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1、华为DSTE战略管理体系DSTE/BLM/五看三定/VDBD/BEM目录1华为战略管理概述2华为DSTE战略管理体系3战略规划：BLM/五看三定/VDBD模型应用4战略解码：BEM战略解码模型应用5战略执行:通过运营管理保证战略落地6战略评估及复盘:让组织缺陷自愈7战略驱动变革，变革保障落地华为战略管理发展之旅2002年华为引入美世咨询公司的VDBD(Value.Drived Business Design价值驱动业务设计)战略模型开启了战略管理的变革之路2003年华为启动战略规划8012005年华为启动战略规划803，是华为第个真正意义上比较规范的战略2009年华为在战略规划807中引入IB
2、M的BLM(Business Leadership Model，业务领先模型)作为战略规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行联接的方法，直沿用至今2012年华为引进战略解码BEM(Business Execution Model，务执行力模型)，经过实践中的不断摸索形成了DSTE(DevelopStrategy To Execute)战略管理体系华为战略管理的特点华为认为战略管理是为实现战略目标而以终为始的管理过程，是战略解码到组织和个人的绩效管理，是持续锻造与目标匹配的强执行力的过程。从华为的战略转型历程和持续增长的业绩中，我们总结华为的战略管理有如下特点:特点一增长是王道，敢于抓住战略
3、机会驱动业务发展特点二聚焦主航道，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量特点三在坚定不移的战略方向上，采取灵活机动的斩战略战术 特点四组织充满活力，高度激发内驱力，利出一孔 战略管理的两大基本原则:以客户为中心，以目标为导向以客户为中心以客户为中心以目标为导向以目标为导向客户服务是华为存在的唯一理由客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力客户需求是华为发展的原动力以客户为中心原则体现在三方面以客户为中心原则体现在三方面客户界面的以客户为中心客户界面的以客户为中心 流程界面的以客户为中心流程界面的以客户为中心文化界面的以客户为中心文化界面的以客户为中心以目标为导向不是仅仅以销售额的达成
4、为以目标为导向不是仅仅以销售额的达成为目标，要强调目标的均衡性目标，要强调目标的均衡性外部市场外部市场/客户评价目标和内部目标之间的客户评价目标和内部目标之间的平衡平衡财务目标和非财务部门之间的平衡财务目标和非财务部门之间的平衡短期和长期发展目标之间的平衡短期和长期发展目标之间的平衡结果性目标和过程性目标之间的平衡结果性目标和过程性目标之间的平衡以客户为中心体现在三个层面客户界面的以客户为中心客户界面的以客户为中心指华为客户的成功才是华为的成指华为客户的成功才是华为的成功为客户服条时华为存在的唯一功为客户服条时华为存在的唯一理由理由要立足于客户的业务场景，洞察要立足于客户的业务场景，洞察和挖掘
5、客户痛点及需求，力求产和挖掘客户痛点及需求，力求产品和解决方案切中客户业务痛点品和解决方案切中客户业务痛点组织优化要朝着客户方便和华为组织优化要朝着客户方便和华为做生意的方向。组织在客户界面做生意的方向。组织在客户界面要简洁，而不是越来越厚要简洁，而不是越来越厚 流程界面的以客户为中心流程界面的以客户为中心以客户为中心的流程管理追求的以客户为中心的流程管理追求的目标是构建目标是构建 端到端端到端”的流程，而的流程，而非非“段到段段到段”的流程。华为非常重的流程。华为非常重视通过流程管理来为客户创造价视通过流程管理来为客户创造价值和提升运营效率，围绕为客户值和提升运营效率，围绕为客户创造价值，构
6、建了三大端到端业创造价值，构建了三大端到端业务运作流程务运作流程 (IPD(IPD、LTCLTC、ITR)ITR)。端到端的流程倡导价值导向、客端到端的流程倡导价值导向、客户导向和全局最优，关注流程最户导向和全局最优，关注流程最终创造的价值终创造的价值文化界面的以客户为中心文化界面的以客户为中心华为核心价值观的第一条就是以华为核心价值观的第一条就是以客户为中心。华为自成立以来对客户为中心。华为自成立以来对待客户需求一直怀有敬畏之心，待客户需求一直怀有敬畏之心，坚持把对客户的诚信做到极致，坚持把对客户的诚信做到极致，以客户为中心已经融入华为员工以客户为中心已经融入华为员工的血液的血液流程的客户价
7、值流程管理的专业角度看，流程的客户价值就是解决客户关心的四大问题:快速、正确、便宜、容易，因应该站在客户(流程输出的对象)的角度来判断一个流程是否优秀快速(Fast)顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短正确(Right)流程的输出应是顾客所要的东西，并且满足质量要求流程的输出应是顾客所要的东西，并且满足质量要求便宜(Cheap)顾客需要企业少花些钱就能满足他们的需求，即流程成本低顾客需要企业少花些钱就能满足他们的需求，即流程成本低容易(Easy)容易与之做生意或业务，即流程要有友好、简单的界面，并能应对顾客需求容易与之做生意或业务，即流程要有
8、友好、简单的界面，并能应对顾客需求的变化的变化战略规划与战略管理华为认为，战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择。战略管理是指确定愿景和使命后，通过战略洞察识别发现和聚焦战略机会制定战略规划(SP)和年度业务计划(BP)，并配置资源推进落地执行，管理执行和监控目标达成的动态管理过程。战略管理不是静态的，而是主动洞察市场变化和利用自身优势，进而周而复始、持续提升管理水平的动态管理过程战略规划愿景使命战略规划愿景使命 谋划有限资源谋划有限资源 取舍企业自身取舍企业自身 定位定位战略管理聚焦战略管理聚焦战略机会制定战略机会制定
9、战略规划战略规划(SP)(SP)制定制定 年度业务规划年度业务规划(BP)(BP)配置配置资源推进落地执行管理资源推进落地执行管理执行和监控目标达成执行和监控目标达成 企业运作管理架构从战略到价值创造的闭环从客户到客户的闭环管理体系持续改进和闭环业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求，企业通过IPD，LTC，ITR实现价值创造，提升客户满意度并获得客户反馈。这是为客户服务是华为存在的唯一理由”的价值观的体现战略与管控定义企业战略方向、战略目标，以及如何管控。通过价值创造流程的运作，最终将商业结果反馈到战略与管控环节，实现战略目标的落地和持续改进企业的组织、文化、变革和能力
10、支撑业务流程的高效运作，并通过业务流程的绩效评价管理体系成效华为的流程框架1.0 IPD(Idea to Market)集成产品开发(客户需求到产品上市)2.0 LTC(Lead to Cash)客户购买意向到回款3.0ITR(Issue to Resolution)客户问题到解决4.0 DSTE(Develop Strategy To Execute)开发战略到执行5.0 MCR(Manage Client Relationship)客户关系6.0 SD(Service Delivery)服务交付7.0 Supply(供应)8.0 Procurement(采购)9.0 MPR(Manage
11、Partner Relationships)合作伙伴10.0 Manage HR(人力资源)支撑Supporting11.0 MF(Manage Finances)(财经)12.0 Manage BT&IT(变革与IT)13.0 Manage Busiess Support(业务支持)14.0 MCI(Manage Capital Investment)资本运作目录1华为战略管理概述2华为DSTE战略管理体系3战略规划：BLM/五看三定/VBDB模型应用4战略解码：BEM战略解码模型应用5战略执行:通过运营管理保证战略落地6战略评估及复盘:让组织缺陷自愈7战略驱动变革，变革保障落地华为的战略管
12、理分为SP和BP两个阶段SP（Strategic Planning）是中长期发展规划(5年)，BP（Business Planning）是战略解码（1年）战略全面预算战略里程碑经营计划战略性运营性中长期发展规划SP（春季规划）年度业务计划和经营预算、绩效激励BP（秋季规划）6个月12个月18个月2年5年中长中长期发期发展规划展规划牵牵引引战略解码时间跨度战略里程碑和衡量指标SPSP：BLMBLMBPBP：BEMBEMDSTE（Develop Strategy to Execution）开发战略到执行系统简化示意第13页市场洞察Input中长期战略规划年度业务计划年度全面预算年度重点工作组织KP
13、I目标高管绩效目标执行与监控报告Output战略规划（SP）年度业务规划（BP）管理执行与监控业绩管理与评估DSTE战略管理的流程框架DSTEDSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现作为流程DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图作为方法DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务
14、作为文化承载企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向赤和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认真、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路。战略管理的流程框架DSTEDSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现作为流程作为流程DSTEDSTE完整地澄清了一个组织战略完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控从制定到执行的业务脉络和管控视图视图作为方法作为方法D
15、STEDSTE能够帮助我们正确理解现状，能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未更能帮并基于此勾勒可实现的未更能帮助我们把未来的愿景变成当下可助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务执行的任务作为文化作为文化华为华为BEMBEM模型战载的是企业管理模型战载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值持续追求发展、追求卓越的价值导向赤和远方，眼中有方向，脚导向赤和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真、坚定下有选择，再通过认认真、坚定不移的执行不断延展我们脚下的不移的执行不断延展我们脚下的路。路。年度业务规划年度业务规划BP战略规划战略规划 SP战略制订战略执行与监控战略方向业务战略组织战
16、略战略展开年度市场和销售规划年度订货预测和预算年度组织规划年度人才规划流程与IT规划年度平台与技术规划年度产品与解决方案规划集成产品开发平台、技术开发与研究战略评估人才战略变革战略项目绩效审视市场和销售管理业绩与管理体系评估业绩与管理体系评估 团队与组织绩效管理战略与规划不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划个人绩效管理管理体系评估财务/人力核算与监控组织优化实施人才获取与配置流程与IT管理职位与任职学习与发展战略规划不只是业务，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划DSTE(DevelopStrategytoExecute)战略管理流程框架：战略让
17、变革成为常态：业务+预算+组织人才+流程ITBP执行与监控闭执行与监控闭DSTE管理逻辑第17页市场 洞察确定战略指引战略规划（BLM）战略对标战略规划批准导出战略 衡量指标签署战略 归档文件制定KPI 指标方案战略宣讲与沟通机会点到订货制定BP解码导出重点工作（BEM）制定全面预算制定人力预算制定KPI目标值PBC沟通与签署BP与述职管理滚动业务计划管理财务预算管理人力预算管理重点工作管理KPI管理运营绩效管理战略专题例行审视BP与预算半年审核跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价4月7月8月9月12月1月2月3月10月11月识别战略问题/战略专题研究战战略略规规划（划（SP）SP向
18、BP输入年度年度业务业务 规规划（划（BP）管理管理执执行与行与监监控控业绩业绩管理与管理与评评估估AprilJulyAugSepOctNovDecJanMar市场洞察确定战略指引战略规划（BLM模型）战略规划批准确定战略衡量指标制定与签署战略归档件战略宣讲与沟通SP向BP输入制定BP战略解码导出重点工作制定全面预算制定人力预算BP与述职PBC沟通与签署管理KPI（含战略目标）管理运营绩效管理战略专题例行审视（战略、经营审视）BP与预算半年审视跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价战略协同机会点到订货管理滚动业务预测与计划管理财务预算管理人力预算管理重点工作年度业务计划与预算(BP)管
19、理执行与监控战略规划(SP)识别战略问题/战略专题研究管理IBP制定与批准KPI指标方案制定KPI目标值（含战略目标）战略规划输出关键战略举措并明确3-5年目标，并把战略举措及首年目标输入BP中1选择重要的战略举措和目标作为战略目标KPI，确定目标值3重点工作按项目化运作，按阶段/里程碑进行管理，确保战略在重点工作中得到执行落地4例行监控战略目标，及时识别问题和风险5KPI结果评估（含战略目标）战略审视战略举措落地执行情况和里程碑目标完成情况，同时在下一年的SP中回顾6战略目标KPI、重点工作评价结果通过KPI、PBC进行绩效评价7VoX分析对准战略举措及首年目标导出年度重点工作，并纳入主管P
20、BC2BP及执行监控：BEM战略类运营类支撑类1.0 战略管理SP&BP（从战略开发到执行）2.0 经营管理（从预算规划到执行）4.0 组织绩效管理3.0 变革管理5.0 资本运作6.0 销售管理OTC（从机会点到回款）7.0 产品开发管理（ODM/JDM）8.0 新产品导入NPI（从立项到量产）9.0 供应链管理SC（从订单到交付）13.0 人力资源管理 14.0 财务管理17.0 管理基础支持（行政、安全、工程基建等）15.0 流程与信息技术 16.0 风险与内控管理使能类12.0 采购管理 STP（从寻源到付款）10.0合作关系管理11.0 质量管理战略及其落地管控流程“以客户为中心”的
21、主要价值创造流程支撑运营流程高效运转，提升专业能力基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在战略规划华为的战略管理战略管理过程1.0 战略管理SP&BP（从战略开发到执行）战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具1.宏观/行业趋势2.市场/客户/竞争态势3.自身能力和现状 4.1.业务设计&战略控制点2.目标3.执行策略成就客户：为客户创造价值成就组织目标实现XXX公司战略意图输入输出华为战略管理的本质华为战略管理方法论到工具的运用21方法内容简介适用场景5F/3S/VC五力模型、
22、定位论、价值链、通用竞争战略；由外而内定位，由内而外在产业链中建立竞争优势对产业价值链的分析以静态分析为基础，忽略了产业内价值动态转移的规律。其更适用于产业价值转移缓慢、产品生命周期长、竞争格局相对稳定的环境VDBD基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计适用于环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，避免企业在“衰退行业争第一”的局面。适用于企业从不规范走向规范管理的阶段BLM将战略制定与执行进行连结，并重视领导力、人的因素的作用适用于规范的企业走向更高效的管理阶段BSC从战略地图、四维度指标的平衡计分卡来沟通和分解战略目标、监控和评估战略执行解释战略的逻辑，对战略规划没有涉及
23、，不能用于战略制定，是战略明确之后，对战略进行解码的工具战略规划(SP)与年度业务计划(BP)方法论与关键任务战略计划战略计划(SP)(SP)战略规划的主要方法论BLM从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计来识别出关键任务及其依赖关系年度业务计划年度业务计划 (BP)(BP)年度业务计划的主要方法论BEM通过关键成功因素等要素，找出关键任务，并确定项目里程碑等要求战略规划和年度业务计划都需要确定关键任务战略规划和年度业务计划都需要确定关键任务关键任务最终要求支撑业务设计及战略目标的实现。在执行上需要实施的关键任务，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措，可从以下几
24、个方面进行思考和研讨：新机会孵化、精细化运营、市场增长与布局、竞争与合作策略、关键组织能力建设、解决方案关键技术、产品开发。战略规划子流程:SPSP(Strategy Plan，战略规划)，又称为中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春委必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审.SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革与规划。SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。制定SP的目的如下:5SPSP能提高管理效率能提高管理效率4SPSP是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作
25、的龙头是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头3SPSP保证各部门的战略具有致性。通过保证各部门的战略具有致性。通过SPSP制定过程中的协商和裁定，可保证公司各部门制定过程中的协商和裁定，可保证公司各部门的战略能协调以阿智，左右对齐的战略能协调以阿智，左右对齐2通过通过SPSP使各部门管理团队与公司使各部门管理团队与公司EMTEMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差避免战略偏差1SPSP是对各部门长远发展目标的清晰体系，是根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，是对各部门长远发展目标的清晰体系，是根据公司的
26、愿景，把各部门的战略正式化，其中包括唱情歌的战略目标和资源分配其中包括唱情歌的战略目标和资源分配目录1华为战略管理概述2华为DSTE战略管理体系3战略规划：BLM/五看三定/VDBD模型应用4战略解码：BEM战略解码模型应用5战略执行:通过运营管理保证战略落地6战略评估及复盘:让组织缺陷自愈7战略驱动变革，变革保障落地领导力HR关键任务依赖关系财经质量运营/流程IT市场结果价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点执行战略业绩机会差距价值转移竞争分析客户分析愿景近期目标战略目标业务组合下一代资源利用客户选择价值主张价值获取活动范围战略控制点风险管理支持业务设计的实现可衡量考虑依赖关系关键人才绩效管
27、理组织结构流程IT质量管理卓越运营12345675年财务预测环境分析u战略决定未来：对未来5-10年的行业、客户、对手、环境、自己深度洞察：80%95%，几年后将天壤之别！u战略意图：先纵向发展+后横向扩展，通过创新焦点构筑战略控制点：下一代技术u关键任务：做过数学论证之后分解为子任务，项目化管理，HR/财经/质量运营支撑好u组织充满活力：设计好激励机制，下一代的事业共同体；做好绩效管理；培训好干部专家u一把手战略素养=洞察力+决断力+执行力，先见、先决、先行，除了No1无路可走，成为行业领导者！【DSTE】战略到执行：方向大致正确（BLM）+组织充满活力（绩效管理）；【领导力】眼界决定境界+
28、定位决定地位+思路决定出路；看见+干掉+搞定BLM（Business Leadership Model）业务领导力模型强调从战略制定到执行的体系性管理第26页战略意图市场洞察业务设计关键任务人才创新聚焦氛围文化正式组织价价值值观观差距市场 结果1战略制定3战略执行战略解码24战略复盘迭代改进领导领导力力领导力氛围/文化关键任务依赖关系正式组织人才价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点执行战略业绩机会市场结果差距战略的流程方法工具并不复杂，但战略领导力难学：大量商业案例+实战积累BLM模型之领导力：战略取决于管理层的视野、定位和习惯公司及各部门领导不能被日常事物缠住，要投入时间进行战略思考，战略
29、不能变成战略部的事情领导要给出战 略方向的指引，明确要解决的关键问题和矛盾的优先级领导要培育出 一种激励人心的氛围，要鼓励专家和各业务部门的战略思考战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。氛围/文化关键任务正式组织人才执行战略目标市场结果（业绩）期望现实业绩差距 机会差距业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。主要是要提高效率及运营水平填补一
30、个机会差距却需要有新的业务设计如果只想做第2，最终很可能是第18，必须要有追求卓越的王者之气！BLM模型之差距：三分天下No1霸主（重新定义三分天下）1市场洞察500页了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。目标是解释市场上正在发生什么，重点关注价值转移趋势，以及这些改变对公司来说意味着什么2战略意图5条组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致3创新焦点5条进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化4业务设计1-10级对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的
31、业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制点和风险管理战略：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计1.定义与启动1.确定洞察专题范围2.建立团队，制定工作计划3.与业务主管确认2.分析与执行4.完成假设5.收集与分析数据6.总结与评估完成情况3.沟通与跟踪7.完成洞察结论与内部沟通计划8.与业务主管及相关团队研讨9.对洞察结论的应用1构建起信息平台外脑信息源：第三方信息、内部信息、客户第一手信息IT工具及IT系统（社交媒体聆听、客户满意度倾听、市场洞察信息平台、外部分析师平台）预算：要重视此部分的预算投入2专题洞察的项目过程及管理洞察管理：建立
32、起信息源、IT系统及交付件管理，持续迭代SP(五看三定模型流程的四部分)第二部分战略制定第二部分战略制定第一部分战略洞察第一部分战略洞察第三部分战略解码第三部分战略解码第四部分战略执第四部分战略执行与评估行与评估1234通过“五看”的方式，输出战略机会点进行业务设计，制定35年的战略规划把战略分解到组织和个人，并输出相应的年度计划和执行策略战略复盘，评估战略执行情况华为早期的“五看三定战略管理框架模型”，其核心理念是“以客户为中心，以目标为导向”战战略洞察略洞察（环环境与价境与价值值分析分析）战战略制定略制定（目目标标和策和策略略）战战略解略解码码（年度年度业务计业务计划划）战战略略执执行和行
33、和评评估估看行业/趋势 看市场/客户看竞争 看自己 看机会输输出机会点：出机会点：战略机会点机会窗机会点定控制点定目标定策略输输出机会点出机会点业务设计业务设计：客户选择与价值定位 利润模式、业务范围、战略控制点、组织输输出中出中长长期期战战略略规规划划：三年战略方向、三年 财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交 付策略等BP（年度业务计划）战略执行、监 控、评估输输出年度出年度业务计业务计划：划：体系的目标、策略、行动计划机会点到订货关键财务指标、预算、组织KPI战略洞察和战略制定必须以客以客户为户为中心中心，才能在大概率上保证正确的发展方向，从而做正
34、确的事。以目标为导向就是 讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，首先是要把目标确定好华为的目标制定非常明确，要分解到非常明确，要分解到产产品品线线、行、行业业或客或客户销户销售售线线，也一定要分解到各个部门，这个过程就是战略解码 的过程。即把战战略目略目标标分解成不同的目分解成不同的目标标，落地到各个，落地到各个组织组织，让让各个各个组织组织得以得以实现实现分 析 2019 IBM Corporation自身看行业看市场看竞争定控制点定目标定策略看机会战略洞察（五看）战略制定（三定）PEST工具/5F分析/价值链/炒作曲线/SPAN矩阵/竞争分析/SWOT模型/市场细分/客户细分/购买行
35、为分析战略规划SP战略规划：五看三定，输出公司未来3-5你爱你的发展战略方向战略规划：五看概述外 部 机会和威胁内部优势和劣势通 过 SPAN图 明确战略机会点看行业/趋势价值转移趋势分析看竞争主要竞争对手SP分析市场细分及需求；客户SP看自己企业商业模式分析企业经营状况分析 内部核心能力分析看市场/客户识别利润区和发现利润区行业技术趋势分析客户购买行为分析（全价值链）竞争对手主流产品竞争力分析客户系统经济学市场洞察看机会自身看行业看市场看竞争看行业环境变化看行业技术趋势宏观到微观看行业竞争态势看行业价值链看行业/趋势：从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战E经济环境（Ec
36、onomicFactors）T技术环境（TechnologicalFactors）GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 进出口因素 价格波动 货币与财政政策PEST P政治法律环境（PoliticalFactors）S社会文化环境（SocioculturalFators）执政党性质 政治体制 经济体制政府的管制 税法的改变 专利数量环境保护法投资政策 对政府的信任度 对道德的关切 平均教育状况 对质量的态度 对服务的态度 污染控制 对能源的节约 城市、城镇和农村 的人口变化科学技术发展自然地理因素从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济
37、、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业来来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？战略就是要“闻”到有钱味的地方。看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势（顺势而为）看行业：外部环境的PEST工具u政治和法律因素（politicalfactors）：例如知识产权97年开始中国政府转变职能，一切工作以经济建设为中心。搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。华为很早就意识到，一个企业拥有专利的多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码u经济因素（economicfactors）：例如移动互联网的普及欧洲、美洲和非洲有广阔的电信市场可以拓
38、展，尤其是非洲和拉美市场，电信领域正处于高速发展期。华为成熟的产品和解决方案，恰恰是这些地区运营商所需要的，华为正是看准这个时机来开拓市场。给与我们以整网解决方案去封闭市场的可能u社会和文化因素（socialfactors）：国家战略协同随着中国经济飞速发展，国际市场对中国高科技公司所知甚少，中国需要在世界树立有影响力的品牌。华为的战略与国家战略协同起来u技术因素（technologicalfactors）：要特别关注新技术带来的风险和机会华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品研发、生产和售后不会受制于人技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而
39、后幻灭，接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。看技术趋势，确定公司技术投资机会点看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势供应商制造商经销商消费者（用户）研发采购/物流制造/运行营销及销售分销/分销物流售后服务材料准备功能转变组装成形品质保证包装行业价值链公司价值链运营作业链行业价值链中的定位行业的整合对企业机会和威胁利用价值链降低成本成本分析竞争差异化分析p通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合流程再造成本分析竞争差异化内部价值链看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略重组前的价值链分析（重
40、组前）金属矿供电厂供水厂批发零售消费者购货销售（行业价值链）加工（内部价值链）峨眉铁合金厂重组新形成的价值链（重组后）（1）资产重组后，嘉阳电厂成为川投峨眉铁内部价值链的一环，形成了一条全新的煤、电、冶产业链金属矿供水厂批发零售消费者购货销售（行业价值链）加工（内部价值链）川投峨铁嘉阳煤矿作为自备电厂注入峨铁嘉阳电厂受电价上涨、供应不足、质量不好等因素的影响，企业长期开工不足，以致年年亏损。问题所在：冶炼加工环节供电销售环节产品有市场，不存在销售问题。加工活动：起于材料采购，止于销售购货供应系统 实行竞标定价 和适时购货。价值链条分析方法实例介绍行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种
41、力量影响着产业的吸引力决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。购买者替代品的其他行业供应商潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势波特五力模型与一般战略关系行业内的五种力量进入障碍买房侃价能力供方侃价能力替代品的威胁行业内对手的竞争一般战略成本领先战略产品差异化战略专一化战略具备杀价能力以阻止潜在对手的进入具备向大买家出更低价格的能力更好的抑制大卖家的侃价能力能够利用低价抵御替代品能更好的进行价格竞争培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力更好的将供方的涨给
42、顾客方价部分转嫁各科习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略自身看行业看市场看竞争看市场地图看客户购买行为看市场客户需求由粗到细看市场/客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍手机厂商手机厂商手机设计（ID、材质等）硬件采购和开发软件开发手机代
43、工/加工手机销售（渠道、线上）手机维修是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场/客户细分基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况。小米华为苹果手机手表网通维度1维度2销售需要讲清楚自己
44、的市场地图，要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为需求背后的诉求是什么？谁是需求的Owner？谁为需求买单？*“看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。1.针对购买者，就是要考虑产品2.针对运维者，考虑运维降低成本3.针对 CFO，要考虑资金成本4.对于 CEO，要产生更多的销售5.你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO 看市场/客户：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点爱立信设备阿尔卡特身设备北非无线客户CEOCPOCFO运维部采购行为打开需求分析设备
45、坏了无法及时维修华为应对策略战略机会点设备维修免费维修华为：2年免费维修后，实现把华为产品送进去逐步打开了北非无线设备市场在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：华为北非市场拓展案例1（分析客户需求，实现从送设备到买设备）（2B）案例说明：一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说OPPO 手机好，最后他就会决定买 OPPO。调研访谈：问客户觉得华为手机好，还是 OPPO 手机好？大部分回答：当然是 OPPO 好，华为一看就很差，OPPO 还是进口，到处都是广告。这段
46、话很真实，反映了OPPO真正做好了5,6线城市的服务。案例分析：第一个问题：客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？不是，所以 OPPO、VIVO在第一个环节广告上做的很好，做了很多年，灌输了很多理念。第二个问题：在哪里买？OPPO 有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场所和渠道。第三个问题：导购都推销这手机。为什么不推俏华为或小米？因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是 OPPO 和 VIVO 支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和 OPPO VIVO一起成长起来的。看市场/客户：OPPO通过客户行为分析，实现了5/6线城市的成功营销案例2（2C）分析主要竞争对手的情况，（可以
47、从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）总体评估包括国家及地区现有和潜在的当前的OFFFER战略意图与目的市场战略产品包战略优势Strategic control points财务及KPI现有市场覆盖区域及份额主要客户群.近期进展弱点竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。看竞争对手：基于18要素对竞争对手进行全面分析（知己知彼）基本信息：经营信息、员工人数、销售额、市场份额等人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主、关键雇员、管理能力如表盘般清晰可见的信息如表盘般清晰可见的信息看竞争对手：首先明确竞争对手的
48、基础信息（外部特征）竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链如表内复杂机械般获取难度高的信息竞争者的财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标等竞争者的重大行动竞争者如何同我们竞争价值链各环节的信息看竞争对手：明晰竞争对手的战略和目标（内部特征）SWOT分析优势-S1.S12.S23.S34.S45.S5弱势-W1.W12.W23.W34.W45.W5机会-O1.O12.O23.O34.O45.O5SO战略：利用机会发挥优势WO战略：利用机会规避劣势威胁-T：1.T12.T23.T34.T45.T5ST战略：利用优势减免威胁WT战略：规避劣势减免威
49、胁看竞争对手：进行竞争对手的SWOT分析（主要为内部优势/劣势分析）看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1指标内容竞争范围 当地区域性全国范围战略意图 成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标 既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。指标内容竞争地位/形势 越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的
50、竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态 进攻型防守型 竞争战略 追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等 看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-2未来目标现行战略行为假设实力分析对比项目竞争者的情况你公司的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点价格质量服务在下列方面我们须改善竞争地位：1.在下列方面可以建立我们的优势：1.我们可以向竞争对手下列弱点进攻：1.新的竞争策略位置、广告、性能特色、产品结构、