《人力资源薪酬管理培训课程(经典107页PPT).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源薪酬管理培训课程(经典107页PPT).pptx（107页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、人力资源薪酬管理培训课程薪酬体系地图中期薪酬政策优化调薪薪酬核算保密管理长期薪酬结构薪酬管理定薪当期股权激励薪酬调查内部宣导薪点表设计薪酬问题薪酬战略薪酬规划目 录薪酬战略薪酬问题薪酬调查薪酬结构职位评估薪点表能力薪酬奖金福利薪酬管理薪酬战略与分析薪酬战略n行业薪酬水平（领先、跟随、中等、偏低、最低）n薪酬方式（长期为主、当期为主、长与短相结合、）n薪酬导向（能力、忠诚、绩效、结果、）n薪酬倾斜（技术、市场、生产、）薪酬理念与战略分析的步骤1.付薪能力2.竞争性的职级设置!企业前提企业性质企业文化企业价值观企业历史-付薪原理1内部分析实际运作期望业务趋势价值增值-事实和比率2外部分析市场水平经
2、济环境竞争对手其他-事实和比率3薪酬理念和策略目标指导原则公平性竞争性-薪酬组合与影响4薪酬理念与对比组的选取选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取考虑
3、内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位与市场相符内部因素高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会外部因素在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位岗位价值固定薪酬水平赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高效的团队工作前景明朗稳定职业发展机会多在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位薪酬理念和战略分析薪酬组合选取企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略创业型成长型成熟型衰退型重建型经营上的考虑重点n市
4、场份额n运营资金n销售额的增长率n投资n盈利n保持市场上的位置n股东价值创造n成本控制n毛利/回款n优化、整合资源n减低成本n回款n重新定位n重建资源n减低成本n回款n投资人力资源的需要n吸引和保留员工n吸引人才和保留关键员工n吸引和保留关键员工n保留关键人才n吸引新进人才薪酬策略n相对比较低的固定工资n适中的短期激励n较大比例的长期激励n具有竞争力的固定工资n较大的短期激励比例n适度至较大比例的长期激励n提供非常有竞争力的固定工资n适度至比例大的短期激励n较小比例的长期激励n具有竞争力的固定工资n适度至比例大的短期激励n小量的长期激励n具有竞争力的固定工资n适中的短期激励n适度至较大比例的长
5、期激励薪酬问题自查解决问题从发现问题开始！来！我们自测一下！薪酬问题企业薪酬企业薪酬常见的问常见的问题题问 题现 象结 果薪酬理念u不清楚企业为什么付酬u员工很少对个人薪酬满意“薪酬现金”内部公平性u新老员工之间的薪酬矛盾u薪酬大锅饭，降低员工积极性u严格等级工资制缺乏弹性“我的付出大于回报”“谁有我好”外部竞争性u薪酬市场竞争力太弱，招聘困难u缺乏同行业薪酬数据的参考，盲目攀比u关键岗位能力明显低于行业水平，人才流失u普工技工难招“别人过得比我好”“此处不留爷，自有留爷处。”总额可控性u薪酬总成本没有跟公司业绩建立联系u未建立动态的薪酬管理机制“总是不涨薪”“薪酬、心愁、新仇”薪酬的激励性u
6、没有与绩效体系有效对接，干好干坏一个样u薪酬结构基本一致，不同类型员工激励效果未能体现u薪酬未向关键人员倾斜，人才动力不足“打水漂”“责权利不对等”企业薪酬常见的问题导致不满意的因素 有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就激励的原理赫茨伯格的双因素理论薪酬结构薪酬结构美国总报酬学会（WAW）的总报酬体系模型组织文化经营战略人力资源战略总报酬战略吸引激励保留薪酬结构广义薪酬经济性薪酬（外在）非经济性薪酬（内在）货币性薪酬岗位工资技能工资年功
7、工资绩效工资奖金股权红利各种津贴非货币性薪酬保险车辆优惠服务培训住房工作餐休息日病事假带薪休假工作工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制工作时间企业/组织组织在业界声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围其他友好的同事关系领导者个人品质和魅力舒适的工作条件关怀与尊重组织中知识与信息的共享团队氛围薪酬结构薪酬工资职位工资能力工资绩效工资奖金当期中期长期福利当期中期长期薪酬的构成要素变动现金收入基本现金收入BaseSalary固定现金收入GuaranteeCash现金收入总额TotalCash总薪酬
8、TotalRemuneration基本现金收入福利补贴薪酬的构成要素类 别吸引效用保留效用激励效用基本现金收入中变动现金收入中中补贴中福利中挖井原理干一天活，计一天工资基本基本工资工资每挖一方土，计N元钱提成提成计件计件等到打出井水，分水喝奖金奖金福利福利共同投资经营并共享股权股权期权期权职位薪酬能力薪酬绩效薪酬及其薪酬。决定能力薪酬决定绩效薪酬3P动态工资：根据员工的职位、能力、长期发展潜力及价值创造的变动而决定支付水平的薪酬体系。3B薪酬结构比例发展阶段工资奖金福利创业阶段%规模化阶段55%规范化阶段%10%精细化阶段%20%企业在不同阶段，其薪酬结构往往不同。以下是经初步87家企业不同阶
9、段的结构比例：以上数据，仅供参考！3T牵引：员工类别当期中期长期管理类60%20%20%技术类70%20%10%专业类85%10%5%操作类100%0%0%举例举例薪酬结构表:薪酬结构工资奖金福利构成要素职能工资提成加班工资年终奖效益奖发展奖婚育礼金离职保障金社保住宿/伙食培训有薪假长期服务奖通讯补助基本工资绩效工资管理类市场类技术类专业类生产类计件制举例举例案例1：IBM公司的薪酬战略 支持其新战略背景：IBM在20世纪80年代早期，它一直在行业中占据主导地位。但是到了90年代，它在新技术开发方面开始逐步落后，同时也日益失去了与客户之间的联系，危难之时，IBM公司的董事会聘请了郭士纳担任首席
10、执行官，郭士纳实施的第一项战略就是要使IBM实现从笨重的巨人向轻巧的胜利者的转变。薪酬现状：实现这一战略意味着不仅要对IBM进行裁员和重组，而且必须实现IBM公司文化的转型。当时的薪酬计划与这种战略指标的方向恰恰相反。薪酬水平取决于计点薪酬，要对10万名以上的员工计点法进行职位评价系统，非常繁锁。而且过度重视内部公平性，忽略外部竞争性，造成薪酬的竞争力不足。案例：IBM公司的薪酬战略 支持其新战略实施改革：u根据市场支付薪酬：u合并职位，减少层级，实行宽带薪酬；u让管理者实施管理；u激励员工。来！我们开始设计该公司的薪酬结构！案例背景交代？薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段
11、，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查方式的选择自己调查外部资料。界定市场的要素010203040506职位类型业绩水平同行业、不同行业区域、全国、国际同等规模、更大规模民营、国有、外资市场界定职位市场人力资源专员财务经理区域国内国际民营外资国有类似规模更大规模调查要素工作职责与任职要求工作职责与任职要求薪酬结构薪酬结构职位基本信息职位基本信息010203统计分析样本数：100计算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a将a进位成整数A则第A个位置的数字就是PX百分位数薪酬调查报告样本35薪酬调查报告
12、样本薪酬回归分析回归分析法是借用一些数据统计软件，如SPSS、EXCEL等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它
13、会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。职位评估职位评估职位评估流程职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书责任范围责任范围CEO结算部高级审单信贷部.信用分析客户经理客户经理汇款员1、澄清部门职责、澄清部门职责2、职责匹配、职位设置优化、职责匹配、职位设置优化3、基于上述分析，完善职位说明、基于上述分析，完善职位说明使用七要素评估法，评估基准职位评估根据职位评估的结果，形成职级图根据确定的总分范围，设计薪酬等级4、职位评估、职位评估6、确定薪酬等级、确定薪酬等级5、形成职级图、形成职级图职位评估流程目前主要的评估方法方 法是否量化评价对象比较的
14、方法优 点缺 点岗位排序法否对岗位整体进行评价是在岗位与岗位之间进行比较简单、操作容易主观性大，无法准确确定相对价值岗位分类法否对岗位整体进行评价是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对岗位等级的划分和界定存在一定人难度、无法确定相对价值。因素比较法是对岗位要素进行评价在岗位与岗位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择困难、市场工资随时在变化要素计点法是对岗位要素进行评价将岗位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职1511-600处长一2431-510处长二总工程师总工程
15、师3371-439经理一主办工程师一正研究员一高级系统分析师一高级业务员一高级XX专员一4311-370经理二主办工程师二正研究员二高级系统分析师二高级业务员二高级XX专员二5251-310主任一高级工程师一副研究员一系统分析师一业务专员一XX专员一6211-250主任二高级工程师二副研究员二系统分析师二业务专员二XX专员一7181-250班长一工程师一工程师一程序设计师一高级业务代表高级事务员8151-180班长二工程师二工程师二程序设计师二业务代表事务员9131-150技术员10111-130助理技术员 职位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。举例举例职位评估是u对
16、比性的：u判断性的；u层次分明的；u以工作为中心的。不是u绝对的：u科学的；u无层次的；u以人为中心的。职位评估的流程-成立并培训评估小组选择标准职位；评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。职位评估的流程评估阶段评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）职责范
17、围采用七要素计分的方法，七大要素及其相互关系如下：职位评估：举例举例举例举例职位等级总经办营销研发生产运营行政管理财务35总裁33营销副总研发副总32生产副总31行政副总2029市场部经理技术部经理生产部经理人力资源部经理财务部经理27计划部经理25开发工程师职位等级矩阵表（部分）：职位评估：举例举例薪点表的薪点表的设计设计01234530等级收入工资定级:幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别1,2001,0008001,5001,2501
18、,0001,2501,5631,875职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬)下一级薪酬幅度100%等级宽级设计宽带结构薪资的宽带设计宽带薪酬的优缺点宽带的优劣势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长薪点表案例职位职位等级等级职能级别职能级别1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 28 28 1,672,000 1,672,000 1,806,000 1,806,000 1,950,000 1,950,000 2,106,00
19、0 2,106,000 2,275,000 2,275,000 2,457,000 2,457,000 2,654,000 2,654,000 2,866,000 2,866,000 3,095,000 3,095,000 3,343,000 3,343,000 3,610,000 3,610,000 3,899,000 3,899,000 4,211,000 4,211,000 4,548,000 4,548,000 4,912,000 4,912,000 27 27 1,248,000 1,248,000 1,348,000 1,348,000 1,456,000 1,456,000 1,
20、572,000 1,572,000 1,698,000 1,698,000 1,834,000 1,834,000 1,981,000 1,981,000 2,139,000 2,139,000 2,310,000 2,310,000 2,495,000 2,495,000 2,695,000 2,695,000 2,911,000 2,911,000 3,144,000 3,144,000 3,396,000 3,396,000 3,668,000 3,668,000 26 26 938,000 938,000 1,013,000 1,013,000 1,094,000 1,094,000
21、1,182,000 1,182,000 1,277,000 1,277,000 1,379,000 1,379,000 1,489,000 1,489,000 1,608,000 1,608,000 1,737,000 1,737,000 1,876,000 1,876,000 2,026,000 2,026,000 2,188,000 2,188,000 2,363,000 2,363,000 2,552,000 2,552,000 2,756,000 2,756,000 25 25 711,000 711,000 768,000 768,000 829,000 829,000 895,00
22、0 895,000 967,000 967,000 1,044,000 1,044,000 1,128,000 1,128,000 1,218,000 1,218,000 1,315,000 1,315,000 1,420,000 1,420,000 1,534,000 1,534,000 1,657,000 1,657,000 1,790,000 1,790,000 1,933,000 1,933,000 2,088,000 2,088,000 24 24 542,000 542,000 585,000 585,000 632,000 632,000 683,000 683,000 738,
23、000 738,000 797,000 797,000 861,000 861,000 930,000 930,000 1,004,000 1,004,000 1,084,000 1,084,000 1,171,000 1,171,000 1,265,000 1,265,000 1,366,000 1,366,000 1,475,000 1,475,000 1,593,000 1,593,000 23 23 418,000 418,000 451,000 451,000 487,000 487,000 526,000 526,000 568,000 568,000 613,000 613,00
24、0 662,000 662,000 715,000 715,000 772,000 772,000 834,000 834,000 901,000 901,000 973,000 973,000 1,051,000 1,051,000 1,135,000 1,135,000 1,226,000 1,226,000 22 22 323,000 323,000 349,000 349,000 377,000 377,000 407,000 407,000 440,000 440,000 475,000 475,000 513,000 513,000 554,000 554,000 598,000
25、598,000 646,000 646,000 698,000 698,000 754,000 754,000 814,000 814,000 879,000 879,000 949,000 949,000 21 21 253,000 253,000 273,000 273,000 295,000 295,000 319,000 319,000 344,000 344,000 371,000 371,000 401,000 401,000 433,000 433,000 468,000 468,000 505,000 505,000 545,000 545,000 589,000 589,00
26、0 636,000 636,000 687,000 687,000 742,000 742,000 20 20 199,000 199,000 215,000 215,000 232,000 232,000 251,000 251,000 271,000 271,000 293,000 293,000 316,000 316,000 341,000 341,000 368,000 368,000 397,000 397,000 429,000 429,000 463,000 463,000 500,000 500,000 540,000 540,000 583,000 583,000 19 1
27、9 157,000 157,000 170,000 170,000 184,000 184,000 199,000 199,000 215,000 215,000 232,000 232,000 251,000 251,000 271,000 271,000 293,000 293,000 316,000 316,000 341,000 341,000 368,000 368,000 397,000 397,000 429,000 429,000 463,000 463,000 18 18 126,000 126,000 136,000 136,000 147,000 147,000 159,
28、000 159,000 172,000 172,000 186,000 186,000 201,000 201,000 217,000 217,000 234,000 234,000 253,000 253,000 273,000 273,000 295,000 295,000 319,000 319,000 345,000 345,000 373,000 373,000 17 17 102,000 102,000 110,000 110,000 119,000 119,000 129,000 129,000 139,000 139,000 150,000 150,000 162,000 16
29、2,000 175,000 175,000 189,000 189,000 204,000 204,000 220,000 220,000 238,000 238,000 257,000 257,000 278,000 278,000 300,000 300,000 16 16 82,000 82,000 89,000 89,000 96,000 96,000 104,000 104,000 112,000 112,000 121,000 121,000 131,000 131,000 142,000 142,000 153,000 153,000 165,000 165,000 178,00
30、0 178,000 192,000 192,000 207,000 207,000 224,000 224,000 242,000 242,000 15 15 68,000 68,000 73,000 73,000 79,000 79,000 85,000 85,000 92,000 92,000 99,000 99,000 107,000 107,000 116,000 116,000 125,000 125,000 135,000 135,000 146,000 146,000 158,000 158,000 171,000 171,000 185,000 185,000 200,000
31、200,000 14 14 56,000 56,000 60,000 60,000 65,000 65,000 70,000 70,000 76,000 76,000 82,000 82,000 89,000 89,000 96,000 96,000 104,000 104,000 112,000 112,000 121,000 121,000 131,000 131,000 141,000 141,000 152,000 152,000 164,000 164,000 13 13 47,000 47,000 51,000 51,000 55,000 55,000 59,000 59,000
32、64,000 64,000 69,000 69,000 74,000 74,000 80,000 80,000 86,000 86,000 93,000 93,000 100,000 100,000 108,000 108,000 117,000 117,000 126,000 126,000 136,000 136,000 12 12 40,000 40,000 43,000 43,000 46,000 46,000 50,000 50,000 54,000 54,000 58,000 58,000 63,000 63,000 68,000 68,000 73,000 73,000 79,0
33、00 79,000 85,000 85,000 92,000 92,000 99,000 99,000 107,000 107,000 116,000 116,000 11 11 34,000 34,000 37,000 37,000 40,000 40,000 43,000 43,000 46,000 46,000 50,000 50,000 54,000 54,000 58,000 58,000 63,000 63,000 68,000 68,000 73,000 73,000 79,000 79,000 85,000 85,000 92,000 92,000 99,000 99,000
34、10 10 29,000 29,000 31,000 31,000 34,000 34,000 37,000 37,000 40,000 40,000 43,000 43,000 46,000 46,000 50,000 50,000 54,000 54,000 58,000 58,000 63,000 63,000 68,000 68,000 73,000 73,000 79,000 79,000 85,000 85,000 9 9 25,000 25,000 27,000 27,000 29,000 29,000 31,000 31,000 34,000 34,000 37,000 37,
35、000 40,000 40,000 43,000 43,000 46,000 46,000 50,000 50,000 54,000 54,000 58,000 58,000 63,000 63,000 68,000 68,000 73,000 73,000 8 8 22,000 22,000 24,000 24,000 26,000 26,000 28,000 28,000 30,000 30,000 32,000 32,000 35,000 35,000 38,000 38,000 41,000 41,000 44,000 44,000 48,000 48,000 52,000 52,00
36、0 56,000 56,000 60,000 60,000 65,000 65,000 7 7 19,000 19,000 21,000 21,000 23,000 23,000 25,000 25,000 27,000 27,000 29,000 29,000 31,000 31,000 34,000 34,000 37,000 37,000 40,000 40,000 43,000 43,000 46,000 46,000 50,000 50,000 54,000 54,000 58,000 58,000 6 6 18,000 18,000 19,000 19,000 20,000 20,
37、000 22,000 22,000 24,000 24,000 26,000 26,000 28,000 28,000 30,000 30,000 32,000 32,000 35,000 35,000 38,000 38,000 41,000 41,000 44,000 44,000 48,000 48,000 52,000 52,000 5 5 16,000 16,000 17,000 17,000 18,000 18,000 19,000 19,000 21,000 21,000 23,000 23,000 25,000 25,000 27,000 27,000 29,000 29,00
38、0 31,000 31,000 33,000 33,000 36,000 36,000 39,000 39,000 42,000 42,000 45,000 45,000 4 4 15,000 15,000 16,000 16,000 17,000 17,000 18,000 18,000 19,000 19,000 21,000 21,000 23,000 23,000 25,000 25,000 27,000 27,000 29,000 29,000 31,000 31,000 33,000 33,000 36,000 36,000 39,000 39,000 42,000 42,000
39、3 3 14,000 14,000 15,000 15,000 16,000 16,000 17,000 17,000 18,000 18,000 19,000 19,000 21,000 21,000 23,000 23,000 25,000 25,000 27,000 27,000 29,000 29,000 31,000 31,000 33,000 33,000 36,000 36,000 39,000 39,000 举例举例薪点表设计关键词薪点值等差级差薪级薪酬倾斜典型职位薪点表年薪薪点表月薪薪点表薪点表耦合练习：设计该公司的薪点表绩效、能绩效、能力工资力工资绩效目标分解绩效确定工具绩
40、效考核KRAKPIKPI定义计算方式数据责任人衡量标准生产管理生产总产量月度外销产品产量（不含国内五金散热器及冲压杂件、国内镜盒和饰品）加总PMC主管达到550万，奖10分,每超过20万，奖3分；低于550万，罚5分,每少于20万，罚3分。订单交货及时率及时完成客户订单的数量与总订单数量的比率（因客户变更、客供件延迟、原材料延误、包材延误等原因导致生产延误的不计）生产及时交货的订单数量/总订单数量*100%客服部经理达到85%,奖10分,每超过1%万，奖2分；低于85%,罚5分,每低于1%,罚2分品质管理生产批量质量事故生产过程出现的批量质量事故加总总经理每出现一次，罚5分全月未出现，奖10分
41、出货不合格批次客人对成品进行验货所统计的批次合格率加总客服部经理每出现一次不合格，罚5分全部合格，加10分成本管理平均物料损耗率当月已结算订单的平均物料（主材）损耗率（报废材料重量/成品材料重量*100%）各订单的物料损耗率之和/订单数量财务部经理低于12%，奖10分,每节约1%，奖3分超过12%，罚5分,每超过1%，罚3分举例举例绩效工资案例讨论A公司是一家高速发展的软件公司。最近，A公司正在推行绩效管理，高管团队一直在沟通绩效如何与薪酬挂钩的问题。张三是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要
42、保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？绩效工资1、强制分布：通过组织的绩效把每个员工绩效关联在一起；2、绩效加权：个人绩效成绩是组织绩效成绩与个人绩效的加权成绩，每个员工都直接或间接与组织绩 效产生关联；u第一步：组织绩效系数的确定u第二步：部门绩效系数的确定u第三步：根据个人绩效考核结果，确定个人绩效系数u第四步：奖金系数=组织绩效系数*组织绩效权重+部门绩效系数*部门绩效权重+个人绩效系数*个人绩效权重u第五步：员工个人奖金=奖金系数*该员工目标工资*目标奖金率绩效工资与奖金的区别绩效工资应占多少比例绩效工资奖罚的幅度绩效工资挂钩的方式请思考能力薪酬能力素质：一个人
43、能做什么（知识、技能），想做什么（社会角色、自我认知），会做什么（价值观、特性、动机）的内在特质的组合。素 质定 义内 容知识是指个人在某些领域内掌握的有用信息如：管理知识、财务知识、文学知识技能个人掌握和运用专门技术的能力如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力社会角色个人对社会规范的认知和理解如：管理者、专家、教师价值观个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向如：合作精神、献身精神自我认知对自己的认识和看法如：自信心、乐观精神个性特点一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应如：正直、诚实、责任心动机一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行动如：成就需求、
44、人际交往需求能力工资u各种研究表明，随着工作复杂程度的上升，“软件”对员工业绩的影响越来越重要。因此，对于企业员工除专业知识技能之外的进一步培养和发展，更多是要在“软件”方面下功夫。能力工资核心能力对所有的员工的能力要求专业能力对专业人员的能力要求管理能力对管理人员的能力要求一般5-7个核心素质一般3-4个核心素质典型的员工能力模型由三部组成：核心能力、管理能力和专业能力u对管理人员的能力要求：核心类+管理类+专业类u对非管理人员的能力要求：核心类+专业类能力薪酬（任职资格）：某 等 级 工 资 范 围上限中位下限15%65%20%入档原则综合评估市场概况u表现卓越的、能力远高于职位要求的，可
45、被晋升到上一等级的。u优秀的、经验丰富的任职者，绩效和能力都超过职位要求u绩效和能力部分达到职位要求，尚有待提高u缺乏经验的新上岗人员、或绩效和能力完全达不到职位要求的u技能独特、市场缺乏人才且对公司业务至关重要。u需要支付足够的薪资以吸引人才引入公司u基本具有市场竞争力能力必须进行评价能力薪酬某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行业内别的公司，基本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费大量时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人计算产量。公司现有的薪酬结构是，基本工资+绩效工资，绩效工资完全与铝的产量挂钩，由于设备是新设
46、备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误，就会导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问题，技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导致一个恶性循环。如何您是公司的HR经理，您如何解决这个问题？案例研讨什么时候需要设计能力工资？某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资，包括现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，通过考试，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，一直问题不大。但是最近2年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与人数对比如下：年年加权产量年平均在职人数年工资总额200680万双
47、350840万元2007100万双4501188.8万元2008103万双5001320万元200990万双4881454万元201080万双4741365万元201183万双4801498万元公司的hr对机加工生产线的员工的产量作了分析，数据如下：作业者基本工资技能工资入职时间工龄工资加权产量a15001001年5010872双b15007005年2507002双c15006004年20011023双d150004768双e15001001年5012321双f15006004年2006504双请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？薪酬管理薪酬与能力能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工
48、作年限吗？能力=学历吗？奖金设计奖金设计奖金类别激励周期奖金类别当期超产奖、项目奖、产量/产值奖、业绩奖、创新奖、达标奖、优秀奖、目标奖中期/长期效益奖、分红奖、年终奖、上市奖、发展奖、签约奖、股权期权销售提成设计你们的销售团队有没有存在以下问题u销售目标永远完不成；u销售业绩只掌握在老员工手里，新员工存活不下来；u老员工难管理，躺在功劳簿上睡大觉；u销售管理人员只顾自己做业绩，团队管理一团糟；u新客户、新市场、新产品难推广；u销售回款压力巨大。销售提成设计营销人员薪资特点u目标导向强u浮动薪酬占比高u即时激励u薪酬成本较为可控销售提成设计销售人员薪酬有效性的评价u增长指标u利润指标u客户满意
49、度与忠诚度指标u销售人才指标u薪酬投资的收益指标不同的提成模式设计结 构设计方向适用对象目 的风险点底薪无责任底薪新团队、新人员工压力感不足有责任底薪成熟的业务模式及产品底薪区分能力底薪与能力挂钩，分级有较明确的能力分级吸引人才提成一刀切模式平台化销售公司，对个人能力依赖不大。分梯度模式对销售人员能力有较高要求强激励，导向冲锋区分模式（产品区分、客户区分、区域区分）成立时间较久，业绩较为成熟产品区分：按公司要求引导产品销售，如自主品牌与代工模式；客户区分：新老客户，自主开发客户与公司客户、批发性客户与零售类客户区域：指定区域战略重点区域，新开发区域销售额提成打包，做总量注重增量，做高销售额为做
50、高销售低价倾销毛利提成毛利率特别低的产品与销售保持在要求的赢利水平内需平衡战略客户的关系不同的提成模式设计结 构设计方向适用对象目 的风险点提成不设提成，只设奖金平台成熟，行业内较高的品牌影响力，销售=客服。强化整体运营的能力激励性偏弱奖目标完成奖新人成长奖销售冠军奖大客户奖罚大客户流失工作失误备货致库存延期回款底薪设计任务型：底薪设计能力型：薪酬结构职位类别对应级别工资奖金提成奖年终奖营销部经理初级8000团队提成有中级10000高级12000销售组长初级6000团队提成+个人提成有中级6500高级7000销售员初级A3500个人提成有B3800C4100中级A4500B4800C5100高