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1、绩效管理体系设计中小企业战略绩效之路基础版中小企业战略绩效之路基础版2如果企业是飞机，我们要怎么让飞机飞得顺利？3仪表盘4关于绩效管理的反思中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 绩效在哪里？我们有战略吗？我们了解战略吗？我们有执行吗？我们的绩效做得好吗？我们理解的绩效是什么？5u案例：陈经理怎么了？飞行高度飞行速度耗油量6华为技术绩效管理之路1988-19941994-19981998-20012002-人事考核（普及）绩效考核（优化）绩效空白快速成长期绩效管理（提升）创业期二次创业7 绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利），涵盖管理的所有职能
2、：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。有关绩效管理需要强调的信息8两名员工的差别序号 梅经理 马经理1整洁、有礼貌、精力充沛、谨慎着装随意、活泼爽快，总是在四处忙个不停，愿意承担风险2优化的口头及书面沟通能力 口头及书面沟通风格简洁明了，总是讲要点3总是准时上班 经常晚到办公室4总是及时提交报告 有时提交报告不及时5在公司里总是能找到她 经常外出，不在公司办公室6她经手的项目没有一个违约 有几个项目发生了客户违红或处于危险之中7认真、专注、积极向上 总是面带微笑，
3、好奇心强，专注于工作任务8热心取悦于他人 不会玩办公室政治，个性坚强9两名员工的差别序号 梅经理 马经理1对工作很了解 对工作很了解2经手的没有发生过风险和违约，但是金额很小出现过几次违约和风险3等待客户上门直接接触客户，在会议室、会展、论坛收集客户信息4对合同条款很严格，只有安全的情况下才签约只要有意向，就努力去争取5办公整洁有序、及时处理所有文件办公室里堆满了宣传资料和报告、礼品、计划调研数据，一些行政工作不能及时完成6在公司总能找到梅经理 客户总能找到马经理10纲要1 中小企业面临的绩效困惑与挑战2 战略绩效规划界定关键业绩指标体系3 绩效管理及运作的关键要点4 绩效考核结果的剖析5 绩
4、效面谈的理解与运用6 绩效改进11一个网友在QQ个性签名上写了这样一句话：要审好多的绩效单，签得想吐，想死的节奏他们是这么做绩效的12我们的困惑我们的的挑战在哪里？专业知识、沟通、理解这些是无解的吗你在绩效工作中遇到了什么样的问题？工具、方法、误会、执行13绩效管理的本质 是企业不同时期、不同阶段的需求 是战略需求和业务需求 是人才发展的需求 当然也是管理的需求（工具、手段、老板、主管）更是员工成长的诉求思考：某高端酸奶企业的经营和绩效现状，他们的绩效错在哪里？他们目前适合做绩效吗？14企业绩效运作的风险老板想的绩效业务经理想的绩效HR想的绩效承诺、兑现案例：HR PK ZXW15战略绩效规划
5、界定关键业绩指标体系绩效管理是企业战略落地的载体公司总目标部门目标分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩16基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统1、组织绩效（公司、部门）2、流程绩效（业务流、工作流）3、岗位绩效（员工绩效）17333绩效架构维度X轴1、战略绩效2、流程绩效3、岗位绩效维度Z轴1、年度绩效2、月度（季度）绩效3、关键事件绩效维度Y轴1、公司绩效2、部门绩效3、员工绩效18力争取胜 快速执行 团队精神三个来源：1.业务目标2.管理目标3.个人发展目标PBC19企业战略绩效管理操作思路BSC将战略转化为公司级绩效指标支持企业经营绩效的部门指标分解支持
6、组织绩效的职位（员工）指标分解建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划 操作性的公司绩效部门绩效个人绩效20基于企业战略的绩效管理体系架构 绩效目标体系教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系 企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs高层领导绩效中层管理者绩效基层员工绩效22绩效系统的建立流程A绩效改进与辅导C绩效评价P绩效计划D绩效辅导沟通绩效目标KPI1 首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测，构建指标与标
7、准体系2 通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）3 发现做得好的与不好的（绩效评价）4 通过分析找到做得不够好的问题所在，进行改正（检讨、绩效改进）23绩效管理的核心绩效目标绩效辅导绩效评价绩效沟通应用、奖励考核期初考核期初考核期末考核期末总目标的分解，符合SMART原则绩效管理的核心重要而非必要的内容绩效管理的重点24MBO（Management By Objective）BSC（Balanced Score Card）360KPI（Key Performance Indicator）OKR（Objectives and Key Results）PBC(Person
8、al Business Commitment）常见的绩效管理方法25BSC 与三级KPI 建立及PBC 管理企业战略使命、愿景、价值观规划、目标、行动计划思考：我们自己公司的战略是什么？26BSC 与三级KPI 建立及PBC 管理 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 27BSC 与三级KPI 建立及PBC 管理技术服务市场营销生产运作物料采购产品研发战 略目 标管理信息人才收入利润销量内部业务流程客户层面指标财务层面指标学习成长指标市场份额品质第一服务到位客户满意品牌形象如
9、何通过BSC达成目标28某制造企业的BSC销量利润销量销售收入税前利润率新产品销量比例ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率市场份额客户满意度品牌质量服务利润客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例财务革新与学习客户内部业务样例29绩效指标在BSC上的体现1.2新产品销售收入1.1销售收入 2.1单一客户平均销售量财务1 2客户学习与成长4 3内部流程4.1变革计划完成率及效果 3.1供应链加速周转比率4.2干部能力达标率 3.2质量成本降低率3.3库存降低率公司级绩效指标示意图样例
10、301.1回款金额1.2销售计划完成率1.3核心产品销售收入所占比重2.2客户服务需求响应的及时有效2.1大客户流失率财务1 2客户学习与成长4 3内部流程3.1违反流程与制度的次数3.2产品推广有效性3.3市场需求信息分析报告有效性3.4产品规划计划任务完成率市场部绩效指标示意图绩效指标在BSC上的体现样例31KPI指标卡XX有限公司KPI指标卡生效期间：2016年01月01日-2016年12月31日 责任人：版本号：序号指标编号所属指标类指标名称绩效指标值权重 指标定义 指标考核公式数据来源数据审核考核频率备 注/考核说明基础目标挑战1 市场需求信息分析报告有效性 10市场需求分析完整、准
11、确、及时以实际完成数目进行考核 财务部指标管理小组月/季 2 销售计划完成率 20完成产品销售目标的程度实际销售收入/计划销售收入财务部指标管理小组 3 产品规划计划任务完成率 15实际产品规划所占的比例实际产品规划的项目数/已启动项目数品质部指标管理小组月/季 4 产品推广有效性 15通过广告、展览展示、客户沟通和网站建设等方式促进产品销售的效果和效率打分测评 品质部指标管理小组月/季 5 回款金额 10 实际回收的销售账款 引用财务数据 财务部指标管理小组月/季 6 违反流程与制度的次数 10 违反已发布流程的次数根据内部投诉和现场检查记录进行统计品质部指标管理小组月/季 7 客户服务需求
12、响应的及时有效率 10对客户提出的投诉进行及时有效响应的比率及时有效响应次数/客户总投诉次数品质部指标管理小组月/季 8 大客户流失率 10原有大客户减少或流失比例（年初大客户数+本年度新增大客户数-本年度流失大客户数）/（年初大客户数+本年度新增大客户数）财务部指标管理小组 备用 核心产品销售收入所占比重 核心产品当期销售收入与当期总销售收入比例核心产品销售收入/销售收入财务部指标管理小组 样例32KPI指标梳理5步法1 罗列KPI 指标 5 修改确认 4 确定衡量标准2 筛选KPI 指标3 选择权重指标来源 BSC层层分解 鱼骨图分解 岗位和流程责任分解 价值树33如何制定绩效目标？u绩效
13、目标的衡量标准数量 成本1.产品的数量2.处理零件的数量3.接听电话的数量4.销售额/利润5.见客户的次数1.支出费用的数额2.实际费用和预算质量 时间1.合格品的数量2.错误投诉率3.投诉数量1.期限34SMATR法则uSpecific（具体的）u Measurable（可衡量的）u Attainable（可实现的）u Relevant（相关的）uTime-based（有时限的）当然，指标也可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标筛选绩效指标的原则35分类分层考核体系 不同类别、层级人员的考核设计分类、分层 考核内容 考核方式 考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核述职考
14、核 一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的工作目标完成考核述职或考核表 季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表 季度/月度操作、事务类人员 基于绩效原则的计量考核 考核表 月度36示例：营销公司考核内容层级 职位 考核内容高层 总经理 市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理中层人力资源经理 人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应财务经理 成本降低；决策支持；优质服务销售部经理销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制市场部经理 市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理基层业务主管 销售额和利润；回款；客户关系；费用控制业务员销售计划完成率；回款目标完成率；费用
15、管理；客户满意37我们真正要的结果是这些：BSC 与三级KPI 建立及PBC 管理思考：我们还可以有哪些指标来源？指标数据怎么来？38绩效考核结果的剖析 根据述职者对KPI设定的目标值的达成情况，结合管理措施开展的效果和其他述职项进行评估。比例控制总体应参照正态分布。详细见下表评价等级A（杰出）B（良好）C（合格）D（不通过）（90分以上）（7589分）（6074分）(60分以下)动态分布（参考）10%30%X40%45%X55%5%定义实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际绩效达到或部分超过预期计划/目
16、标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误39考核等级与考核关系 考核等级 等级 优 点 缺 点三个（A、B、C）管理者容易区分员工，压力小、易判断、操作简单易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离四个（ABCD）没有中间状态，避免中庸；结果易于运用与正态分布理论相悖五个（SABCD）能拉开距离；结果易于运用 仍有中庸问题；难于判断40 40绩效结果的应用绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩
17、效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整 专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度41绩效面谈的理解与运用管理者在绩效管理中担当的角色 绩效目标和绩效指标确定的协同者 绩效实施的指导者和评估者 绩效面谈的主导者 绩效改进的发起者 改进计划的追踪者42案例：某电子公司的员工绩效面谈绩效面谈的理解与运用情景模拟：角色扮演绩效面谈沟通中的冲突处理直接上级综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。43考核面谈技能 对几类
18、型员工的反馈举例：1.明星型员工能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。反馈时应在适当时机杀其锐气，给予有难度的工作，培养新人。2.潜力型员工潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。3.领袖型员工地下主管，兴风作浪，意见相左。反馈时在适当时机与之恳谈。4.抱怨型员工事事觉得不满意，情绪传染其他同仁。反馈时私下交流，寻找并解决问题。5.抗拒型员工守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。反馈时让其看到其他人变革带来的好处。6.“文盲”型员工知道努力方向，绩效差强人意，业务报告一团糟。反馈时应针对性地加强专业训练，提高素质。44绩效改进 绩效改进计划的发起 通过考核及沟通阶段所收集到
19、的信息及与被考核者达成的共识，直接上级与被考核者就本次考核未达到的目标，经过双方充分论证，就未达标的部分提出相应改进计划，并形成个人绩效承诺，纳入下阶段的考核要求。45有关绩效管理的说明u绩效管理是一个过程，是在目标制定、工作执行的过程中发现和展示下级部门及员工的优缺点、工作不足，并促进下属部门及员工改进、提升的措施。uY理论：绩效指标的拟定，一定是基于一种假设，即所有干部和员工都在正常的工作状态下，经过一定的努力就能达到预期的工作效果。u二八原则u绩效管理不是为了考倒某个人，是基于组织成长需要而为之，以期实现员工与组织共同成长，达到双赢的目标u当然，我们不否认，在这个过程中，会有一部分人掉队
20、、跟不上组织的发展需求46成功实施绩效管理的必备条件 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实成立高层领导挂帅的推进委员会成立各部门或系统的推进小组成立以人力资源部为主导的支持和咨询小组由支持和咨询小组向推进委员会及推进小组培训，并向全体员工宣传推进小组及支持和咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验、汲取教训，及时进行优化、改进47管理者与绩效管理 高层领导和中基层管理者在绩效管理中的角色高层：1、氛围营造者；2、资源支持者；3、政策设计师；4、制度的推动者中基层：1、宣传员角色；2、基础信息提供者；3、评价者
21、角色；4、被评价者角色。48研发绩效怎么玩？49研发人员绩效考核内容研发项目各阶段主要考核指标整个项目 概念阶段 计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段 生命周期财务：销售收入、利润销售收入、利润客户满意度：客户满意度、市场份额的增长技术评审通过率技术评审通过率技术评审通过率客户满意度、市场份额的增长内部业务：上市时间、盈利时间、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度上市时间、盈利时间、业务计划对决策支持度学习成长：士气指数、项目过程记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结士
22、气指数、项目过程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结50产品不同生命周期和阶段中的绩效领域一览表投入期 成长期 成熟期 衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入竞争对手的市场选择市场区域、改善企业形象生产经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务 利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发 掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售、消费者的信息、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和产品功能，新产品开发回收投资、缩减生产能力51Thanks!致谢