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1、卡耐基经理人领导班经理人领导班课程目标1、发现我们的经验、信念与价值观，如何塑造我们的领导风格，以及该种领导风格对领导人所属组织的人文环境与文化的影响。2、评估人的潜力并建立互信互重的关系。3、培养并保持能激发创新动机，规划与制订执行目标、有效运用时间、授权、分析问题，以及作决定的行事方法与程序。4、学习借由有效的发问和聆听技巧，以落实领导效果的方法。利用一对一沟通，小组讨论，及问题解决会议等方式进行。5、利用对实际绩效表现的精确评估，权衡个人观察力和工作计划预期成果。课程结构发展自己的领导力藉沟通领导培养潜力培养合作作决定管理冲突与改变自励领导与管理共通的推动器人际技巧处事技巧沟通负责辅导与
2、考核计划授权过程作业过程计划过程创新过程发展自己的领导力学习目标了解领导与管理以及相关的成功动力说明领导的经验与价值观建立领导的愿景成功的五大推动器1.自励2.人际技巧3.处事技巧4.沟通5.负责成功的五大推动器1、自励在领导他人的时候，我们的信念与价值观是我们的经验所塑造的。这些价值观与信念会变成我们的领导模式，而且会创造我们所领导的气氛。而这个训练中我们会检讨与评估我们的经验，如此才能培养更好的领导技巧，包括为自己与为他人所做。好领导人常会培养新的领导人。2、人际技巧新升迁的主管和经理人失败的最大原因，就是缺乏在公司内外组成有效的团队与伙伴关系的能力。卡内基训练的教学基础是建立在经过长时间
3、考验的人际关系原则上，这些原则能促使领导人建立一种安全、开放、与鼓励成长的气氛，这些原则与方法经过每周的运用获致积极的成效后，我们就会培养出领导的习惯。领导人会建立信任与尊重的关系。成功的五大推动器3、处事技巧领导人必须展现计划、创新、明确定义的工作目标、授权，有效的利用时间、分析问题以及作决定的能力。经理人领导班的每周课程中，我们都会找到人与工作过程结合的工具，领导人很清楚，通常人都会支持他们自己参与了的工作。4、沟通领导人经常借着有效的询问和聆听技巧学习。他们明了，即使第一天来报到的同仁，也会提供有价值的看法和新的观点。这个训练的每一讲都会提供有效的沟通的工具与技巧，配合每周的运用报告，与
4、主持会议的技巧，我们接近他人的能力将大为增进。好的领导人会制造聆听与学习的机会。成功的五大推动器5、责任领导人常会带头迅速果断的承认他们自己的错误。他们知道如何填补期盼的绩效与实际结果之间的差距。领导人常会辅助、指引、支援、和训练他人达到共同同意的目标与结果。这个训练结束的时候，领导人将会拥有增进责任感的工具，以发挥人性的潜力，并达成实际的效果。好的领导人会指引方向与管理变化。发展自己的领导力领导能培养会影响众人达成团体目标的环境，人通常都喜欢支持他们参与创造的世界。管理是过程的建立与执行，并继续监督其成果。人都喜欢支持，能帮助他们成功的过程。管理者或领导者管理（将事情做好）领导（做正确的事情
5、）行政事务创新维持运行发展制度/结构人短期长期怎么做？做什么/为什么这样遵守规矩承诺控制授权练习:领导力请快速填写下列说明。不要对每句话作太长的思考，只要将立刻想到的念头写下来。1.我从母亲身上，学到领导人是：2.我从父亲身上，学到领导人是:3.我在读小学的时候，发现领导人是：4.青少年时期，我认为领导人是：5.大专时期,我发现领导人是:6.我从过去的经历,发现领导人是:7.我在担任领导人的角色时,发现领导力是:8.我担任领导人的任务:9.我在领导方面最大的挑战是:10.我希望领导人是:活动：价值观想象一下，现在是你的退休欢送会，很多人都来祝福你，而且向你表达他们对你的领导风格的观点。他们也会
6、向你表达，你一生工作的贡献。我希望我的家人会说：我希望我部门的同事或部属会说：我希望我的上司会说：家人：我在未来六个月能做这些事以实现他们的愿望：同事或部属：我在未来六个月能做这些事以实现他们的期盼：上司：我在未来六个月能做这些事以实现他们的期盼：借沟通来领导学习目标创造回应的机会来连接沟通环路证实有效的询问与聆听技巧增强彼此关系考量各种形式的沟通与影响力以沟通落实领导戴尔*卡内基告诉我们要真正关心他人。领导人应该提出好的问题，然后用自己的眼睛，耳朵和心灵去观察，聆听及体会他人的反应，以建立互相了解的桥梁。以沟通落实领导直线式沟通沟通的最基本方式是单向的资料流通，不论是透过口头方式或文字方式，
7、此种资料的流通并无法使接收者与传送者之间有交谈或反馈。此种沟通方式天生就受到限制，而可能使接受者产生一种收到沟通过程的侵害，压制或操控的感受。互动式沟通一种以互动方式进行的沟通，可提供一种机动性的工具，为沟通的双方传达资讯并据以评鉴沟通所达成的相互了解之准度。在下面图示的循环式沟通模式中，传达者制作一些讯息并传送给接受者。接受这对该项讯息立即反应，向传送者提供可使原传送者评估双方沟通达成的了解程度。然后，原传送者再制作相关的回应与讯息。互动式沟通发讯者发讯者编码编码渠道渠道收讯者收讯者解码解码反馈反馈渠道扭曲时间压力组织压力沟通漏斗技巧态度知识文化障碍障碍认知偏差过去经验情绪影响文化背景背景J
8、OHARI沟通之窗公共区公共区盲区盲区秘密区未知区自知不自知他人知他人不知人际关系谈论他人感兴趣的话题用问问他取代直接的要求聆听，鼓励别人多谈他自己的事真诚地关心他人聆听的层次同理心聆听积极聆听选择性聆听假装在听完全不理聆听的阶梯聆听的阶梯目视问问题不打断话题不突然改变话题注意情绪适当的回应回应方式用什么方法请举例说明为何会这样请再详细说明可否用不同的方式说明是这样吗？那个字有去多不同的意义，您认为应如何解释？积极聆听使聆听成为日常生活的一件事预期自己对聆听负责采取想要聆听的态度让别人谈论及提出问题从没次聆听经验中学习从所听到得话采取行动，以取得信任练习：培养聆听技术您将会需要去了解，注视，面
9、对及认识说话的人。您也会需要避免打断别人的谈话，提出意见，判断或批评，以及练习发问。以下所列是若干问题的范例。您目前从事哪种工作，您的职业如何？你怎么进入这家公司?您对目前的工作，最喜欢的项目是什么？如果您能重新开始，您会有什么不同的做发？您对哪一项个人成就特别引以为傲？为什么？您用什么方法因应从事的行业中之各种变化?您认为一位优秀的经理或主管必须具备哪些特质？回顾您的一生，您认为您自己生涯的转折点是什么？展望未来三年至五年内，您预见对您本人、公司及从事的行业会发生什么变化？指定作业：运用沟通程序工作之确认这件事为何如此必要或重要的原因？应该如何完成这件工作？为何要完成这件工作？应由何人执行这
10、件工作？如何完成这件工作？工作过程的改进用什么方法，可使这件工作更有效果？用什么方法，可节省其成本费用？用什么方法，可简化工作过程？工作的哪些过程可重新编排？合并？删除？应该用哪些不同的方法执行这件工作？问题分析与做决定学习目标使用明确的方法做决定。用解决问题的四个问号来督促他人负起责任。在做决定时，运用克服压力与忧虑的原则。问题分析与做决定我们扮演领导角色时面对之最大挑战之一就是作决定。作决定的最佳时机是在执行阶段，但在这个阶段花费时间思考以及提供资源却是不实际的。问题分析的方法归纳分类法归纳分类法归纳分类法乃一项工具，可用来分类大量点子，并厘清议题关键因素关键因素系在其他事项可能改变前必须
11、先改变之事项归纳分类法当团队一起界定并解决问题时，大家会同时提出许多不同的意见及构想。当需要将大量点子分类并厘清各项议题及重点时，可使用归纳分类法。当大型及小型团体使用归纳分类法时，可以就关键及之议题建立共识，并建立共识，并对下一个步骤提供方向。归纳分类法需要几项基本用具：自粘性便条贴、笔或白板笔，墙壁及桌面或白板报纸等可将笔记内容以关系或类同性分类及整理者。归纳分类法1、组织（1）编成一个4至6人的小团队。（2）主持人应以一种广泛及中立陈述或问题型之方式提出讨论议题。可使用对之议题或挑战等用语。如：达成今年业绩目标之挑战是什么？2、产生点子（3）每个人在自粘性便条纸上记录自己对问题或说明之意
12、见。每张纸条只写一个意见。（4）每个人应最少产生7个点子。3、分享点子（5）每位参与者将写有点子的便条纸，贴在墙面或桌上。阅读所提供的每个点子，鼓励他人提出问题但避免评断点子或打分数。必要时给予适当的说明并修改点子。归纳分类法4、汇集整理点子（5）安静地将自粘便条纸上点子加以分类。依据相似性分类，产生数个不同的组别。假如任何便条纸内容不十分符合任一组别且处于两项组别之间，再重写一次将其同时纳入该两项栏位下。每个人都有相同的权利。5、将构想加标题（6）参与者就每个组别共同讨论出一个可以涵盖该组别所有点子的标题。此标题必须包括一个名词及动词，不能只有一个字。（7）比较每一小组的标题并找出共同点以建
13、立团队的共识及方向。问题分析的方法四个问题之方法四个问题之方法是什么事？可能的原因有哪些？可能的解决办法有哪些？最好的解决办法是什么？条件绝对条件：必须符合且无法排列优先顺序之标准宜有条件：符合此条件最佳，未符合亦可接受的标准。问题分析的方法条件法我们是一家卖冷冻食品的公司。每年3/4的业绩都集中在7月15日至10月15日这段期间。在这个旺季，如果再多增加50%的冷冻货量，我们的；利润即可提高一倍，并且不需要增加员工，唯一的关键因素是现在冷冻柜不够使用。现在是7月1日，我们决定购买新的冷冻柜，问题是买哪种？问题分析的方法条件法-绝对条件和宜有条件问题分析的方法头脑体操法问题：请用四条相接的直线
14、，把下面的九个点连接起来。问题分析的方法头脑体操法下面含有多少个正方形问题陈述的4W2HWHAT什么事、物？WHO与谁有关？对象？执行者？WHEN何时发生？发生时机？WHERE在何处发生？地点？位置？HOW发生的形式？如何发生？HOWMUCH发生的次数、数量或程度？问题陈述问题陈述范例范例问题陈述：公司计算机故障频繁WHAT/WHO人、事、物究竟是谁？究竟是什么？工作站级的计算机无法链接网络硬盘所有造型设计工程师WHEN时机到底在何时？经过多久？多频繁？使用Pro-E软件时正常上班时间上周三起连续每次WHERE地点、位置发生在哪里?出现在什么位置？研发中心造型设计部门EXTENT（How/Ho
15、wmany/much）方式、程度到底多少？全面或局部？持续扩大吗？所有网络硬盘研发中心造型设计部门所有工作站级计算机完全无法链接问题重新描述（4W2H）研发中心造型设计部门的所有工作站级计算机，自上周三起，每次于上班时间使用Pro-E软件时，完全无法连接任何网络硬盘。5W提问问题：数控机床主控制板出现鼓掌为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？找出找出问题的症的症结，避免避免问题的重复的重复发生生找出根本原因近因直接造成问题的原因需要尽快改善过渡因造成近因的原因可以暂时搁置远因造成问题的根本原因常需要耗费时间克服忧虑分析忧虑的基本技巧分析忧虑的基本技巧1.手集所有的事实资料。2.衡量这些事实，
16、然后作出决定。3.作出决定后，立即采取行动。4.写出下列问题的答案。（1）是什么事？（2）造成此事的可能原因有哪些？（3）有哪些可能的解决办法？（4）最好解决办法是什么？5.怎样面对问题：（1）问自己：“可能发生的最坏情况是什么？”（2）准备接受最坏的情况。（3）设法改善最坏的情况。肯定人的潜力学习目标了解激励及如何在同事间培养成激励的习惯运用人际关系原则来培养良好的关系用具体可衡量的方式来强调优点工作动机的评估下面是一般工作人员想从工作中得到的激励因素。请依照您认为员工所需要的重要程度来排列次序，然后，如果可能的话，再请您的于昂亦按照他们本身认为事情的重要性来排列。其结果可能会让您大为吃惊。
17、为什么会有这些差异呢？是不是对激发他们工作动机的看法与他们不尽相同？工作动机的评估激发工作动机的因素经理人认为员工所需的程度员工本身认为事情的中重要性对良好工作表现表示感谢升迁的可能性对事情有参与感工作的稳定性协助解决私人问题好的酬报工作有趣善待员工有计划的训练好的工作环境激励员工们真正的需要是什么？员工在他们的工作环境中真正的需要是什么？答案可能会使您感到惊奇。当罗伯李布，（一位行销主管）想要开始在华盛顿州贝勒沃执行顾问业务时，他曾要求芝加哥的国际调查研究中帮他答复这个问题。经过十七年执业经验，分析过美三十二种行业二百四十万人的反应之后，这位现任HeroicEnvironments董事长的李
18、布先生说：“下列八项是比较显著的特点”。1、受到全心全意真诚地对待。2、受到同事的信任。3、无私地对待他人，他人亦无私的待我。4、愿意接受新概念，不论其缘由。5、为了本组织，能够接受风险的考验。6、受到应有的信赖。7、行为举止符合道德伦理。8、以他人的利益优于个人利益为考量。缺乏激励VS.受到激励缺乏激励效率低下工作质量低不负责任消极怠工缺乏工作热情工作态度差缺乏个人自豪感受到激励努力工作，全力以赴负责认真主动积极接受挑战，超越目标乐在工作以工作为荣愿意讲真话，愿意给反馈需求的层次生理安全社会自尊自我实现McGregorMaslowHerzbergY理论X理论高层次需求低层次需求激励因素成就责
19、任肯定工作本身成长晋升保健因素公司政策和程序工作条件/环境薪金人际关系地位稳定性激励的基本理论l马斯洛（Maslow）需求层次理论l大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求。l到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层次l的人并非因为某种不满足而是以种成长的欲望。自我实现是无止境的。l需求顺序并非一成不变。l即使部分满足也可能跳跃到下一层次。l当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。激励对策需求层次主要问题解决对策自我实现未发挥潜能生涯发展自尊工作无意义工作丰富化社会被组织忽视参与安全不知未来方向目标生理工作压力辅导人际关系原则1.不批评
20、、不责备、不抱怨。2.给予真诚地赞赏与感谢。3.引发他人心中的渴望。4.真诚关心他人5.经常微笑。6.姓名对任何人而言都是最悦耳的语音。7.聆听。鼓励别人多谈他自己的事。8.谈论他人感兴趣的话题。9.衷于让他人觉得他很重要。赞赏与感谢真诚赞赏的公式：事情（Things）成就（Accomplishments）特质（Personalitytraits）1、告诉他们，您喜欢他什么特质：2、说明您这么说的原因：“我之所以这样说的理由是：.”3、问问题，让他们回应：授权过程学习目标授予任务与责任培训同事。计画与准备做授权面谈。清楚的沟通工作绩效标准以追踪与负责之用。授权过程团队或个人一旦作成决定后，下一
21、个步骤即是决定谁将作什么？何时作？以及标准为何？授权系分担责任共创成果之方法。领道人决定欲达之最终目标以及利用之资源，但应与同僚分工执行行动计画。授权过程授权练习您是否把工作带回家？是否您升迁后，仍继续处理以前的职务吗？是否您经常因提供咨询及资料而被打断工作吗？是否有些您可以交办的事，您还是亲自处理吗？是否您是否注意到您参与太多的计划？是否您发现自己忙于应付工作截止期限吗？是否您较其他经理人工作时间长吗？是否您花时间处理他人可以自行处理的工作吗？是否您在因事离开几天后返回时发现待处理公文箱已塞满公文吗？是否有些事您以为交给别人去做，到头来却发现自己仍参与其事吗？是否授权程序步骤1：找到需求确定
22、应被授权的工作。设定欲达成结果之愿景。步骤2：选择对象确认您授权的人并说明为何选择该人选。授权程序步骤3：安排授权与计划的前三个步骤相同理想：授权计划内应完成之工作为何？设定欲达成结果之愿景。目前情况：决定目前的实际情况。您目前所处的情形？领导人应全面了解内外情况以便厘清可能帮助或阻碍他们设定实际目标努力之因素。目标：界定并设定目标。设定目标旨在创造一个相互期待的检查点，而这个检查点正是构成最重要的管理决策的基础。领导人知道，缺乏目标，人们将会以工作为道向而非以结果为道向。领导人小心翼翼地设立实际、合理、富挑战性，且可达成之目标，并将这些目标分割成更小的目标，配合所需特殊技巧及能力分配给个人。
23、使得这些目标较易执行并处于较易达成的程序。领导人知道，达成每天的目标必定对达成中程及长程目标有适当的贡献。授权程序步骤4：进行授权面谈授权面谈应完成一下事项：要求具体结果：清楚确定您想要的最后结果。规则与限制的大纲：清楚说明无法改变且不能通融的既定规则及限制。确认评估标准：设定个人绩效标准并检视该项标准以便更加清楚并取得同意。步骤5：订立行动计划被授权相关工作之人士必须提出达成预定目标之行动计划。步骤6：确立行动计划与他一起检讨这个计划并且获致协议。授权程序步骤7：实施计划当被授权者了解他们在工作之担任之角色，并承诺达成相互同意之结果，以及以一致的行动方式合力将计划付诸实现时，即表示各项计划已
24、在实施中了。步骤8：追踪成功地领导人应利用在步骤3所建立并经双方同意的目标来做追踪。授权人不应太过涉入特定细节，而应专注与该计划成功之关键因素以便采取补正行动并达成目标。授权程序积极性追踪工作应包括：预先决定理想的追踪成果预先决定并沟通出绩效标准与绩效标准有关之指标因应最新资讯变化双赢局面授权的不同程度负面的授权-买回来“让我想一想看.”“等会再告诉您.”“放在我这里，我会.”“我来跟某人谈”“我来想办法”“等我完成后.”授权的不同程度部分授权“写一份备忘录给我以及.”“为什么不和（人）.查一下“你拟定一个提案来.”“等会来找我.”“需要帮忙，再来找我.”“我们必须采取一些行动.”授权的不同程
25、度完整授权-建立信任感“我知道您可以.”“我完全信赖您.”“此事交给您，因为.”“您准备怎样作.”“您的计划是什么.”“我知道您可以完成.”作为一位领导人1.凡事皆以真诚地赞赏与感谢为前提。2.以间接的语句指出他人的错误。3.先说出自己的错在那里，然后再指正他人的错误。4.用问问题来取代直接的要求。5.一定要顾到他人的面子。6.只要稍有改进即给予赞赏。“嘉勉要诚恳，赞美要大方。”7.给他人一个愿意全力追求的美誉。8.多多鼓励。要让他觉得这过错很容易改正。9.使他觉得照你的意见去做会很开心。时间管理学习目标了解新的工作现实状况确定运用时间的目标使用正确适当的工具，达到时间管理的成效新的工作现实我
26、们为新的工作现实所下定义是“用更少的资源完成更多的事而且做得更好更快”。我们在做决定的时候，必须经常考虑的三个因素是：时间、成本与品质。这些因素经常绷得很紧。时间时间 品质品质 成本成本时间管理工具登记时间封锁时间优先次序表登记时间MondayTuesdayWednesdayThursdayFriday7:00以前am7:00-7:307:308:008:00-8:308:30-9:009:00-9:309:30-10:0010:00-10:3010:30-11:0011:00-11:3011:30-12:00pm12:00-13:0013:00-13:3013:30-14:0014:00-1
27、4:3014:30-15:0015:00-15:3015:30-16:0016:00-16:3016:30-17:0017:00-17:3017:30-18:0018:00-18:3018:30以后工作优先矩阵1243紧急不紧急重要不重要工作价值矩阵重要紧急M1危机急迫的问题有期限压力的计划M2防范于未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲M3繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动M4不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动工作结果矩阵重要紧急M1压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局M2有远见、有理想平衡纪律自律少有危机M3全无责任感工作不保依赖他人或社会
28、机构维生M4短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系欠佳甚至破裂管理冲突及改变学习目标运通人际关系的原则，有效地处理错误处理问题或情况并确保个人的价值无损考虑所有的可行方案，以推动改革合理允许犯错的空间当我们依照预定达成之结果进行授权时，我们必须在团队成员的心目中建立他们必须对授权结果应负的责任感。如果要求他们对结果有责任感，则必须让他们有权采取必要行动达成预定结果，包括作决定。此即所谓对个人之授权。不论大或小的决定皆涉及一些风险。而判断上的错误也必然会发生，所以判断上必须有合理且可容许的犯错空间。如果没有这种空间，员工就会说，他们并未获得达成预定结果所必须的授权。5个R方法
29、5个R方法建立和谐关系提示问题恢复绩效恢复信心调离5个R方法步骤1：建立和谐关系和谐关系是长期以来善意及互信之公平对待的结果。当您遇到有人犯错时，开头时应让放松并减轻焦虑。方法之一是一开始就予真诚地赞美，而且有事实可依据。选择一项您已观察到的行为而给予空泛的恭维。步骤2：提示问题本步骤2中应将焦点放在问题而并非人上面。避免用“你”及并非人性化地问题。发生错误的是做法本身而并非做事的人。我们要给对方一个解释的机会并让当事人知道我们对问题的了解状况。我们应该借聆听了解并判断当事人是接受责任或是规避责任。如此做的目的，在于收集事实以便正确地界定问题所在及发生的原因。借由减低对方采取防卫性态度及避免骤
30、下结论，如此对问题的不同观点自然会浮现，而问题的根本原因即可辨明。5个R方法步骤3：恢复绩效本步骤的目的在于补救问题，减少再次发生相同错误的机会并恢复个人绩效。本步骤对愿意接受责任的员工，和避免承担责任之员工应以不同方式实施。对负责任的员工，可以利用有效询问，聆听及辅导方式鼓励当事人建议修正现况的方法。可让员工参与问题分析及作决定的过程。针对“规避”责任的员工，首先需要重申绩效预期目标并加以辅导，俾使员工接受他应负的责任，以恢复其责任感。步骤4：恢复信心本步骤重点放在“人”上面。很明显地，犯错的人在某些程度上像是失败者，可能较不具信心接受新的挑战。因此，经理人必须协助员工以不同的角度看待所面临
31、的情况。员工必须恢复给其个人对于公司的价值及重要性，并得到主管的支持及鼓励。对“推诿”或“规避”员工应加强其责任感并让他了解公司的愿景，也让他知道他的上司对部属成长和成功的关心及责任。5个R方法步骤5：调离当我们发现员工不能胜任一特定任务，计划或部门，我们可能需要探讨该员工的能力，兴趣及目标为何，并在公司里寻找一个更适合他的职位，而使公司员工双赢，如果我们预设一个人永远无法达成任务，对员工及公司皆不公平。在试图协助他们达成绩效而未成后，最后的手段就是让他从该领域中卸除责任。人际关系原则1.凡事皆以真诚地赞美与感谢为前提。2.以间接的语句指出他人的错误。3.先说自己的错在那里，然后再指出他人的错
32、误。4.用问问题来取代直接要求。5一定要顾到他人的面子。6.只要稍有改进，即给予赞赏。“嘉勉要诚恳，赞美要大方。”7.给他一个他愿意全力追求的美誉。8.多多鼓励。要让他觉得这过错很容易改正。9.使他觉得照你的意见去做会很开心。辅导过程及考核制度学习目标进行有效的绩效考核自我发展循环及其训练的关联性应用辅导的步骤改进同事的绩效辅导过程及评估系统若负责任始于明确的绩效目标，则领导人必须衡量个人及团体对该目标之贡献，尽力拉近两者之间的差距。使他人对自己的目标负有责任感并可提供成长，学习及持续激励之机会。考核面谈领导人检查事项表工作伙伴检查表职位绩效表职位绩效表每月专案计画表每月专案计画表其他评估工具
33、特殊计划证明RAVEReview：检视为达成理想状况之PRD及一切必要改变Analyze：分析“目前”考绩之月计划表并讨论及确认差距及机会以求改进Vision：展望个人未来之成长及发展以进阶至下一个阶层Encourage：鼓励别人考核准则必要做充满善意值得信赖在会议前让被考核人检视所有资料以积极正向方式开始做一名好教练强调成功地部分使用正确地资料作评估命令、辅导及纠正对事不对人保留他人面子只要稍有改即给予赞赏。嘉奖要诚恳，赞美要大方期待改进发展一项共同的促进计画修改职位绩效并设立新的绩效标准利用恢复信心及给予全力追求的美誉结束考核不能做期待过去背叛行为被遗忘背叛信心保留任何令人不快的意外经验树
34、敌唠叨或抱怨只强调失败的地方凭借个人意见作判断批评、谴责或抱怨发动个人攻击羞辱别人在上次考核前忽视别人并期盼较多改进期待奇迹只观察会发生何事不重视职位绩效表以负面语句结束评论辅导的流程辅导流程1.寻找机会2.建立结果3.提供资源4.执行5.后续跟踪进行辅导以改进绩效步骤1：找到机会决定是否有机会改进绩效步骤2：建立宜有的结果界定并设定目标。领导人十分小心设定实际、合理、具挑战性且可达成之目标。这些目标被分割为数个“小目标”，配合达成目标所需之特定技巧及能力分派给个人，使得这些目标较易完成并落实至易完成的阶级。步骤3：提供资源提供训练机会、财务资源、专业知识或可协助完成宜有成果之其它资源。进行辅
35、导以改进绩效步骤4：执行允许个人利用提供之各种资源履行其责任并监督其执行进度。步骤5：后续追踪排定时间讨论结果。当个人成功时，利用时间庆祝个人成就并奖励其尝试新事物之勇气。倘个人未达到目标，检讨结果并会同决定需改变之事项。个人需做那些不同的、更好的、更多的事完成宜有的结果？辅导之建议事项强调正确的事争取赢，而非输利用鼓励方式是执行者对改进事项感到振奋绝不争辩让他人保留面子使用“第三人称”的“它”说明而非“第二人称”的“你”或“第一人称”的“我”改善绩效之策略创造接受错误之环境承认自己的错误在进行批评或责备前三思而行以尊重他人之方式进行辅导强调绩效而非针对个人了解执行者可能承受的压力创新过程1.
36、形象化2.寻找事实3.确定问题4.寻找想法6.寻找接受度9.评估8.追踪7、实施5.寻找解决办法创新过程步骤1：形象化你的目标是什么？勾勒出一幅您希望达成的结果之愿景，并拟定一种理想的愿景。不论这是一种需要克服的问题，或是需要改善的机会，此想象步骤有助于设定向前推进的愿景和动力。步骤2：寻找事实查明事实。观察各种情况的“人”，“事”，“时”，“地”，“为何”及“如何”等各项因素。不论是正面或负面答案，但这些细节事项“必须有事实根据”。我们只须搜集它们，而延缓对各种事实作任何判断。一俟搜集完成，则我们搜集到的事实就是“征候”或“原由”，如能祛除，就会为各种面对的问题，找到解决方案。我们必须切记“
37、用正确的方法解决错误的问题比用错误的方法解决正确的问题更加危险。”然后，可将机会及问题，分别排出优先处理次序。创新过程步骤3：确定问题我们说明问题的方式，将会限定，我们获得的是创新性输入资讯，或是判断性输入资讯。我们的目的是要延缓判断并避免“心理上”或“口头上”的“指点式的评断”。因此，对于问题说明的措辞，应以“我们用什么方法才能”的方式为之。例如，“我们用什么方法能提高销售量？”或“我们用什么方法才能降低成本？”步骤4：寻找想法本项步骤可按个案方式或按集体方式进行之。如以集体参与方式行之，通常即以“脑力激荡”名之。本阶段之学习过程中不得进行判断式思考。为确保驱除局促不安的恐惧心理，应要求参与
38、人于发言先采取准备书面意见。如此可使参与人的意见表达重要不重质。此种方式可确保“理念顺畅”性的表述。创新过程步骤5：寻找解决办法在本步骤中进行判断性思考。评估在“绿灯思考”方式中产生的理念。编写足够的书面资料后，主持人应要求参与人事决定各自“最佳”及“最荒谬”的理念。讨论该等“最佳”理念时，主持人不应先发表自己的理念，以免混淆学员们地理念。但在讨论“最荒谬”的理念时，主持人应先发表自己的“理念”，以确保个参与人不致感到尴尬。延缓骤做判断，尽力征求多量意见，并激发对他人的理念提出补充意见的勇气。根据已产生的各种理念，我们应问“这些解决方法必须符合哪些标准条件？我们要有效果，必须“绝对”设定好的标
39、准条件？”决定这些“绝对”及“宜有”标准条件，以使决定形式的程序更客观，且减少个人意见的介入。创新过程步骤6：寻找接受度除非是您自己执行解决方法，您可能必须要求别人参与，因而会发生一大堆新的问题。我们必须预期会有反对意见，并可能重新进行步骤3的查明事实程序。因此，创新过程并非一种直线性问题解决技术；也许一个新的解决方案会变成一个新的问题。步骤7：实施在进行“绿灯思考”及“红灯思考”步骤时，您已认定一些理念，以及解决方法。现在，您就需要要付诸行动。设定一个时间架构，列明本计划每一阶段完成前地细部时间表。创新过程步骤8：追踪本步骤可使您确保在正轨上执行本计划。订定三十及六十天内应举行的追踪检讨会议
40、。不要放弃您已开始的工作。继续有动力的前进！步骤9：评估您是否达成您预期的结果？事情是否安排得宜？本最后步骤是创新过程的“总结说明”。促销变革学习目标藉创新过程所获之心得向你的公司促销一项改变展现将构想转化成一项行动计划的能力奖励制度正式方式：规划一个含有既定目标以及肯定员工绩效之审查条件的作业制度。销售奖励徽章奖牌当月模范员工之停车位旅游证书非正式方式：无预定目标之即兴可定方式部门临时聚餐工作顺利完成，休假半天电影票或运动比赛门票汽球或花奖励制度日常表示方式：肯定已正在执行或已圆满完成之特定任务或工作口头上说“谢谢您”轻拍别人表示赞美赞美电子邮件或语音讯息赞美/肯定策略保持纪录创造赢的环境诚心肯定别人随机应变配合成就作出奖励使自己具有责任感收获/评估表姓名：先生/小姐日期：我今天最大的收获是：这个收获非常重要，因为：我即将采取的行动是：此讲进行方式我最喜欢的是：次讲进行方式我较不喜欢的是：我希望讲师能做什么才能让我更有收获：其他建议：谢谢！