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1、华夏基石人力资源顾问有限公司华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO.,Ltd.本报告仅供客户内部使用，未经华夏基石书面许可，本报告仅供客户内部使用，未经华夏基石书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。江苏省电力公司江苏省电力公司职类、职种划分结果沟通会议职类、职种划分结果沟通会议（二零零四年十月，江苏南京）（二零零四年十月，江苏南京）机密机密机机 密密目 录4.4.职类、职种划分方法职类、职种划分方法3.3.职类、职种划分原则职类、职种划分原则2.2.职类
2、、职种的概念职类、职种的概念1.1.职类、职种划分的意义职类、职种划分的意义2机机 密密部门部门2部门部门1部门部门4部门部门3职位职位1职位职位2职位职位3职位职位6职位职位5职位职位4职位职位7职位职位8职位职位9职位职位12职位职位11职位职位10组织组织战略战略职位管理是传统人力资源管理的基础与核心职位管理是传统人力资源管理的基础与核心3机机 密密n 员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾n 职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾基于职位的管理存在两个现实矛盾基于职位的管理存在两
3、个现实矛盾n 员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾n 职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾4机机 密密员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾。处长处长副处长副处长科员科员举例举例基于职位管理的金字塔结构基于职位管理的金字塔结构n金字塔形的职位晋升机制难以金字塔形的职位晋升机制难以充分持续调动员工提升自身职充分持续调动员工提升自身职业技能水平的积极性。业技能水平的积极性。5机机 密密新员工新员工管理通道管理通道处长处长副总副总部长部
4、长副部长副部长副处长副处长某专业技术通道某专业技术通道三级技术专家三级技术专家资深技术专家资深技术专家高级技术专家高级技术专家四级技术专家四级技术专家一级技术专家一级技术专家二级技术专家二级技术专家开辟多种职业通道，解决金字塔矛盾开辟多种职业通道，解决金字塔矛盾举例举例n开放多种职业通道，避免开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职领域都有优秀人才，形成职业梯队。业梯队。6机机 密密n 员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾员工职业发展的
5、需要与企业职位晋升空间有限的矛盾n 职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾基于职位的管理存在两个现实矛盾基于职位的管理存在两个现实矛盾n 员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾n 职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾7机机 密密职位职位B职位职位C职位职位D职位职位A职位职位E能力能力1能力能力2能力能力3能力能力4能力能力5？我的下一个职位是什么？我的下一个职位是什么？我还缺什么能力？我还缺什么能力？职位变动的不确定性与能力发展的
6、规律性之间的矛盾职位变动的不确定性与能力发展的规律性之间的矛盾8机机 密密职业通道职业通道1职位职位A职位职位C职位职位E职位职位D职位职位B能力要求能力要求能力能力1能力能力1能力能力1能力能力2能力能力2能力能力2能力要求能力要求寻找职位之间关联性，建立职业通道，指导员工职业发展方向寻找职位之间关联性，建立职业通道，指导员工职业发展方向举例举例能力的能力的深度和深度和广度要广度要求增加求增加9机机 密密n以上两种矛盾产生的根源，在于现行人力资源管理是以职以上两种矛盾产生的根源，在于现行人力资源管理是以职位为核心的，所有的管理举措都围绕对职位的管理而展开。位为核心的，所有的管理举措都围绕对职
7、位的管理而展开。n为了解决这些矛盾，我们需要在管理中引入一种新的工具，为了解决这些矛盾，我们需要在管理中引入一种新的工具，这种工具就是基于职类职种划分的员工能力管理新模式。这种工具就是基于职类职种划分的员工能力管理新模式。总结总结10机机 密密4.4.职类、职种划分方法职类、职种划分方法3.3.职类、职种划分原则职类、职种划分原则2.2.职类、职种的概念职类、职种的概念目 录1.1.职类、职种划分的意义职类、职种划分的意义11机机 密密职种的概念职种的概念1职种是将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的能力种职种是将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的能力种类相同或相关，
8、承担的职责与职能相似或相同。类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。职种在根本上打破了组织系统（部门）的框架。不同系统的岗位只要对职种在根本上打破了组织系统（部门）的框架。不同系统的岗位只要对任职者的能力要求在性质上相同或相似性，则都可以归类到一个职种之任职者的能力要求在性质上相同或相似性，则都可以归类到一个职种之中。中。212机机 密密职类的概念职类的概念根据公司战略要求与业务系统划分而形成的，各种相关职种的集合。根据公司战略要求与业务系统划分而形成的，各种相关职种的集合。同一职类要求任职者需具备的能力种类、承担的职责相同或相似。同一职类要求任职者需具备的能力种类、承担的职责相同或相似。1
9、职类与组织的业务系统有密切的关系。不同企业的业务系统不一样，职类与组织的业务系统有密切的关系。不同企业的业务系统不一样，职类结构也不一样。职类结构也不一样。213机机 密密4.4.职类、职种划分方法职类、职种划分方法3.3.职类、职种划分原则职类、职种划分原则2.2.职类、职种的概念职类、职种的概念目 录1.1.职类、职种划分的意义职类、职种划分的意义14机机 密密职类、职种划分的原则职类、职种划分的原则总原则：总原则：自上而下自上而下划分划分为牵引，自下而上为牵引，自下而上归并归并为路径，打破组织系统的框架进为路径，打破组织系统的框架进行职类、职种划分和职能归并行职类、职种划分和职能归并划分
10、原则：划分原则：1 1）企业能力建设重点）企业能力建设重点 2 2）员工能力管理成本）员工能力管理成本 归并原则：归并原则：1 1）工作内容相似性）工作内容相似性 2 2）能力相似性）能力相似性15机机 密密职种职种4职种职种3职种职种2职类职类1职类职类2职种职种1打破组织系统的框架进行职类、职种划分打破组织系统的框架进行职类、职种划分组织组织部门部门2部门部门1部门部门4部门部门3职位职位1职位职位2职位职位3职位职位6职位职位5职位职位4职位职位7职位职位8职位职位9职位职位12职位职位11职位职位10举例举例职职能能连连贯贯性性能能力力类类型型相相似似性性职职责责相相似似性性16机机
11、密密4.4.职类、职种划分方法职类、职种划分方法3.3.职类、职种划分原则职类、职种划分原则2.2.职类、职种的概念职类、职种的概念目 录1.1.职类、职种划分的意义职类、职种划分的意义17机机 密密根据业务系统，根据业务系统，确定确定职类职类1根据主业务流根据主业务流程，初步确定程，初步确定职种职种梳理部门职能梳理部门职能和职责，验证和职责，验证确定确定职种职种32修订和确认修订和确认4职类、职种划分方法职类、职种划分方法18机机 密密营销系统营销系统管理支持系统管理支持系统电网运行系统电网运行系统电网维护系统电网维护系统决策指挥系统决策指挥系统 根据业务系统和能力结构，确定职类根据业务系统
12、和能力结构，确定职类1n业务系统，是指企业的业务功能模块。组织的业务系统由经营方式决定。采取业务系统，是指企业的业务功能模块。组织的业务系统由经营方式决定。采取不同的经营方式的企业具有不同的业务系统结构。不同的经营方式的企业具有不同的业务系统结构。n结合能力类型要求，打破系统结构，产生职类。结合能力类型要求，打破系统结构，产生职类。19机机 密密管理力管理力营销系统营销系统管理支持系统管理支持系统电网运行系统电网运行系统电网维护系统电网维护系统决策指挥系统决策指挥系统管理决策类管理决策类管理支持类管理支持类生产管理类生产管理类作业类作业类专业能力专业能力操作技能操作技能领导力领导力管理决策类管
13、理决策类决策指挥系统决策指挥系统领导力领导力管理力管理力 根据业务系统和能力结构，确定职类（续）根据业务系统和能力结构，确定职类（续）1业务系统业务系统能力类型能力类型职类职类20机机 密密管理力管理力营销系统营销系统管理支持系统管理支持系统电网运行系统电网运行系统电网维护系统电网维护系统决策指挥系统决策指挥系统管理决策类管理决策类管理支持类管理支持类生产管理类生产管理类作业类作业类专业能力专业能力操作技能操作技能领导力领导力管理支持类管理支持类管理力管理力专业能力专业能力管理支持系统管理支持系统决策指挥系统决策指挥系统 根据业务系统和能力结构，确定职类（续）根据业务系统和能力结构，确定职类（
14、续）1业务系统业务系统能力类型能力类型职类职类21机机 密密管理力管理力营销系统营销系统管理支持系统管理支持系统电网运行系统电网运行系统电网维护系统电网维护系统决策指挥系统决策指挥系统专业能力专业能力操作技能操作技能领导力领导力专业能力专业能力管理力管理力决策指挥系统决策指挥系统管理决策类管理决策类管理支持类管理支持类生产管理类生产管理类作业类作业类生产管理类生产管理类 根据业务系统和能力结构，确定职类（续）根据业务系统和能力结构，确定职类（续）1业务系统业务系统能力类型能力类型职类职类22机机 密密管理力管理力营销系统营销系统管理支持系统管理支持系统电网运行系统电网运行系统电网维护系统电网维
15、护系统决策指挥系统决策指挥系统专业能力专业能力操作技能操作技能领导力领导力操作技能操作技能专业能力专业能力决策指挥系统决策指挥系统管理决策类管理决策类管理支持类管理支持类生产管理类生产管理类作业类作业类作业类作业类 根据业务系统和能力结构，确定职类（续）根据业务系统和能力结构，确定职类（续）1业务系统业务系统能力类型能力类型职类职类23机机 密密生生产产管管理理类类输电管理输电管理变电管理变电管理配电管理配电管理电能质量管理电能质量管理管理决策类管理决策类管理监督管理监督经营决策经营决策执行监督执行监督工程管理工程管理财务金融财务金融计划统计计划统计政工政工企划企划风险防范风险防范专项管理专项
16、管理行政管理行政管理管理支持类管理支持类 根据主业务流程，初步确定职种（续）根据主业务流程，初步确定职种（续）2人力资源人力资源营销管理营销管理ITIT技术技术调度管理调度管理市场交易市场交易继电保护继电保护调度自动化调度自动化电力通信电力通信作作业业类类变电运行变电运行变电检修变电检修输电运行输电运行输电检修输电检修配电配电调度通信调度通信营销服务营销服务24机机 密密 梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）n我们分析江苏电力本部与各供电公司的岗位设置时发现，在大多数部门，尤其是生产我们分析江苏电力本部与各供电公司的岗位设置时发现，在大多数部门，尤其
17、是生产运营、工程建设等部门，各供电公司岗位设置（名称和职责）不统一，所以我们无法运营、工程建设等部门，各供电公司岗位设置（名称和职责）不统一，所以我们无法梳理统一的岗位体系。梳理统一的岗位体系。举例举例325机机 密密n江苏电力本部作为职能统管单位，在组织结构设置上充分考虑到职能归口问题，所以江苏电力本部作为职能统管单位，在组织结构设置上充分考虑到职能归口问题，所以我们以江苏电力本部机构设置为蓝本，梳理各部门的职能。我们以江苏电力本部机构设置为蓝本，梳理各部门的职能。n 对生产技能人员的职责梳理主要通过对生产技能人员的职责梳理主要通过2003年编制的岗位说明书与岗位职业能年编制的岗位说明书与岗
18、位职业能力分析表（征求意见稿）力分析表（征求意见稿）n各供电公司将已有岗位与职种的职能要求进行对接，实现岗位与职种职类的套入。各供电公司将已有岗位与职种的职能要求进行对接，实现岗位与职种职类的套入。梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）326机机 密密n为了保证以上的梳理原则，我们将部门职能进一步细化成职责。为了保证以上的梳理原则，我们将部门职能进一步细化成职责。n梳理职能原则：梳理职能原则：n基于现实的职能罗列基于现实的职能罗列n基于未来的职能牵引基于未来的职能牵引n基于建立职业通道原则基于建立职业通道原则n各部门职能汇总的全面性各部门职能汇总的全面
19、性职责：某人担负的一项或多项相互联系的任务集合职责：某人担负的一项或多项相互联系的任务集合职能：某一时期，某一主体担负的一项或多项相互联系的职责集合职能：某一时期，某一主体担负的一项或多项相互联系的职责集合 梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）327机机 密密举例举例资料来源：部门职责梳理表资料来源：部门职责梳理表 梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）3部门职能部门职能部门职责部门职责牵引性牵引性1-部门职能分解表部门职能分解表28机机 密密n 为了保证全面性，我们将形成的部门职能职责表与公司为了保证全面性
20、，我们将形成的部门职能职责表与公司2001年修订的岗位标准进行年修订的岗位标准进行针对性合并和补充。针对性合并和补充。梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）329机机 密密 梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）32-管理基础标准分解表管理基础标准分解表举例举例30机机 密密 梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）33-职能职责合并表职能职责合并表n首先，对比两表所列的职责、首先，对比两表所列的职责、职能，职能，全面罗列两表职责；全面罗列两表职责；n根据相似性原则，将不
21、同部门根据相似性原则，将不同部门的相似职责进行集合，并进行的相似职责进行集合，并进行进一步归并成职能。进一步归并成职能。n根据职能相似性，初步归并成根据职能相似性，初步归并成职种。职种。举例举例31机机 密密n 对比自上而下路径形成的职类职种表，确认最终的职类职种划分，并将各职能、对比自上而下路径形成的职类职种表，确认最终的职类职种划分，并将各职能、职责套入相应职种。职责套入相应职种。举例举例 梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）3职类职类职种职种4-职类职种划分表职类职种划分表32机机 密密职类职类职能职能职种职种职能职能职种职种职责职责职责职责职
22、位职位职位职位职责职责职责职责职位职位职位职位职能职能职能职能职种职种职责职责职责职责职位职位职位职位职责职责职责职责职位职位职位职位 梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）333机机 密密 修订和确认修订和确认4n确认以下内容，并进行修订。确认以下内容，并进行修订。n职责是否全面职责是否全面n职责是否具有牵引性职责是否具有牵引性n职责、职能与职种是否匹配职责、职能与职种是否匹配n职种划分是否合理职种划分是否合理 职类职种划分表职类职种划分表34华夏基石人力资源顾问有限公司华夏基石人力资源顾问有限公司ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.www.C北京市朝阳区慧忠路5号远大中心A座15层邮编：100101电话：86-010-84892155深圳市福田区新洲路深圳国际商会大厦B座8层邮编：518048电话：86-0755-8302394983663100汇报完毕35