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1、干部管理体系建设目录干 部 管 理 体 系 建 立01干 部 管 理 实 施 流 程02案例：华为是如何进行干部管理的03干部管理体系介绍评价评价机制机制考察考察考核考核素质测评素质测评述职述职基本基本模式模式分层管理分层管理奖惩奖惩班子建设班子建设选拔选拔机制机制招聘甄选招聘甄选竞聘上岗竞聘上岗素质标准素质标准内生内生机制机制任前公示任前公示导师制导师制职业发展计划职业发展计划立体式培训立体式培训基地培养基地培养接班人计划接班人计划轮岗计划轮岗计划干部管理体系的思路集团总部负责核心层及高层干部(部长级以上)管理。分子公司负责中层干部(主任级以及成员企业领导班子成员)管理。中心负责基层干部(主
2、任级至科长级)。分级管理原则1.制度统一原则2.分级管理原则3.明确责任原则4.职业规范原则5.共同成长原则集团总裁是核心人员管理的责任人，人本中心负责具体事宜。分子公司总经理是中坚人员管理的责任人，人资部负责具体事宜。中心总经理是骨干人员管理的责任人，综合管理部负责具体事宜。责任部门干部选拔评价评价机制机制考察考察考核考核素质测评素质测评述职述职基本基本模式模式分层管理分层管理奖惩奖惩班子建设班子建设选拔选拔机制机制招聘甄选招聘甄选竞聘上岗竞聘上岗素质标准素质标准内生内生机制机制任前公示任前公示导师制导师制职业发展计划职业发展计划立体式培训立体式培训基地培养基地培养接班人计划接班人计划轮岗计
3、划轮岗计划干 部 的 标 准干部干部标准准成就力成就力影响力影响力服服务力力管理力管理力认知力知力个人力个人力成就成就导向：向：致力于改善工作绩效，不断提高工作目标，突破自我设定的标准。秩序与品秩序与品质：重视工作的标准程式，并能注重质量与时间控制。主主动性性：自我驱策，未被要求前就已采取必要行动。信息收集信息收集：能针对各种资讯，主动、持续、深度地收集与挖掘。动机与影响机与影响：了解他人动机并能有效影响他人。组织知知觉：对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。建立关系：建立关系：能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社会关系。人人际沟通：沟通：能明确了解他人观点，并能让对方接受
4、自己的意见。客客户导向向：努力发觉并满足客户的需求，注重为客户服务。人力人力发展：展：了解他人的学习需求及教导他人的意愿。下达指令下达指令：能运用肢体、音调、权威等指挥部属。团队合作合作：主动参与团队工作，并能带动其他成员维系团队合作。领导能力能力：能带领一群人通过团队合作完成组织任务。分析思考分析思考：能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。概念思考：概念思考：能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。自我控制自我控制：有效控制自我情绪。弹性性：遇到环境或条件变化时，能迅速采取行动，调整想法或作法。组织承承诺：将组织任务置于最重要地位。自信心：自信心：能自由表达或坚持自己的观点，能坦然
5、面对失败并采取改进措施。专业技技术：能维持或改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享。个人要求团队发展展战略思略思维机制建机制建设学学习进取取构建构建“全生态全生态”管理人才梯队管理人才梯队两个平衡、四个发展卓越卓越执行行两个平衡：关注短期和关注长期的平衡，关注业务和关注人才的平衡，实现企业的可持续经营。四个发展：关注自我、团队、企业和行业的发展，打造有利于企业成长的全生态环境。视野要求职业要求领导力各维度平均分领导力各维度平均分层级层级内聘要求内聘要求外聘要求外聘要求高层高层管理人员管理人员2.53中层中层管理人员管理人员1.752基层基层管理人员管理人员0.751各层级领导力标准要求各
6、层级领导力标准要求领导力各维度定义及分层描述领导力各维度定义及分层描述某企业干部领导力标准生产效率提升过程质量创新工艺流程改善生产成本优化生生产产现场现场管理管理项目项目内容内容能力项能力项生产效率提升定义定义能够有效分析各种品类的产能和工艺要求，通过过程改进和均衡生产显著提升生产效率分层描述分层描述4通过建立开创性的方法带动本领域效率提升前沿发展，为公司构建核心优势3展现在本职工作效率改进方面的领先性和创造性思维，并有效确保新方法的成功推行2根据业务策略，在理解本职工作目标基础上提出有效的效率改进方案，并引导团队成员付诸行动1能够有效应用过往经验或掌握的新方法解决常规性效率问题和做出适当决策
7、*某知名快消企业生产管理序列专业能力模型某企业干部专业能力标准干部的招聘甄选从外部引进为主逐步转向内部培养为主选拔策略实行招聘计划管理，根据需求分析组织招聘。招聘政策实行差额招募制，至少按需求2倍从中选优。招聘原则运用猎头、网站、名校、内部推荐等多渠道招聘渠道统一运用干部标准选人。招聘标准不断丰富招聘工具招聘工具传统方式的丰富与完善，如在原有面试基础上增加背景调查、笔试等；引入新的招聘工具与方法，如素质测评、情景模拟等；提供实践中选拔的机制，如实习期管理。领导力评价领导力评价中心中心 应用多种评价技术 全面评估领导力模型五个维度 多名测评师对被测评人进行评估 对被测评人的领导力和发展潜能进行评
8、价和预测在线性格测试（可选）测评师FBEI面试无领导小组讨论测评方式测评方式测评流程测评流程测评依据测评依据外部专业性格测评工具-五维性格测试 商业情景模拟案例 某企业领导力模型 某企业领导力模型 某企业领导力FBEI面试访谈提纲预先独立完成在线性格测评试题(30分钟)无领导小组讨论案例独立作答部分(20分钟)无领导小组讨论自由讨论部分(60分钟)测评师无领导小组讨论评估汇总(30分钟)测评师FBEI面试访谈(60分钟)测评组汇总领导力测评结果(90分钟)向被测评人介绍测评流程和具体安排(10分钟)在线性格测试（可选）测评方式测评方式某企业干部领导力评价中心干部的竞争上岗接班人按目标职位2倍建
9、立；其管理参照目标职位进行。干部队伍实行职位、职数约束。管理幅度原则上设置为7-8人；工作性质相同或相似的原则上设置为10-15人。企业干部总数与员工总数的比例原则上控制在1:9。外部招聘实行差额招募制，中基层干部内部招聘主要实行竞聘上岗制，高层任用主要实行考察任命制。外部招聘干部，候选人至少按2倍掌握，从中选优。原则上，所有中基层管理职位出现空缺均应以竞聘方式上岗；各企业与部门每年至少应对5%的管理职位进行竞聘交流。干部的内生机制评价评价机制机制考察考察考核考核素质测评素质测评述职述职基本基本模式模式分层管理分层管理奖惩奖惩班子建设班子建设选拔选拔机制机制招聘甄选招聘甄选竞聘上岗竞聘上岗素质
10、标准素质标准内生内生机制机制任前公示任前公示导师制导师制职业发展计划职业发展计划立体式培训立体式培训基地培养基地培养接班人计划接班人计划轮岗计划轮岗计划职业发展规划外职业生涯规划指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。内职业生涯规划指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。职业生涯定义生涯就是个人依据心中的长期目标，所形成一系列的职业或工作选择，及相关的教育或训练活动，是有计划的职业发展历程。新人岗位培训新人岗位培训新人岗位培训新人岗位培训采购培训1采购
11、学院培训采购学院培训采购培训2采购培训3供应链培训1供应链学院培训供应链学院培训供应链培训2供应链培训3营销培训1营销学院培训营销学院培训营销培训2营销培训3后备高层干部培训（大区总经理培养项目、职能总监培养项目等）现任中层干部培训基层干部培训专业学院专业学院专业学院专业学院管理学院管理学院管理学院管理学院在在在在线线线线学学学学习习习习平平平平台台台台（E E E E-L L L Le e e ea a a ar r r rn n n ni i i in n n ng g g g）现任高层干部培训后备中层干部培训财务培训1财务学院培训财务学院培训财务培训2财务培训3L1L2L3L4L5样例样
12、例分层次分层次系统化干部培养平台系统化干部培养平台立体的培训体系培培训对象象全全员普及普及专业必必备重点培养重点培养培培训日日应用用任任职资格格与与培培训干干部部成成长机机制制培养要素培养要素321做事做事心心态理念理念文化文化方法方法知知识技巧技巧规范范工具工具感感悟悟经验干部培干部培训课程程新新员工培工培训课程程项目目培培训课程程专业培培训课程程做人做人培培训方式方式培培训方式方式熏熏学学习用用建建立立意意识系系统学学习尝试应用用收收获变成成行行动力力培培训思考路径思考路径ABCD培培训内容内容立体培养体系详解3-A做人薰3-B做人学3-C做人习3-D做人用3-A做事薰3-B做事学3-C做
13、事习3-D做事用内容态度文化方法理念尝试理解实践渗透指导他人规范行为知识规范知识技巧规范工具找切入点熟练应用应用推广改进创新方式导师制集中授课职业规划角色转换向他人学集中培训自我学习反思学习共享学习实践学习做悟总结讲会反思会共享带团队规范行为导师制集中授课工作加压职业规划轮岗向他人学集中培训自我学习反思学习共享学习实践学习演练完成作业教练引导反思调整传授经营良好共同成长流程清晰统一工具某企业各层级干部领导力培训课程建议某企业各层级干部领导力培训课程建议某企业领某企业领导力标签导力标签经理经理部长部长副总经理副总经理战略思维战略思维（商业敏锐、战略理解、规划意识）企业内部价值链战略地图与平衡计分
14、卡产业价值链分析市场营销与竞争战略价值创造与组织应变经营环境与战略抉择机制建设机制建设（标准化计、流程建立、持续改善）计划管理成本控制与分析非财务经理的财务培训业务流程管理业务规划管理企业价值链管理全面预算管理业务流程再造（BPR)项目管理（PMP)变革管理卓越执行卓越执行（目标分解、计划跟踪、资源协调）绩效管理资源规划与管理问题分析与解决有效决策执行力谈判技巧公司治理与管控资本运营与风险管理战略协同团队发展团队发展（价值认可、激励授权、人才培育）辅导技巧沟通技巧团队建设非人力资源经理的人力资源培训职业生涯规划与管理激励与授权能力管理战略性人力资源管理高绩效组织文化管理学习进取学习进取（挑战自
15、我、学习应用）个人效能管理（时间管理、7个习惯）冲突管理 人际效能管理（情商、影响力）创造性思维战略合作管理学习型组织样例样例干部培养十八法一、集体学习：1、集中安排通用课程培训，一月1次。2、集中看光盘、录像，一年3次，每次4个学时。3、成员企业利用领导到企业工作期间给一定范围的员工、干部集中培训干部培养十八法10、现场检查与指导的现场会一年2次。11、督促和安排参加外训（包括区域和集团的培训）的员工回企业之后，在本企业或本部门对他人做培训。12、管理工具、方法与规范要求演练，一月1次。13、阶段性小组总结经验与教训，一年2次。二、小组学习4、情景演练与案例分析，一年3次。5、操作基本技能的
16、培训，分小组或部门二周1次。6、制度、流程培训，分部门或专业一至两个月1次，一年6次。7、技术、服务、管理等专题研讨会，一年4次。8、领导与员工座谈，一年3次。9、利用周例会的培训，二周1次。干部培养十八法三、个人学三、个人学习14、提供条件并鼓励员工自学，组织读书与交流。15、师傅带徒弟的培训指导，随时、随地、随人、随事进行。16、任职资格等各方面的辅导复习与考试17、参加社会有关机构、集团、区域中心等组织的培训。18、到外面相关单位、院校参观学习和座谈。干部成长机制领导艺术、技技能能、素素质、思思考考力力、执行力行力轮岗深度深度(做人做事中成做人做事中成长)成长阶梯纵向向(做人中做事做人中
17、做事)领导综合能力提升横向横向(做事中做人做事中做人)专业拓展人力资源财务营销晋升、轮岗晋升、轮岗专业技术经营学习培训当讲师接受指导带团队养成培养成培训晋升培晋升培训发展培展培训工作加压轮13个个岗位位导师制总指导：董事长组长：CEO成员：COO、主管副总裁、各分子公司总经理、中心总监导师制制指指导教研小教研小组组长：COO副组长：集团人力总监成员：人力资源部部长、人事科长、干部管理人员导师制执行小组1、负责导师制方案的具体落实；2、负责导师制对子的结成；3、负责培养过程的跟踪和管理；4、负责培养效果的考核。职责：1、组织协调确定干部导师的人选，同时也负有指导责任；2、对培养效果进行督导和评估
18、。职责：导师分类综合管理能力比较突出，理论与经验均衡发展。综合型：善于利用政府资源，攻克市场难关，沟通协调能力强，方式方法灵活多样。开拓型：具有系统的管理知识和方法，熟悉经营管理模式，经验丰富。规范型：善于处理与合资方的关系、整合优势资源，团队建设好。整合型：在经营管理上善于挖掘创新思路与做法，团队建设灵活多样，鼓舞员工士气有方法创新型：在各自专业领域属专家型，知识与经验突出。专业型：导师与学员的标准学员选拔标准1、在职干部中胜任有潜力和不胜任有潜力的。2、在职干部分为：胜任有潜力、胜任无潜力、不胜任有潜力、不胜任无潜力。干部接班人选年度综合评议中有潜力人选。1、具备理论高度和实践经验，德才兼
19、备、为人师表；2、语言表达和沟通协调能力强，善于指导和培育；3、与学员优势互补。导师选拔标准导师选择的原则1、先民主后集中的原则由人本和集团人力资源部将导师挂牌公布，学员自我申报、选择导师，报各集团人力资源部，由人力资源部反馈给导师征求意见后，拟订初步意见报产业集团统一审核；报人本中心统一核定。2、互补原则导师与学员需按照优势互补的原则，获取对方优势补充自身不足。3、就近原则对学员实行就近培养，在就近地域范围内选定适合其管理风格和工作特点的导师，对是接班人人选的学员可考虑跨区域挂职锻炼。华为导师的任职条件同时具备以下条件的员工，有资格申请成为思想导师：在公司工作1年以上部门业务骨干，有能力进行
20、业务指导认同华为文化，有能力进行思想引导为人正直热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为新员工制定合理的计划、安排相应的工作任务参加过思想导师或辅导相关培训并考核合格思想导师工作思想导师工作帮助熟悉帮助熟悉工作坏境工作坏境安排新员安排新员工工作工工作进行工作进行工作指导指导引导融入引导融入公司文化公司文化引导遵守引导遵守行为规范行为规范 引导新员工成熟做人、规范做事，胜任岗位要求，顺利接引导新员工成熟做人、规范做事，胜任岗位要求，顺利接手工作，融入公司文化，遵守公司规章制度。手工作，融入公司文化，遵守公司规章制度。华为导师的职责导师制，新员工培养的成功实践第一天：帮助熟悉工
21、作环境第一周：制定培养计划第二周：主动询问，有问必答第一月末：沟通，做计划上岗第二个月：对员工工作安排上岗第三个月：监控工作，交流沟通新员工转正期间：帮助准备答辩新员工到部门报道完成转正答辩周期3个月导师工作职责CHECKLIST序号序号时间时间任务项目任务项目1新员工到部门的第一天介绍周围同事；部门或项目组的主要工作；部门秘书；作息时间；考勤规则；协助安排其办公环境；申请ID等。2新员工来部门报到的第一周 介绍部门的组织结构及周边同事，介绍相关注意事项，了解新员工的情况及特长。根据新员工特长，在充分和新员工沟通的情况下，制订上岗实习阶段的培养计划，提交主管审核。3每周一认真阅读新员工工作计划
22、，及时反馈，明确指出一周具体的工作安排。注意：发现新员工的不足，应该及时、明确地指出来。4每满一月提醒员工填写每月月度总结，提交思想导师和主管。5每满一月审阅新员工月度总结，并进行反馈。根据新员工工作情况，考虑修改培养计划。6每月未与新员工进行正式沟通，总结一个月来的工作情况，指出做得好的地方，以及不足的地方，帮助新员工进步。7上岗实习结束前一周针对新员工上岗实习阶段的表现，作一个认真的全面的总结，参与新员工转正的综合评价 8转正前转正答辩前，协助新员工进行总结，整理相关材料，填写转正考核相关表格。9转正后扶上马，送一程。转正考核后，根据具体情况做好沟通工作。将转正结果反馈给员工并进行沟通，给
23、予鼓励、指出问题。导师制考核导师的考核以指导计划所列改进项目和工作业绩为主要指标。以工作态度、基本能力、职业能力等方面考察为辅助考核指导。依据指导效果和学习效果分别考核导师与学员。对导师考核考核对学生考核学生考核指指导效果效果评分分（D）70%30%学学习效果效果评分分（X）30%70%最最终评分分P=D70%X30%=D30%X70%注：X为导师所带全部学生考核平均分导师制的奖励与惩罚学员的惩罚如学员对导师不尊敬，或不服从指导，导师有权提出终止培养，一年之内不列为培养对象。培养期满未合格的学员，可延长50%的培养期，考核仍未合格的取消学员资格，当年不得晋职晋级。导师的惩罚培养力度不够、指导不
24、到位，明显的影响了学员成长的，学员有权提出更换导师，出现三次此类情况，暂停导师资格一年，影响其当年的晋职晋级。导师的奖励连续三年成功培养五名干部者可被评为“集团教授级导师”，期间终身享受董事局主席导师特殊津贴(每年1万元)设置培养干部奖励基金（每成功培养一名中小企业干部奖1万元，大型、特大型企业干部奖1.5万元）轮岗机制干部轮岗制具体包括：1、梳理职位体系，明确职位层级，规范职务名称2、明确轮岗原则如直线部门负责人与职能部门负责人互换、下级企业负责人与上级职能部门负责人互换、企业负责人互换(细分)等。3、根据职位体系图制定年度轮岗计划4、组织实施并及时调整干部调配与职业发展紧密结合，各级人力资
25、源部门及时与被调配干部沟通，明确或调整其职业规划。干部的使用根据企业特征与个人特征使用干部初初创期期变化型化型独立型独立型自我表自我表现型型重复型重复型服从型服从型严谨型型成成长期期成熟期成熟期再再创业期期根据性格特点配置领导班子传统型型R现实型型C企企业型型E社会型社会型S艺术型型A研究型研究型I干部评价机制评价评价机制机制考察考察考核考核素质测评素质测评述职述职基本基本模式模式分层管理分层管理奖惩奖惩班子建设班子建设选拔选拔机制机制招聘甄选招聘甄选竞聘上岗竞聘上岗素质标准素质标准内生内生机制机制任前公示任前公示导师制导师制职业发展计划职业发展计划立体式培训立体式培训基地培养基地培养接班人计
26、划接班人计划轮岗计划轮岗计划干部考察各级人力资源管理部门具体组织对所管理干部的考察。考察结果作为干部年度综合评价的重要依据。每年初，各级人力资源管理部门制定所管干部的年度考察方案，报上级人力资源管理部门，经审批后执行。考察的形式：1、集中考察：每年6-12月，以访、查、看、思等方式进行，考察结果为考察报告。2、日常考察：规范干部档案管理，干部日常管理各量表、报告均进入档案，做为日常考察的依据。考察侧重于干部的工作能力、道德品质、个人素养等方面。干部的素质测评组成考察报告素质测评为干部考察的组成部分，其结果以测评表的形式反应在考察报告中。素质测评必须辅以关键行为。根据干部标准测评素质集团人本中心
27、组织制定华泰集团干部素质测评表，在考察过程中完成素质测评。正直诚信战略远见领导高效团队效率领先赢得合作伙伴坚韧执着卓越执行勇于担当协作共赢专业精神关系营建智能终端洞察主动应变结果导向产品操盘能力运营商作业能力渠道管理能力5.005.506.006.507.007.508.008.509.00综合得分标准值干部的素质测评胜任素质成就动机学习能力跨领域思考社会洞察和同理心情感成熟度1098765432107.458.558.759.00测评得分8.017.227.067.24公司平均值干部的素质测评发展潜质人人员类别感受感受类别灵活性灵活性责任性任性工作工作标准准激励性激励性明确性明确性团队承承诺
28、平均得平均得分分尽量降尽量降低官僚低官僚作作风创新新自主自主冒冒险精精神神持持续改改进挑挑战性性 绩效效认可可使命与使命与方向方向组织期期望明确望明确奉献精奉献精神神自豪感自豪感合作精合作精神神相互信相互信任任您的下属感受到的组织气氛目前的状况72.0 73.1 52.2 67.6 72.4 73.1 74.1 67.4 66.3 71.0 64.1 65.7 70.5 73.3 68.5 期望的状况86.7 90.0 61.8 82.4 86.9 72.8 86.6 80.7 85.1 89.1 83.9 87.2 90.2 90.7 84.5 差距20.4%23.1%18.5%21.9%2
29、0.0%-0.5%16.7%19.7%28.2%25.4%30.8%32.8%27.9%23.8%23.4%您本人感受到的组织气氛目前的状况53.3 90.0 60.0 80.0 53.3 80.0 80.0 70.0 83.3 76.0 80.0 70.0 75.0 70.0 72.8 期望的状况66.7 100.0 80.0 100.0 73.3 70.0 80.0 100.0 100.0 100.0 93.3 100.0 100.0 75.0 90.2 差距25.0%11.1%33.3%25.0%37.5%-12.5%0.0%42.9%20.0%31.6%16.7%42.9%33.3%7
30、.1%24.0%干部的素质测评组织氛围1.您的下属感受到的组织气氛 理想 实际2.您本人感受到的组织气氛 理想 实际尽量降低官创新自主冒险精神持续改进挑战性绩效认可使命与方向组织期望明确奉献精神自豪感合作精神相互信任50.055.060.065.070.075.080.085.090.095.0尽量降低官僚作风创新自主冒险精神持续改进挑战性绩效认可使命与方向组织期望明确奉献精神自豪感合作精神相互信任50.055.060.065.070.075.080.085.090.095.0100.0干部的素质测评组织氛围干部素质测评综合评价优势：优势：n认同公司文化，责任心强，抗压力强，忠于企业，坚韧不拔
31、；认同公司文化，责任心强，抗压力强，忠于企业，坚韧不拔；n结果导向，目标明确，处理事情果敢，公平公正公开的对待工作及伙伴，能给同事关心，营造良好的氛围；结果导向，目标明确，处理事情果敢，公平公正公开的对待工作及伙伴，能给同事关心，营造良好的氛围；n对于竞争环境的适应性强，在面对压力及逆境时，仍保持乐观坚韧的处事方式，并能迅速走出逆境以及带来的不利影对于竞争环境的适应性强，在面对压力及逆境时，仍保持乐观坚韧的处事方式，并能迅速走出逆境以及带来的不利影响；响；劣势：劣势：n系统思考能力以及基础管理能力不足，对业务策略、团队建设、组织绩效管理等较为欠缺；系统思考能力以及基础管理能力不足，对业务策略、
32、团队建设、组织绩效管理等较为欠缺；n带队伍能力需要进一步提高，对团队氛围营建，对人员的培养、指导、关怀、激励不够关注；带队伍能力需要进一步提高，对团队氛围营建，对人员的培养、指导、关怀、激励不够关注；n体系建设能力需加强，对内部运营和管理体系搭建投入精力相对不足；体系建设能力需加强，对内部运营和管理体系搭建投入精力相对不足；n学习能力需进一步提升，成就动机不足。学习能力需进一步提升，成就动机不足。示例重点发展素质项具体发展目标计划行动步骤潜在挑战所需资源完成时间关键里程碑领导高效团队关注体系的系统性建设，促进团队绩效的提升（层级三，体系建设）1.组织团队进行体系建设与优化的讨论，思考组织/团队
33、目前的优势、机遇及存在的问题、挑战，并制定可行的优化措施和系统性的解决方案。关注体系的提升，但对组织整体的全流程不熟悉，提升相对缺乏系统性知识。上级的支持与辅导、组织有效性及系统性思维方面的培训。2012年10月（半年为一个周期）1.成功组织团队探讨并明确团队/组织目前的优势、机遇和挑战，并制定可行的、系统性的优化方案。干部素质测评行动方案制定行动计划需关注问题制定行动计划需关注问题n每次改善的问题数量控制在每次改善的问题数量控制在1-31-3项，不要过多（项，不要过多（RealisticRealistic）n聚焦可改变的行为，坚持可操作原则，避免过于空泛（聚焦可改变的行为，坚持可操作原则，避
34、免过于空泛（SpecificSpecific）n不一定非要量化，但必须可衡量，能适时监控（不一定非要量化，但必须可衡量，能适时监控（MeasurableMeasurable）n有适度的挑战性，但是可以实现的（有适度的挑战性，但是可以实现的（AttainableAttainable）n时间限制，有阶段性成果输出（时间限制，有阶段性成果输出（Time-basedTime-based）干部述职每年年中、年末，集团分层次组织干部述职。由集团成立述职领导小组，负责所管理干部的述职。述职结果分为“通过”、“未通过”两种。未通过人员根据其综合评议给予调配、降职、降级、免职、降薪处分。目录干 部 管 理 体
35、系 建 立01干 部 管 理 实 施 流 程02案例：华为是如何进行干部管理的03干部管理责任机制管理管理职务晋升晋升指指员工沿着管理方向向上一工沿着管理方向向上一级发展，任展，任职更高更高层级的管理的管理职务。干部管理责任机制九宫格能力ABC等级“A”指具有优秀的发展潜能，经过培养半年左右可以达到拟储备职位的能力要求；“B”指具有一定的发展潜能，经过培养一年左右可以达到拟储备职位的能力要求；“C”指发展潜能尚不明显，即使培养一年仍不能达到拟储备职位的能力要求。ABCCBA绩效绩效能能力力AABAABBBACBCCCCBCA干部管理责任机制九宫格绩效 ABC等级“A”指最近一个考核周期绩效等级
36、为“绿灯”；“B”指最近一个考核周期绩效等级为“黄绿灯”；“C”指最近一个考核周期绩效等级为“黄”、“红黄灯”、“红灯”。ABCCBA绩效绩效能能力力AABAABBBACBCCCCBCA干部管理责任机制-职责分工一、人力资源发展委员会一、人力资源发展委员会1.确定公司人才战略，批准和推进公司人才梯队规划与建设；2.负责干部管理各项管理制度的审定；3.参加储备高管的选拔，讨论并确定储备高管人选；4.参加高管的晋升评估，讨论并最终确定晋升为高管人选。二、组织发展处二、组织发展处1.制定、规范公司干部管理体系、制度和流程；2.负责协调指导各本部、各地区规范干部管理，督促公司干部管理制度的全面落实；3
37、.负责干部队伍的整体规划，搭建人才梯队建设平台；4.负责组织储备高管、职能本部储备高级经理（含职能本部经理）的储备规划和储备选拔、评估；5.负责获得储备高级经理（含）以上资格人员名单的公布；6.负责公司干部任用管理，起草和发布高管、高级经理、职能本部经理的干部任免文件；7.负责向人力资源发展委员会提供所需信息。干部管理责任机制-职责分工三、培训处三、培训处1.负责储备干部培训体系的搭建和优化；2.制定储备干部的培训规划并指导实施、考评；3.负责制定在职干部的能力提升方案并实施；4.负责向人力资源发展委员会提供所需信息。四、经营本部人力资源部四、经营本部人力资源部1.负责规范本经营本部干部管理；
38、2.组织和推进本经营本部的人才梯队建设；3.主导经营本部/地区储备高级经理（不含储备财务高级经理）、经营本部储备经理的规划、选拔、培养及评估；4.负责经营本部及所辖地区储备经理资格人员名单的公布；5.起草和发布经营本部及所辖地区的经理级管理人员的干部任免文件。干部管理责任机制-职责分工五、地区人力资源部五、地区人力资源部1.负责规范本地区干部管理；2.组织和推进本地区的人才梯队建设；3.主导地区储备经理、储备主管的规划、选拔、培养及评估；4.负责本区经理级以下管理人员储备资格人员名单的公布；5.起草和发布本区经理级以下管理人员的干部任免文件；6.负责本区储备干部培养执行工作。六、直线管理者六、
39、直线管理者1.团队建设。负责明确团队的目标，合理分配团队成员的权责，营造一个积极向上的工作氛围，以使内部成员工作热情高涨，工作流畅，团队凝聚力强。2.选人用人。根据授权体系，参与相应层级干部的选拔，尽量减少用人失察失误，提高选人用人质量。3.梯队建设。负有培养直接下属的责任和义务，并积极地参与关键岗位干部的储备和培养，保证公司有充足、合格的管理干部。4.人才保留。通过激励等手段保留公司优秀的人才。干部管理责任机制-绩效考核NONO考核目的考核目的指标名称指标名称指标定义与公式指标定义与公式1团队建设组织气氛调查结果定义：组织气氛是指员工在组织中做事的感觉，它在某种程度上反映了管理者的管理水平，
40、也是员工努力程度的主要决定因素，具体包括明确性、责任性、灵活性、进取性、奖励性、凝聚性六个维度。计算公式：进行问卷调查并判断组织气氛类型。2选人用人储备上岗率定义：指的是在考核期内，储备干部获得晋升的比例；计算公式：储备人员上岗的人数/该职位储备总人数*100%干部认证合格率定义：考核期内所辖本部/处室/部门内干部的认证合格情况；计算公式：干部认证合格率=考核期内干部的合格人数/考核期内所辖本部/处室/部门参加认证的干部总人数*100%具体的认证方案另行制定。储备干部认证合格率定义：考核期内本组织储备干部通过认证的情况；计算公式：储备干部认证合格率=考核期内储备干部通过认证人数/考核期内选拔的
41、储备干部总人数*100%具体的认证方案另行制定3梯队建设当月储备率定义：考核当月岗位储备数量情况；计算公式：当月储备率=（当月现有储备人数-当月岗位空缺人数）/当月岗位编制人数*100%按照每个考核干部职位计算上岗储备率定义：考核全年晋升总人数当中储备人员所占的比例；计算公式：上岗储备率全年晋升人数中属于储备（包括内外储备）的人数08年全年晋升人员总数*100%按照每个考核干部职位计算4人才保留关键岗位干部主动流失率定义：考察管理者对关键岗位干部的保留情况。计算公式：关键岗位干部主动流失人数/（年初关键岗位干部人数+年末关键岗位干部人数）/2按照每个考核的干部职位计算组织绩效目标呈现方式KPI
42、指标指标结果结果类别类别指标指标比例比例保底保底80%达标达标100%挑战挑战120%说明说明财务销售收入毛利费用率降成本率客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率重点工作重点工作过程过程序号序号重点工作重点工作责任人责任人完成情况完成情况1234干部绩效管理组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作战略解码框架战略解码框架ISC CSMMCRM战略目标战略目标KPIsKPIsKPI指标团队/组织团队部门客户满意度X XX X新产品销售收入X X市场准入X
43、X产品故障率X XX X变革进展测评X XX X劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（结果目标承诺（WinWin）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（执行措施承诺（ExecuteExecute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（TeamTeam）目标权重衡量标准分绩绩 效效 承承 诺诺（PBCPBC）战略澄清战略澄清指标分解指标分解确定战略确定战略指标和重点指标和重点公公司司愿愿景、景、使使命命战战略略IPDHRF&AIT基本业务流程基本业务流程公司公司KPIKPI指标指标财务财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景愿景与战与战略略内部内部流程流程质量成本服务周期客户客户客户 关注市场
44、份额 与准入商业 环境学习与成长学习与成长HR体系与干 部队伍建设IT建设财务体系建 设客户的KPIs质量的KPIs服务的 KPIs成本的 KPIs商业环境的 KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境战略略澄澄清清干部管理流程储备选拔储备培养晋升任命见习转正干部储备选拔能力能力评估估绩效效评估估内部内部选拔拔九九宫格排序格排序AA、BA、AB确定确定为储备资格格外部招聘外部招聘确定确定为储备资格格干部储备培养内部内部储备培养培养（按周期）（按周期）外部外部储备培养培养（按周期）（按周期）获得任得任职资格格人人员储备库任任职资格格认证退出退出储备延延长培养周期培养周期N2N1
45、Y干部的任命获得得任任职资格格人人员储备库晋晋升升提提名名360度度评估估晋升晋升评估会估会议晋升晋升公示公示晋升晋升审批批晋升晋升任命任命上上岗培培训YYYYYNN干部的转正晋升任命晋升任命见习期期满个人申个人申请延延长见习期期见习期期转正正岗位位调整整是否通是否通过转正正评估估YYN1N2目录干 部 管 理 体 系 建 立01干 部 管 理 实 施 流 程02案例：华为是如何进行干部管理的03华为干部管理业务框架符合公司符合公司战略要求的干部略要求的干部队伍伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理KPIPBC绩效管理责任结果作风建设干部监察IDPMFP激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人
46、才需求干部继任计划干部资源池干部调配干部曝光之字发展外部获取干部推荐干部任命计划（AAD）新的继任计划不合格干部清理人岗匹配上岗答辩在岗实践90天转身高级管理研讨关键岗位DP角色认知工作交接离任审计干部任命干部发展项目差距组织与人才战略战略解码继任管理在岗管理两个问题一、干部是什么人？二、好干部的标准是什么？华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。任正非干部管理的业务架构以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运 作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管 理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的 选拔、任用、
47、评价、发展和监察，为业务发展持续 提供合格干部。业业务务 战战略略干干部部 队队伍伍 建建设设干部干部 盘盘点点 及及 GAP分析分析人才外部获取任职资格继任计划绩效管理末位淘汰干部任命 角色认知 人岗匹配后备干部总队干干 部部 监监 察察63发发 展展 公司公司业务战业务战略的达成与干部管理之关系略的达成与干部管理之关系发发 展展 发发 展展 尖子尖子队干干 部部 监监 察察干干 部部 监监 察察干部的使命与责任商商商商业业成功成功成功成功站在全局立场，不断改进端到端的业务流程开展组织建设，帮助下属成长担负起公司文化价值观的传承洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长带领团队实现组织目标有清晰
48、的主攻方向，抓主要矛盾为员为员工提供思想工提供思想工提供思想工提供思想导导航航航航致力于将市致力于将市致力于将市致力于将市场转场转化化化化为为机会机会机会机会致力于将机会致力于将机会致力于将机会致力于将机会转转化化化化为业务结为业务结果果果果清晰的清晰的清晰的清晰的战战略方向和略方向和略方向和略方向和路径路径路径路径选择选择，以及适，以及适，以及适，以及适用用用用实实用的管理用的管理用的管理用的管理节节奏奏奏奏确保端到端流程确保端到端流程确保端到端流程确保端到端流程传递传递客客客客户户价价价价值值的效率的效率的效率的效率组织组织将个人知将个人知将个人知将个人知识转识转化化化化为为成成成成员员的
49、的的的动动力和力和力和力和资资源，源，源，源，实现实现个人才干增个人才干增个人才干增个人才干增值值123456建立干部标准1.践行核心价值观是衡量干部的基础；2.品德与作风是干部的资格底线；3.绩效是必要条件和分水岭；4.能力是持续取得绩效的关键成功要素；经 验是对能力的考验（这里的能力是指领导 素质9能力）发发展展对对象象（人才）（人才）选选拔拔对对象象（人（人财财）淘汰淘汰对对象象（人裁）（人裁）防控防控对对象象（人材）（人材）高高低低高高低低绩绩 效效（责责 任任 结结 果果）能力（工作中持能力（工作中持续续展展现现出来的关出来的关键键绩绩效行效行为为）清晰清晰对对干部的要求和干部的要求
50、和标标准准干部干部选选拔的拔的4个关个关键键行行为标为标准准干部的标准1：核心价值观华为公司核心价值观是衡量干部的基础，蕴藏着华为公司愿景，使命和战略。干部必须认同公司的核心价值观。以客户为中心，而不是以上级为中心开展工作，“以为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。持续保持艰苦奋斗精神，尤其是思想上长期艰苦奋斗，要有敬业精神、献身精神和自我批判精神，始终保持使命感和危机感，学会开放、妥协和灰度。工作充满激情，有干劲，不懈怠。坚持自我批判，善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭。Page 66干部的标准2、品德与作风品德与作风是干部的资格底线，干部要看品德，不能唯才是举，不符合品德要