要素-是明确可辨的。是明确可辨的。从财务量化到学习创新能力从财务量化到学习创新能力过去衡量绩效的指针是财务量化过去衡量绩效的指针是财务量化(多少利润、多少投资报酬、多少成长、多少利润、多少投资报酬、多少成长、多少订单多少订单)为达成财务为达成财务指针、指针、渐渐公司把愿景、策略、市场、焦点锁定在客户满渐渐公司把愿景、策略、市场、焦点锁定在客户满意度之上意度之上
31、由于市场的竞争由于市场的竞争,客户需求越来越高客户需求越来越高要求品质响应等为达成客户需求要求品质响应等为达成客户需求,内部流程变更及企业内部效率变内部流程变更及企业内部效率变成非常重要成非常重要内部流程开始思考内部流程开始思考企业是否作太多顾客不需要的企业是否作太多顾客不需要的,没有价值的工作没有价值的工作?内部流程的程序、架构、方法、科技的运用是否合乎顾客价值原则内部流程的程序、架构、方法、科技的运用是否合乎顾客价值原则创新及学习能力创新及学习能力要创新才能面对竞争、创新的关键在于员工要创新才能面对竞争、创新的关键在于员工因此员工成长、学习、创新能力、满意度变成关键之一因此员工成长、学习、
32、创新能力、满意度变成关键之一财务构面财务构面建立平衡计分卡需建立事业部将其财务目标与公司策略联系起来。建立平衡计分卡需建立事业部将其财务目标与公司策略联系起来。财务目标将作为平衡计分卡与其它构面的目标及量度标准的核心。财务目标将作为平衡计分卡与其它构面的目标及量度标准的核心。每个选出的量度标准须为促进财务表现的因果关系之一部份。每个选出的量度标准须为促进财务表现的因果关系之一部份。平衡计分卡描述策略平衡计分卡描述策略,从长期财务目标开始从长期财务目标开始,并将之与某些行动结果联系起并将之与某些行动结果联系起来来,这些行动必须在财务流程这些行动必须在财务流程,客户客户,内部流程内部流程,最后是员
33、工及系统中实施最后是员工及系统中实施,以以说明所期望的长期经济绩效。说明所期望的长期经济绩效。对大多组织来说对大多组织来说,增加收入增加收入,改善成本及生产改善成本及生产,提高资产利用率提高资产利用率,及降低风险及降低风险能成为平衡计分卡所有构面提供必要的联系。能成为平衡计分卡所有构面提供必要的联系。财务构面财务构面现金周转期现金周转期向供货商购买原向供货商购买原料或商品料或商品出售产品出售产品付款给付款给供货商供货商收到顾收到顾客付款客付款应收帐款天数应收帐款天数存货天数存货天数应付帐款天数应付帐款天数现金周转期现金周转期策略主题策略主题收入增长及混合收入增长及混合成本缩减成本缩减生产力改善
34、生产力改善资产利用资产利用事事业业部部策策略略成成长长市场领域销售增长率市场领域销售增长率从从新新产产品品,服服务务和和客客户户得得到的收入百分比到的收入百分比收入收入/员工员工投资投资(销售百分比销售百分比)研发研发(销售百分比销售百分比)维维持持目标客户及帐目的分配目标客户及帐目的分配越区销售越区销售从新应用软件得到的收从新应用软件得到的收入百分比入百分比客户及产品线的收益率客户及产品线的收益率成本相对竞争者成本相对竞争者成本缩减率成本缩减率间间接接成成本本(销销售售百百分比分比)流流动动资资金金比比率率(资资金循环周期金循环周期)关关键键资资产产项项的的投投资回报率资回报率资产利用率资产
35、利用率收收获获客户及产品线的收益率客户及产品线的收益率无利益客户的百分比无利益客户的百分比单单位位成成本本(每每产产出出单位单位,每笔交易每笔交易回收回收生产量生产量财务构面财务构面客户构面客户构面在客户构面中在客户构面中,公司确定其客户及所造反的竞争市场公司确定其客户及所造反的竞争市场领域。这些领域代表了公司财政目标的收入来源。领域。这些领域代表了公司财政目标的收入来源。公司通常为客户构面造反两套衡量方法公司通常为客户构面造反两套衡量方法核心衡量核心衡量组群及绩效趋动因素组群及绩效趋动因素第一组衡量方法事实上代表了所有公司都想采用的方第一组衡量方法事实上代表了所有公司都想采用的方法法,如客户
36、满意度如客户满意度,市场占有率以及客户保持率。市场占有率以及客户保持率。绩效趋动的标准衡量方式表达了公司想努力使其达成绩效趋动的标准衡量方式表达了公司想努力使其达成,客户及市场领域的目标客户及市场领域的目标客户的价值主张。客户的价值主张。核心标准核心标准 客户构面客户构面市场占有率市场占有率客户收益率客户收益率客户满意度客户满意度客户争取率客户争取率客户延续率客户延续率市场占有率市场占有率反反映映一一个个事事业业部部在在既既有有的的市市场场中中的的生生意意占占有有率率(以以客客户户数数量量,消费金额或单位销售额为指标消费金额或单位销售额为指标客户争取率客户争取率量量度度标标准准,以以绝绝对对或
37、或相相对对的的数数目目,事事业业部部吸吸引引或或赢赢得得新新客客户户或生意的比率或生意的比率客户延续率客户延续率记记录录,以以绝绝对对或或相相对对的的数数目目,事事业业部部保保留留或或维维持持与与现现有有客客户户的的关系比率关系比率客户满意度客户满意度以评估价值主张中的特定绩效标准来衡量客户的满意程度以评估价值主张中的特定绩效标准来衡量客户的满意程度客户收益率客户收益率衡衡量量一一个个客客户户或或一一个个个个体体在在扣扣除除支支持持客客户户所所需需的的特特殊殊费费用用后的纯利后的纯利市场占有率市场占有率客户收益率客户收益率客户满意度客户满意度客户争取率客户争取率客户延续率客户延续率核心标准核心
38、标准 客户构面客户构面顾客价值主张顾客价值主张(绩效趋动的标准衡量方式绩效趋动的标准衡量方式)价值价值产品和服务的属性产品和服务的属性形象形象关系关系功能功能品质品质价格价格时间时间举例举例:银行银行价值主张价值主张产品产品服务属性服务属性产品种产品种类繁多类繁多无错无错误误服务衔服务衔接无缝接无缝形象形象知识知识丰富丰富关关系系便利便利个人化顾问个人化顾问关关系系便利便利个人化个人化顾问顾问回应回应迅速迅速顾客构面改善案例顾客构面改善案例美国拓荒者石油公司市场区隔化案例拓荒者石油公司在价格竞争的条件,作了一项市场调查,分析出该公司的五个主要消费者。案案 例例 解解 答答1.企业必须认清各选定
39、市场区隔，才能针对这些目企业必须认清各选定市场区隔，才能针对这些目标区隔设定目标和量度。标区隔设定目标和量度。2.BSC 除了有效的运用核心衡量标准除了有效的运用核心衡量标准(顾客满顾客满意度、市场占有率、顾客延续率之外，也要同时考意度、市场占有率、顾客延续率之外，也要同时考量第二套量度代表顾客成果的绩效驱动因素量第二套量度代表顾客成果的绩效驱动因素(企业区别自己和竞争者的工具企业区别自己和竞争者的工具)3.企业必需提供什么给顾客，才能获得顾客满意度、企业必需提供什么给顾客，才能获得顾客满意度、延续力、争取率，以达到市场占有率延续力、争取率，以达到市场占有率?内部事业流程构面内部事业流程构面公
40、司在为财务和客户构面制定了目标和量度标准之后,特别为这一构面发展其目标和量度标准。这种顺序可使公司能够在其内部事业流程绩效考核中抓住重点,专心衡量为客户及股东设立的目标的流程上。内部事业流程构面的量度标准应先确定满足股东及客户所期望的策略。这一结果通常会完全显示在一个组织必须要有崭新的企业流程,而且必须在这些流程上表现卓越。一般的价值链模式提供了公司在准备其内部事业流程构面时可进行客户化的模板。内部事业流程构面内部事业流程构面一般价值链模式一般价值链模式创新过程创新过程 实施过程实施过程 售后服务过程售后服务过程客户需客户需求满足求满足确定客确定客户的需户的需求求确定市场确定市场创造产品创造产
41、品/提供服务提供服务构建产品构建产品/服务服务销售产品销售产品/服务服务服务客户服务客户内部事业流程构面内部事业流程构面广义:订单履约流程接到订单顾客收货狭义:改善工厂物流时间进料生产批量生产完成JIT的生产流程衡量尺度的生产流程衡量尺度MCE(Manufacturingcycleeffectiveness(Manufacturingcycleeffectiveness简称简称MCE)MCE)加工时间产出时间(制造周期效能)MCE=产出时间=加工时间+检验时间+移动时间+等待、储存时间MCE值应该小于1因为:百分比项目产出时间100%移动时间35%等待、储存时间35%加工制造时间5%生产制程上
42、所发生的工时分析生产制程上所发生的工时分析 检验、重验时间25%MCE值的启示值的启示除了加工制造的时间外,所有花在检验、重工有缺陷的货品,把货品移到下一个制程、等待、储存、都是浪费掉的或是没有附加价值的时间这些浪费,对于满足顾客的需求毫无助益,它们延迟了产品交货,却未增加任何价值。国家电器公司制程改善內部流程改善案例內部流程改善案例1 11980年,国家电器公司的国防电子分公司深受品质问题困扰,它的印刷电路板生产和组装流程出现严重的品质问题,于是公司派了一组工程师赴日向一家类似的电子公司取经。案案 例例 解解 答答1.原来工厂多出的原来工厂多出的100人，实际上不过是忙着生产有缺陷人，实际上
43、不过是忙着生产有缺陷的产品及检验出这些缺陷再加以修改，直到合格为止。的产品及检验出这些缺陷再加以修改，直到合格为止。2.一旦我们决心从流程上去改善，不再制造、检验、修一旦我们决心从流程上去改善，不再制造、检验、修改不良品时，过去从事这些工作的改不良品时，过去从事这些工作的100人就派不上用场。人就派不上用场。3.衡量一个品质计划是否成功，不能只看出厂成品的品衡量一个品质计划是否成功，不能只看出厂成品的品质，正确的衡量方法，应该是依据客户要求的品质，在每质，正确的衡量方法，应该是依据客户要求的品质，在每一制程阶段严密检视产品的不合格率是否下降。一制程阶段严密检视产品的不合格率是否下降。美国大都会
44、银行房屋货款改善很多人都有买房子的经验,熟悉申请银行货款的过程。一开始是进入当地银行的分行,填写一份极其繁琐的申请表,填表的时候必须一一交代你的履历、薪水、资产和负债,还得描述房子的细节。交上申请表之后,银行柜台人员会谢谢你的惠顾,然后叫你回家静候通知,时间长达一个月。內部流程改善案例內部流程改善案例2 2案案 例例 解解 答答n1.企业内部是否随时检视有无足以造成成本、企业内部是否随时检视有无足以造成成本、响应时间、或顾客满意度损害的流程响应时间、或顾客满意度损害的流程?n2.了解流程的缺点后，如何走出限制理论的观了解流程的缺点后，如何走出限制理论的观点，设计客制化的品质量度点，设计客制化的
45、品质量度?n3.当顾客到银行填好申贷表后，被请去喝一杯当顾客到银行填好申贷表后，被请去喝一杯咖啡时，咖啡时，15分钟内银行已一气呵成的房贷审批分钟内银行已一气呵成的房贷审批流程，是银行吸引客户的最有力诉求。流程，是银行吸引客户的最有力诉求。学习和成长构面学习和成长构面基本上,达成财务、客户、和内部事业流程雄伟目标的能力取决于组织的学习和成长能力。学习和成长的促成因素有三方面:员工、体制和组织整合 学习和成长构面学习和成长构面学习和成长衡量架构学习和成长衡量架构核心衡量方法核心衡量方法促成因素促成因素结果结果员工延续率员工延续率员工生产力员工生产力员工满意度员工满意度行动气候行动气候科技基础科技
46、基础员工技能员工技能财务、客户、内部流程、员工学习、成长财务、客户、内部流程、员工学习、成长4个衡量指标个衡量指标,可以让企业的愿景、规划与部门、员工的工作产生连结可以让企业的愿景、规划与部门、员工的工作产生连结员工清楚了解工作的目的、目标何在员工清楚了解工作的目的、目标何在?在企业共识下工作在企业共识下工作对内对外提供更好的服务对内对外提供更好的服务不断学习及增进本身的能力及工作技巧不断学习及增进本身的能力及工作技巧绩效联合绩效联合用平衡计分卡衡量每级用平衡计分卡衡量每级的绩效的绩效建立一个策略管理系统建立一个策略管理系统来衡量和测试其策略主来衡量和测试其策略主张张将各级直接影响下一级将各级
47、直接影响下一级绩效评估的目标结合起绩效评估的目标结合起来来将绩效与奖励结合以激将绩效与奖励结合以激励为组织贡献而成功的励为组织贡献而成功的员工员工建立高度绩效文化建立高度绩效文化组织组织部门部门团队团队个人个人目標目標績效績效公司如何建立一套策略管理制度公司如何建立一套策略管理制度2A与中阶主管沟通与中阶主管沟通:将最高三层管理阶层将最高三层管理阶层(约约100名主管名主管)聚在一起聚在一起,以了解、学习新的策略以了解、学习新的策略,并使用平衡计分卡做为沟通的工具并使用平衡计分卡做为沟通的工具(第四第四五个月五个月)2B开发业务单位计分卡开发业务单位计分卡:以公司的计分卡为范本以公司的计分卡为
48、范本,每个业务单每个业务单位将策略转化为自己的计分卡。位将策略转化为自己的计分卡。(第六第六九个月九个月)012345678时间时间(月月)行动行动1阐清愿景阐清愿景:新成立的主管团队中的十名成员一新成立的主管团队中的十名成员一起用三个朋时间起用三个朋时间,开发一套平衡计分开发一套平衡计分卡卡,愿景转化为大家可以了解和沟通愿景转化为大家可以了解和沟通的策略。这个过程帮助公司对策略的策略。这个过程帮助公司对策略建立共识和决心建立共识和决心3A删除非策略性的投资删除非策略性的投资:公司计分卡阐清策略优先级公司计分卡阐清策略优先级,能指出能指出与策略无关的计划。与策略无关的计划。(第六个月第六个月)
49、3B推出公司改革计划推出公司改革计划:从公司计分卡从公司计分卡,能看出是否需要跨业务别的改能看出是否需要跨业务别的改革计划革计划,这样的改革计划在业务单位准备计分这样的改革计划在业务单位准备计分卡时推出。卡时推出。(第六个月第六个月)6A针对平衡计分卡与全公司沟通针对平衡计分卡与全公司沟通年度结束时年度结束时,当管理团队认为策略方法当管理团队认为策略方法已策划妥当时已策划妥当时,可将计分卡散布可将计分卡散布2到个到个整个组织。整个组织。(第第12个月起个月起)4检讨业务单位的计分卡检讨业务单位的计分卡:执行长和主管团队检阅各业执行长和主管团队检阅各业务单位的计分卡务单位的计分卡,让执行长充让执
50、行长充分参与拟定业务单位的策略。分参与拟定业务单位的策略。(第第911个月个月)6B建立个别绩效目标建立个别绩效目标:最高三层管理者将个别的目最高三层管理者将个别的目标、与薪酬制度与计分卡连标、与薪酬制度与计分卡连结。结。(第第1314个月个月)910111213141516175调整愿景调整愿景:主管检阅业务单位的计分卡主管检阅业务单位的计分卡,可可发现有些跨国单位议题未包括发现有些跨国单位议题未包括在各单位计分卡中在各单位计分卡中,接着修正公接着修正公司的计分卡。司的计分卡。(第第12个月个月)7更新长期计划和预算更新长期计划和预算:为每项指针建立五年计划。确认为为每项指针建立五年计划。确