HAY岗位管理体系构建.pptx

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1、岗位管理体系构建目录1 岗位序列基本概念与设计思路2 岗位序列细化工作的具体要求3 附件：岗位序列与相关管理工作的关系4 示例企业中人员管理的不同层次n 宏观层面：机构/部门管理，关注架构与流程，力主“粗放式”管理n 中观层面：岗位序列管理，关注岗位多层面的共性，推行“提纲挈领”式的管理n 微观层面：岗位管理，关注具体岗位职责，追求“精细化”管理岗位序列定义和搭建的基本目的n 建立公司的岗位序列，可以帮助公司：n 建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在公司的发展空间，增强对核心人员的保留与激励n 针对不同岗位序列，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管

2、理在内的人力资源管理平台n 为人力资源管理提供一个新的工具，实现对全行数量庞大的岗位进行动态管理岗位序列的定义：Job Family also called Career Pathing is used to define distinct levels of work for groups of roles which are engaged in work of a similar nature,such as in a function orprocess area.岗位序列，也称职业发展路径，用于定义工作性质相似的，存在不同工作要求等级的角色组合。岗位序列搭建的基本出发点：明确公司的核

3、心价值链产品/创新渠道管理市场营销销售业务运行客户关系 管理/售后服务管理决策风险管理信息科技人力资源财务会计行政管理组织发展示意岗位序列划分的基本依据（1/2）横向划分原则：n 体现人员在职场上的“职业”（Occupation）发展特点n 岗位职责、工作性质相似，即工作活动类同n 工作产出具有相似性n 专业相关的知识技能与能力要求相似n 一定时期内满足企业发展的实际需要：n 立足现状，并具有一定的前瞻性n 岗位序列的划分应关注粗细平衡n 岗位序列所涵盖的专业领域在整个组织内部的重要性n 岗位序列所包含的人员数量岗位序列划分的基本依据（2/2）纵向划分原则：n 区分不同层级内岗位贡献的差异，因

4、而序列层级需要与岗位价值保持一定的对应关系n 呈现出核心职责、知识技能与能力要求方面的逐层递进关系n 岗位序列是一系列从事类似工作，需要类似技能，知识和能力要求的岗位组合，又称岗位序列n岗位序列的方法考虑了一个序列中有多少个级别，以及不同级别之间的差异主要在什么方面岗位序列的特点岗位序列总体框架设计的基本思路n“搭架子”：确定岗位序列横向划分框架n“出概念”：明确各岗位类别定义n“配岗位”：尝试进行总分行的岗位匹配，校验岗位序列设置合理性n“定高低”：抽取各序列中的代表性岗位，涵盖最高、最低和当中连续分布的岗位，为后续岗位试评估以确定各序列纵向层级划分打下基础公司人力资源管理提升项目岗位序列部

5、分整体工作思路与原则n 立足宏观，关注微观：以岗位序列为研究重点，同时对总、分行及直属机构的岗位与岗位序列体系的匹配度予以高度关注，因为岗位是否能够合理“入位”是衡量岗位序列划分成效的重要检验标准n 三管齐下，树立标靶：立足于公司在岗位序列方面已有的工作成果，结合标杆企业岗位序列相关资料，在总结其他企业相关方面的工作经验与教训的基础上，提出岗位序列划分的初步框架n 集思广益，博采众长：通过召开多场专家研讨会的形式，听取总、分行及直属机构相关专业人员的专业意见和建议，对岗位序列划分的初步框架进行修正、补充和完善n 理论领航，着眼实施：在国际实务与公司特点之间寻找平衡，在理论与实践之间寻找平衡总体

6、工作步骤顾问 公司项目组公司岗位序列划分研讨会：汇集人力资源部与相关业务专家，探讨公司岗位序列的横向划分与纵向层级安排XX序列细化：召集各专业领域专家，探讨岗位序列各层级定义XX序列细化：召集各专业领域专家，探讨岗位序列各层级定义整合多方资源，形成初步框架收集四家试点分行岗位信息岗位序列定义的修正、补充与完善专家组再论证/领导审核目前所处阶段角色/层级：信息科技序列第一级 目的：n 在信息科技相关制度、规定及工作流程的范围内，为日常的技术咨询提供服务，包括设备维护、技术升级、计算机安装等，为业务正常运行提供保障支持核心职责：n 在指导下，承担基本的软件使用说明书撰写工作n 完成简单的维护任务n

7、 对现有系统进行基本的强化和更新 n 在指导下，根据预先设定的评估标准，从事日常系统测试 n 识别技术问题，在必要的时候寻找解决办法或提供参考意见 关键绩效指标：n 软件使用说明书编制的及时性与质量n 系统维护的及时性与客户满意度n 测试工作的规范性与及时性知识：n 大学本科及以上学历，计算机相关专业n 行内流程制度技能：n 沟通技巧：口头与书面n 专业设备操作技巧n 具有助理工程师资质经验：n1 年以上系统维护经验n 曾经参与过1-2 个简单的系统开发工作能力：n 客户意识n 分析思考能力n 关心质量与秩序n 团队协作能力n 信息搜集能力岗位序列实例：信息科技序列第一级示意岗位晋升纵向层级划

8、分标准示例资深风险管理专家示意最终目标，建立个人发展“双通道”，拓宽员工晋升和发展空间级别 管理类 销售类专业类操作类风险管理 人力资源管理31 总行行长29-30 总行副行长26-28总行部门总经理一级分行行长24-25总行部门副总经理一级分行副行长大客户管理副总裁 首席风险管理专家22-23总行部门处长一级分行部门总经理市分行行长大客户关系总监 资深风险管理专家 资深人力资源管理顾问20-21总行部门副处长一级分行部门副总经理市分行副行长主任大客户经理 高级风险管理专家 高级人力资源管理顾问18-19一级分行科长市分行部门经理县分行行长四级大客户经理 风险管理专家 人力资源管理顾问16-1

9、7市分行部门副经理县分行副行长三级大客户经理 高级风险管理专员 高级人力资源管理专员14-15二级大客户经理 风险管理专员 人力资源管理专员 主任柜员12-13一级大客户经理 风险管理助理 人力资源管理助理 高级柜员1高级柜员2中级柜员1中级柜员2中级柜员3示意岗位与岗位序列的关系资深初级高级中级级别4级别3级别2级别1总工实习生电工主管小部门经理首席电气工程师实习生工程师主管小部门经理首席机械工程师维修经理工程总监工程部总监 级别 C级别 D级别 E级别 F级别 G级别 H级别 I级别 J提升团队合作和灵活性示意岗位与岗位序列对接的核心问题及解决思路n Q：岗位设置基本原则？如何与岗位序列对

10、接？n A：公司岗位体系现状是，存在多种岗位设立模式。如同一处室中每个人所承担的职责领域本身存在差异，即同时存在多个岗位；再如一岗多人，即每个人承担的职责领域相同，但任职者的能力级别不同。在划分岗位层级时，对于前者保留岗位原状，直接运用岗位评估来确定层级；对于后者则先归为一个大岗位进行评估，选取该岗位的中等水平（包括任职资格和绩效表现）进行评估，确定基准点，其他层级比照确定n Q：岗位序列的最高层级和最低层级如何确定？不同序列之间的等级差异如何确定？n A：首先由各专业序列专家按照岗位序列层级划分原则划定岗位序列层级；接下来选取该岗位序列内的最高级岗位和最低级岗位，项目组通过岗位评估确定其等级

11、，参照通常情况下每2-3个岗位评估等级对应一个序列层级的标准，对各专业岗位序列分级方案进行验证。不同序列的最高层级所在位置会有差异，这同样将通过岗位评估来确定岗位及人员入位常规做法图解示意岗位序列资深 专家专家高级中级助理XX 岗岗人 岗位评估15岗位等级81011131416171920221 1 2 23 34 4说明：n 岗位设置：按照统一原则设置岗位，澄清职责n 岗位评估：利用三大维度，八个因素对岗位价值进 行评估n 岗位入位：依据岗位评估整体结果，即岗位等级，划定岗位序列层级（通常为每2-3 个岗位等级对应一个序列层级），并按此标准将岗位对入对应层级n 人员入位：按照岗位序列各层级规

12、定的任职资格，将同一岗位上的人员套入相应层级1 12 23 34 4目录1 岗位序列基本概念与设计思路2 岗位序列细化工作的具体要求3 附件：岗位序列与相关管理工作的关系4 示例岗位序列细化工作总体思路及安排主要活动 预计时间 产出1 对本岗位序列定义进行修正、确认 2 小时优化后的岗位序列定义（参附件1）2初步罗列出本岗位序列内的有代表性的核心职责1-2 天序列与职责的对应表（参附件2）3 细分子序列（如需要），并进行岗位匹配 1 天子序列与职责的对应表（参附件3）4结合具体职责对序列/子序列进行层级细分，形成职责与序列/子序列层级的对应关系1 天序列层级与职责的对应表（参附件4）5结合各层

13、级内的岗位，对序列/子序列层级进行描述3 天序列各层级描述（参附件5）1 12 23 34 45 5定义：岗位序列定义优化n 现有序列均按照以下统一模式由项目组提供基础定义，旨在帮助各个序列更好地理解本序列的内涵及外延，特别是本序列同其他序列之间的差异，从全局的角度了解岗位序列划分的整体框架：n 建议各个序列的专家从各自专业角度出发，先行对岗位序列的定义进行修订与完善，以统一认识2 2 3 3 1 1 4 4 5 5序列名称定义 关键活动 典型产出 考核要素 代表性岗位XX 专业按照“框架+动作+目的”的基本模式，简要概括序列的内涵，包括序列的基本定位，以及存在价值和意义为了在岗位匹配的过程中

14、给操作者提供带有更强指向性的指导，按照专业工作的核心流程环节或者包含的有代表性的主体工作，界定序列的外延从全行的角度出发，期望序列内岗位做出的最能体现序列特点的，并能带来价值增值的典型工作成果衡量和区分序列内岗位工作绩优与绩差的标准总行、直属机构及分支机构内部具有典型意义的，充分符合上述特点的岗位，以为岗位匹配操作者提供更加直观的认识和现实的参照系职责：罗列出岗位序列包含的核心职责n 为了给各岗位序列参与研讨的专家提供一个切实的、统一的认识平台，建议将符合上述定义标准的职责纳入该序列n 通过职责匹配，旨在明确各序列项下所包含的核心职责，从而为下一步的工作打下良好的基础1 1 3 3 2 2 4

15、 4 5 5XX序列核心职责XXX，XXXXXX，XXX，XXXXXXXXX，XXX，XXXXXX，XXX，XXX第1步：罗列岗位核心职责完整 完整XX 序列重要性 核心职责XXX，XXX，XXXXXX，XXX，XXX，XXXXXX，XXXXXX，XXX，XXX第2步：按重要性完成职责排序顺序 顺序高低横向：子序列的划分原则n 考虑到岗位序列在最终落地过程中的可操作性，即岗位序列细化成果须对最终进行岗位匹配的人员产生良好的指导作用，有较强的指向性，因而各序列需要思考是否有必要划分子序列，具体原则如下：n 任职资格，特别是专业技能方面的差异性：如行政综合与业务综合n 关键绩效指标，以及岗位在日常

16、工作中所面临的主要挑战的差异性：如信用风险管理与内控审计n 在现实工作当中，不同类别岗位之间人员相互流动的可能性。通常情况下，跨子序列的频繁的人员流动不应成为一种常态n 岗位子序列仍然是凌驾于岗位之上的，而不应与岗位重叠n 需要强调的是，岗位序列，以及子序列的划分并非一蹴而就，而是需要基于企业在不同发展阶段的经营管理需要，进行动态管理1 1 2 2 3 3 4 4 5 5纵向：岗位序列层级划分的意义n 企业在谋求持续发展的同时，需要对员工在个人发展方面的需求予以持续的关注。根据麦克利兰的成就需要理论和马斯洛的需求层次理论，发展是员工最深层次的需求n 员工在企业中的发展与成长的需求包括内在与外在

17、两个方面：n 在上述需求类型中，员工的内在需求更多的是由人的主观能动性体现的，外在需求的满足则需要企业提供一套完整的制度和体系保障。同时，外在需求的满足又可以对内在需求满足感的提升创造客观的条件，起到促进作用，而内在需求的各个方面又会作为企业满足员工外在需求的判定标准个人发展需求内在 外在经验积累技能提升知识拓展能力提高晋升 晋升薪酬荣誉/嘉奖成就动机 亲和力动机 影响力动机机会标准企业发展1 1 2 2 4 4 3 3 5 5纵向：岗位序列层级，暨晋升标准设定的基本原则n 全面性：应充分考虑在职责差异、考核方式、任职资格方面的差异n 客观性：晋升标准中应包含相当程度的可衡量的指标，特别是一定

18、的量化指标（如年的工作经验）和刚性指标（如具备注册会计师资质）n 优选性：员工必须通过自身努力才能达到晋升标准，避免时间一到，集体自然晋升现象的出现n 可行性：标准制定应考虑到员工在向上一层级要求努力的过程中所面临的难度，应在各层级间保持一定的，相对平稳的递进关系，通常是由低到高晋升要求的跨度稳步递增n 动态性：整套体系应能反映公司经营环境和经营状况的变化，防止因体系的僵化而带来的负面效应1 1 2 2 4 4 3 3 5 5纵向：岗位序列层级设定的标准-任职者职业发展阶段n 通常情况下，作为专业线下的员工，在企业中的发展会经历如下五个阶段，即岗位序列层级划分所应遵循的“主线”：层级 基本定位

19、 典型专业职责 相关人员指导责任资深专家 业务领袖：具有业务前瞻性和技术先进性，以及一定的行业影响力确定业务战略，制定业务政策、标准、流程专业知识架构建设与管理，人员培养与辅导专家 行家里手：利用专家观点提供价值增值协助业务战略及政策制定，解决疑难专业问题知识沉淀与分享，人员培养与辅导高级 业务能手：熟练高效地完成具有一定复杂度的专业工作提供复杂问题的解决方案或技术支持人员培养与辅导中级 专业人员：独立完成专业工作提供一般性问题的解决方案或技术支持N/A助理 初学者：在学习的同时，完成辅助性工作信息搜集，专业支持 N/A1 1 2 2 4 4 3 3 5 5纵向：岗位序列层级设定的标准-岗位层

20、级划分（1/2）层级 知识技能-专业技术知识 解决问题能力-思考挑战 责任性-行动自由度 V高级专家程度；需要具备选择、发展和评估技术适用性的能力；具备某一方面深厚的专业知识，精通该领域内各种概念、原理和业务知识；可能是站在某一学科的前沿思考的挑战属于应变式，需要建设性地思考；所需解决的问题没有正确答案，判断的程度很大，所以不能在一定的时间范围内得到验证；解决问题需要推测，没有先例可循本层级任职者采取行动的目标由政策明确规定，但在行动方面有重大的决策余地，在获得最终结果方面允许有相当大的自由，需要在一定的时间范围内（6个月到1年）看到最终结果IV专业技术程度或精专程度；要求熟练掌握科技领域或专

21、业领域知识，达到“精通”而不只是“足够”的程度；根据基本原理或通过广泛接触复杂的业务和先例解决问题而非依赖于操作经验思考的挑战属于变化式，需要运用所掌握的知识验明和选择解决办法的不同情况；所需解决的问题往往有一个正确的答案，所以在一定的时间范围内可得到验证本层级任职者采取行动的自由度受制于明确的先例或明确的惯例和程序，上级的监督主要在对结果的审查方面；行动后果在数日内或数周内显示 III高级职业技术程度或专业技术程度；注重实际操作经验或理论知识；这一层级要求了解特定学科的基础理论和原理，通常需要受过高等培训，并通过多年实践（如5年以上）获得大量的相关实际经验 思考的挑战属于变化式，需要运用所掌

22、握的知识验明和选择解决办法的不同情况；所需解决的问题往往有一个正确的答案，所以在一定的时间范围内可得到验证本层级任职者采取行动的自由度受制于明确的先例或明确的惯例和程序，上级的监督主要在对结果的审查方面；行动后果在数日内或数周内显示1 1 2 2 4 4 3 3 5 5纵向：岗位序列层级设定的标准-岗位层级划分（2/2）层级 知识技能-专业技术知识 解决问题能力-思考挑战 责任性-行动自由度 II职业技术程度，具有在程序和系统方面一定的熟练程度，对所使用的方法有深入了解；相关的知识和经验需要经过广泛的培训和好几年的大量工作实践来获得；角色任职者要有处理至少是日常问题的知识，经常涉及一系列计算和

23、图纸 思考的挑战属于定模式，需要运用所学的知识解决类似的问题，解决问题的结果正确与否可迅速被验证行动的自由度受控于标准化的惯例和程序，但允许对一些主动行为采取灵活性和留有余地，行动后果通常在数日内就能看出I初级职业技术程度，熟悉与岗位相应的标准化工作程序和使用简单或专业的设备；角色任职者需要正规或广泛的培训和几个月的工作实践；角色任职者具备处理日常问题的知识思考的挑战属于定模式，需要运用所学的知识解决类似的问题，解决问题的结果正确与否可迅速被验证行动的自由度受控于各种指示和既定的工作常规，但允许对工作顺序进行适当的调整，行动后果通常在数小时内就很明显1 1 2 2 4 4 3 3 5 5各专业

24、序列搭建有自身特色的层级区分标准1 1 2 2 4 4 3 3 5 5示意纵向：岗位序列层级设定的基本标准n 参考上述标准，考虑到公司的实际情况，在岗位序列纵向层级划分时，建议将层级数量控制在3-7个之间。具体划分时应遵循如下标准：n 不同层级间职责（包括工作内容和/或工作权限）存在明显差异n 不同层级间任职资格要求存在明显差异n 不同层级所包含的岗位给公司带来的贡献有较明显差异n 不同层级明显可以作为该序列专业人员发展的不同阶梯1 1 2 2 4 4 3 3 5 5角色/层级：序列名称+第N 级目的：n 模式：在XX 的框架内，完成XX 工作，以实现XX 目的。核心职责：n 模式：动词+宾语

25、n 条目：3-6 项n 顺序：按照职责重要性，由高到低排列n 要求：1）关注动词的使用（IRMA）；2）语言简练、准确；3）逻辑清晰，并具有一定的概括性（MECE）关键绩效指标：n 基本范围：及时性（如客户投诉响应时间）；质量（如差错率）；数量（如市场占有率）；成本（如人工成本与销售额之比）；主观评价（如客户满意度）n 要求：1）应是可衡量的指标；2）以名词结尾，而非动宾短语知识：n 完成核心职责所必需的，入门级的专业背景、学历要求n 完成核心职责所必需的知识要求技能：n 完成核心职责所必需的，与所处专业领域相关的技能n 完成核心职责所必须具备的专业资质、证书等经验：n 完成核心职责所必须具备

26、的工作经验，包括专业经验和管理经验两部分n 岗位任职者在先前工作中必须的工作经历能力：n 与该序列所处专业领域高度相关的核心能力n 同一序列内不同层级在能力要求上应体现出一定差异任职资格职责与考核1 1 2 2 5 5 3 3 4 4描述：岗位序列各部分描述要求一、描述：“目的”的撰写方法n 简短准确地描述此类岗位所期望达成的结果，及此类岗位存在的意义及价值n 在描述时，通常要考虑：此类岗位为组织目标的实现承担了什么关键职能？对组织特有的贡献是什么？如果取消此类岗位，组织的运作将会出现什么困难n 主要由以下结构构成：限制行为（动宾结构）结果/目的n 一般不超过3句话例如：“信息科技”序列第一级

27、岗位目的n 在信息科技相关制度、规定及工作流程的范围内，为日常的技术咨询提供服务，包括设备维护、技术升级、计算机安装等，为业务正常运行提供保障支持1 1 2 2 5 5 3 3 4 4二、描述：“核心职责”的撰写方法n 所有职责按重要性顺序由高到低排列，需要考虑“二八”原则n 职责描述应遵循MECE，即“独立而穷尽”原则。先尽可能抽象出共性职责，再用各领域典型职责予以补充n 每一项职责都至少应包括以下内容：行为动词动词宾语（行为对象）n 核心职责条目应控制在3-6条例如：“信息科技”序列第一级的核心职责n 在指导下，承担基本的软件使用说明书撰写工作n 完成简单的维护任务n 对现有系统进行基本的

28、强化和更新 n 在指导下，根据预先设定的评估标准，从事日常系统测试 n 识别技术问题，在必要的时候寻找解决办法或提供参考意见 1 1 2 2 5 5 3 3 4 4调研 拟定评估 审核开发 提议建议 计划提供意见 决定组织实施思考 决定执行、实现指导控制实施 监督修改1 1 2 2 5 5 3 3 4 4描述：高度关注动词所代表的行为程度完成 执行 保证 建立 分配 建议 参与 实施 分析 分类 履行 跟进 评估 批准 计划 推动 指派 控制 提供 发起 协助 统筹 提议 维护 审核 委任 检讨 管 理 授权 决定 指导监督 激励 提议指导 发展 服从 协商 提供/支持 指导 测试 组织 审核

29、 培训 预测 收集 1 1 2 2 5 5 3 3 4 4描述：常用动词列表，供参考三、描述：“关键绩效指标”的撰写方法n 在思考关键绩效指标时，应采取自上而下分解与岗位职责映射相结合的方式n 常用的关键绩效指标包括：n 关于成本方面：单位成本、预算与实际之比、人工成本与销售额之比等n 关于时限方面：按时交货、投放市场时间、单位产量、客户响应时间等n 关于数量：利润率、产量、收入增长、增长率、市场占有率、顾客保有率、新顾客数、新产品比例、投资回报率、每股收益等n 关于质量：准确率（差错率，次品率）、预算、可靠性等n 关于反应：投诉、称赞、反馈（满意度）、员工流失率等例如：“信息科技”序列第一级

30、的关键绩效指标n 软件使用说明书编制的及时性与质量n 系统维护的及时性与客户满意度n 测试工作的规范性与及时性1 1 2 2 5 5 3 3 4 4知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色/价值观:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法描述：任职资格的基本框架能力的冰山模型能 能力 力1 1 2 2 5 5 3 3 4 4四、描述：“知识”要求的基本框架n 教育背景：学历+专业的最低要求n 银行从业人员要求的知识通常包括但不限于：n 宏观政策制度和市

31、场情况：包括国家相关产业政策，金融市场信息等n 金融及相关理论：包括经济、金融、财会、营销、法律等n 行内流程制度：公司内部推行的有广泛适用意义的制度及产品相关的制度例如：“信息科技”序列第一级的知识要求n 大学本科及以上学历，计算机相关专业n 行内流程制度1 1 2 2 5 5 3 3 4 4五、描述：“技能”要求的基本框架n 银行从业人员要求的技能通常包括但不限于：n 沟通技巧：口头与书面n 谈判技巧n 项目管理技巧n 专业设备操作技巧n 此类岗位所要求拥有的最低职业（执业）资格证书、资质和/或职称水平例如：“信息科技”序列第一级的技能要求n 沟通技巧：口头与书面n 专业设备操作技巧n 具

32、有助理工程师资质1 1 2 2 5 5 3 3 4 4六、描述：“经验”要求的基本框架n 此类岗位所必须的在某一行业或专业领域内的从业经验要求，包括专业领域经验与管理经验两部分n 此类岗位在以往工作中必须的工作经历例如：“信息科技”序列第一级的经验要求n 1年以上系统维护经验n 曾经参与过1-2个简单的系统开发工作1 1 2 2 5 5 3 3 4 4七、描述：“能力”要求的基本框架（1/3）n 银行从业人员要求的能力通常包括但不限于：能力条目 定义 管理 专业 销售 操作Customer Awareness 客户意识具有帮助客户，为客户服务的意愿，致力于发觉和满足客户需求，并提供始终如一的高

33、水平服务 Planning and Organizing计划组织能力在业务环境中制定合理的计划，基于对组织或市场的客观认识确定目标及战略，并通过资源整合与协调的方式推进落实 Analytical Thinking 分析思考能力通过把问题分拆为“小块”来理解所面临的状况，通过系统的思维和理性的思考来决定优先顺序和最终选择 Commercial Judgement商业判断能力能够发现商业机会和威胁并采取相应行动，以产生销售机会，获取利润 Managing Individuals 人员管理能力为满足业务的需要，提升他人的技能、能力与业绩的愿望和能力 Team Leadership 团队领导能力采取行

34、动提升和发展团队合作精神，保证团队始终致力于达成业务目标，激发团队为了成功而努力工作1 1 2 2 5 5 3 3 4 4描述：“能力”要求的基本框架（2/3）能力条目 定义 管理 专业 销售 操作Flexibility 灵活性能够精神饱满、思想开放地处理问题，并能适应不断变化的环境 Influencing 影响力呈现出一种积极的形象，能言善辩，并能够影响他人采取双赢的行为 Innovation 创新不没守陈规，不循规蹈矩，关注潜在机会，力求寻找突破，在制度、产品、技术等方面进行从无到有的创造 Building on Relationships关系建立能力致力于建立和维持与现有的或将来可能会对

35、完成工作相关目标有利的人士的关系，并运用目前的关系和网络帮助拓展业务 Concern for Quality and Order 关心质量与秩序愿意自发地关注质量、秩序，用心坚持既定的程序和惯例，并承诺保持和改进工作标准 Team Working 团队协作能力作为团队的一员，为了实现共同的目标，积极地同他人协同完成工作 Information Seeking 信息搜集能力对信息有开放的敏感性，运用询问、调查和其他方法搜集并鉴别不同来源的信息，以获取有价值的决策/判断依据 1 1 2 2 5 5 3 3 4 4描述：“能力”要求的基本框架（3/3）例如：“信息科技”序列第一级的能力要求n 客户意

36、识n 分析思考能力n 关心质量与秩序n 团队协作能力n 信息搜集能力1 1 2 2 5 5 3 3 4 4目录1 岗位序列基本概念与设计思路2 岗位序列细化工作的具体要求3 附件：岗位序列与相关管理工作的关系4 示例岗位序列与人力资源管理各模块的衔接（1/5）1、岗位序列与组织架构澄清n 当我们审视公司的组织架构时，岗位序列提供了很好的参照工具。岗位序列设计的目的是为了适应组织内部的变化，所以一旦设计成型后就是相对稳定的n 以岗位序列为参照，我们可以发现公司的组织架构是否有效地涵盖了所有的职能。如果岗位序列中某一层级的职能，在公司组织结构中没有任何岗位去完成，反映了组织结构存一定在缺陷，会影响

37、到组织的运转效率；如果发现有不同部门的几个岗位都在从事某个岗位序列中某一层级的工作，说明公司的组织架构中有职能重复的问题，也会造成效率损失n 在岗位的设计和对岗位进行调整（即组织变动）时，岗位序列的模型也提供了很好的依据。比如在决定岗位名称时，岗位序列提供了一个基本的框架；岗位的职责进行调整时，可以参照不同级别的主要职责进行更新和变动，避免出现一个岗位承担过多跨层级职责的现象岗位序列与人力资源管理各模块的衔接（2/5）2、岗位序列与招聘和选拔n 岗位序列的知识技能和能力部分的内容，为员工的招聘和选拔提供了最基础的依据。在某一个层级内，需要什么级别的知识技能和能力，在岗位序列模型中都已经有了明确

38、的界定n 对于参加招聘和选拔的侯选者来说，岗位序列各层级的主要职责也使他们明确将来所要从事工作的主要内容3、岗位序列与绩效管理n 岗位序列可以有许多不同的分级方式，Hay的岗位序列模型融汇了该岗位级别所需的能力，以及关键绩效指标（KPI），解决了绩效管理系统中的两大难点，为绩效管理体系奠定了基础n 绩效管理体系主要包括上级和下级共同制定的绩效目标和为达到优秀业绩所必需的行为能力。对于任何一个层级的岗位来说，岗位序列模型中的绩效指标可以帮助制定该类岗位的绩效目标，而相应的能力要求，可以明确达到绩效目标的途径，即具备了什么样的能力才可以达到什么样的绩效岗位序列与人力资源管理各模块的衔接（3/5）4

39、、岗位序列与职业生涯设计n 对公司内部的一个员工来说，岗位序列指明了在某一个职能领域内的职业发展道路，岗位任职者如何在本领域内或跨领域逐步上升，而为了达到晋升的目的，哪些技能和能力是必不可少的n 岗位序列模型的层级划分的概念体现在许多方面，如不同角色或层级的目的，知识技能和能力等，这些层级呈逐步递增的趋势。无论是管理者为下级设计职业发展道路，还是员工自己制定职业发展计划，这种趋势都为他们提供了极佳的参照体系n 公司内部往往还会出现这样的情况，即跨越部门的岗位变动，这种变动可能是平级的，也有可能是越级的。那些进行跨部门变动的员工，往往想了解自己的职位变动后，主要的职责与原来的有哪些不同，知识技能

40、上有哪些新的要求，对工作的考核有哪些新的指标等等。岗位序列模型无疑为这些问题提供了相对稳定而又直接的答案岗位序列与人力资源管理各模块的衔接（4/5）5、岗位序列与培训和发展n 科学培训计划的第一步，往往是找出岗位任职者与岗位实际要求的差距所在。尽管岗位序列无法被用于评估岗位任职者的现有水平，但它提供了一个标准，以这个标准为参照，可以衡量出岗位任职者和与岗位要求之间的差距。工作性质不同，培训的要求也就不同n 把一个组织的所有职能，以岗位序列的方式划分出来，将大大明确对不同职能部门培训的重点。岗位序列自身的层级划分，也使培训更加个性化，更有针对性n 对参与培训的员工来说，岗位序列模型使他们清楚地了

41、解到，自己与要求之间的差距是什么，需要提高的是什么，培训的重点是什么n 另一方面，也有助于帮助培训师明确，主要培训的是哪方面的知识技能或能力，培训到什么水平就已经达到培训目的了岗位序列与人力资源管理各模块的衔接（5/5）6、岗位序列与薪酬体系n 岗位序列的层级与薪酬体系中的级别有直接的关系。虽然岗位序列的层级与薪酬级别(Pay Grade)不必一一对应，但某个薪酬级别跨越了某岗位序列的两个层级是不可接受的。所以在设计薪酬体系时，岗位序列可以告诉我们什么样的薪酬级别体系是恰当合适的。n 一般来说，一个公司或组织的薪酬级别划分较细，级别也可以更多。但是，某些福利还是可以借鉴岗位序列的层级来划分的。

42、比如，我们可以界定从岗位序列的某个层级开始分享公司的股票期权计划n 从薪酬市场调查的角度来说，Hay的岗位序列层级，实际上对应了市场参考水平(Hay Reference Level)的层级标准，而市场的薪酬数据都是以市场参考层级为标准进行排列的。以岗位序列的层级体系为基准，可以比较容易地市场薪酬情况进行比较，了解公司的薪酬在市场上处于什么水平，是否具有竞争力目录1 岗位序列基本概念与设计思路2 岗位序列细化工作的具体要求3 附件：岗位序列与相关管理工作的关系4 示例岗位序列总览（1/2）岗位类别 定义管理类指为了实现全行经营管理战略，从事对各级机构的领导与管理的岗位。此类岗位对所辖机构的经营绩

43、效承担主要责任。根据岗位职责对经营绩效的影响方式，分为战略管理、经营管理、专业管理三个序列。专业类指在一个或多个专业技术领域内，通过从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业工作，提供专业支持和解决方案的岗位。此类岗位主要对个人的专业工作质量负责。根据专业特性，分为若干个序列。销售类指在我行经营战略和经营业绩目标的指导下，从事我行产品和服务的直接销售、客户开发和维护工作的岗位。此类岗位主要对个人绩效和客户满意度负责。根据销售对象的不同，分为对公客户经理和个人客户经理两个序列。操作类指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法的框架内，对内外部客户提供产品和服务的岗位。此类岗位主要

44、对业务处理的数量、质量和客户满意度负责。根据工作内容的不同，分为柜员、业务处理两个序列。示意岗位序列总览（2/2）岗位类别 序列名称管理类战略管理经营管理专业管理专业类市场营销专业 财会资金专业产品专业 综合管理专业交易专业 信息科技专业运行管理专业 法律专业风险管理专业 组织发展专业投行顾问专业 研究分析专业人力资源管理专业销售类对公客户经理个人客户经理操作类柜员业务处理示意岗位序列定义序列名称定义（框架+动作+目的）关键活动 典型产出 考核要素 代表性岗位战略管理战略管理根据公司发展战略，制定全行业务发展目标和经营管理规划，对全行的经营绩效负责制定全行经营管理政策与计划；对全行经营管理活动进行决策、组织、协调；对机构考核全行经营管理政策与计划、决策意见全行相关领域的经营业绩与成果总行高级管理人员(总行行长、副行长、纪委书记、党委委员、首席风险官)