震旦家具接班人计划设计报告.ppt

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1、1Accenture 20021震旦家具接班人计划震旦家具接班人计划设计报告设计报告2002年7月Accenture 20022n接班人计划基本概念和工作方式接班人计划基本概念和工作方式n接班人计划指导原则和流程接班人计划指导原则和流程n震旦家具能力模型震旦家具能力模型n附录：附录：能力评估与发展表能力评估与发展表关键管理职位与能力匹配表关键管理职位与能力匹配表能力字典能力字典目录目录2Accenture 20023接班人计划的目的接班人计划的目的q创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管q提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力q通过明确适当的发展需求加速经理人员的培养，提高经理人员

2、的成功率q为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力q保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效接班人计划基本概念接班人计划基本概念接班人计划通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管接班人计划通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳板凳”上上的实力。的实力。什么是接班人计划？什么是接班人计划？接班人计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。3Accenture 20024“接班人计划接班人计划”和和“一般员工的发展计划一般员工的发展计划”构成了整体企业的

3、人员发展计划。构成了整体企业的人员发展计划。企业中期发展计划组织结构策略性的 人力规划需求接班人计划接班人计划一般员工的发展一般员工的发展供应“在合适的时间和合适的地点配在合适的时间和合适的地点配置合适的人员置合适的人员”经理群非经理群“拉动”(Pull)接班人计划基本概念接班人计划基本概念4Accenture 20025在能力模型的基础上，可以较为科学地作出接班人计划的发展规划。在能力模型的基础上，可以较为科学地作出接班人计划的发展规划。接班人计划的工作方式接班人计划的工作方式 职位职位 能力评估能力评估 初选职位初选职位 候选人候选人 为候选人分类为候选人分类 和精选和精选 设计候选人设计

4、候选人 发展计划发展计划 开发开发 能力模型能力模型 评估候选人评估候选人 能力和绩效能力和绩效最高管理层共同最高管理层共同为高层职位的职为高层职位的职位进行技能评估位进行技能评估在工作研讨会上在工作研讨会上对高层职位的职对高层职位的职位进行技能评估位进行技能评估为高层职位的为高层职位的候选人确定初候选人确定初选原则选原则候选人的数目候选人的数目应少于应少于20个个确定候选人的确定候选人的技能和绩效评技能和绩效评估方式估方式实施技能和绩实施技能和绩效评估方式效评估方式分析每个候选分析每个候选人的最佳发展人的最佳发展趋向趋向根据技能和绩根据技能和绩效的组合为目效的组合为目标职位的候选标职位的候选

5、人进行象限分人进行象限分类类根据象限对候根据象限对候选人进行精选选人进行精选设定精选后每设定精选后每一类候选人的一类候选人的大致发展方式大致发展方式设定每个候选设定每个候选人的发展计划人的发展计划设计震旦家具设计震旦家具能力模型框架能力模型框架设计工作研讨设计工作研讨会以开发具体会以开发具体能力定义和能能力定义和能力级别力级别5Accenture 20026n接班人计划基本概念和工作方式接班人计划基本概念和工作方式n接班人计划指导原则和流程接班人计划指导原则和流程n震旦家具能力模型震旦家具能力模型n附录：附录：能力评估与发展表能力评估与发展表关键管理职位与能力匹配表关键管理职位与能力匹配表能力

6、字典能力字典目录目录6Accenture 20027为确保能力评估的客观公正，并将同仁的能力与组织的需求相适应，特拟订以下为确保能力评估的客观公正，并将同仁的能力与组织的需求相适应，特拟订以下五项指导原则。五项指导原则。1.1.信任：信任：明确同仁参与透明的流程明确同仁参与透明的流程2.2.沟通：沟通：对于同仁的潜能及发展需求给予诚实的反馈对于同仁的潜能及发展需求给予诚实的反馈同仁向主管反馈自身的想法，职涯发展方向及能力培养需求同仁向主管反馈自身的想法，职涯发展方向及能力培养需求公平、一致性的运作公平、一致性的运作3.3.以以“养成养成”为目的：为目的：聚焦在聚焦在“高级人才库高级人才库”建设

7、建设组织提供机会同仁负责学习及能力的拓展组织提供机会同仁负责学习及能力的拓展“升级升级”，“加薪加薪”为副题，为副题，“养成能力养成能力”为主题为主题4.4.以事实为根据并注重质量：以事实为根据并注重质量：注重沟通，讨论质量重于表格填写注重沟通，讨论质量重于表格填写沟通以事实沟通以事实/数据为基础，提高评估的客观公正性数据为基础，提高评估的客观公正性5.5.权责：权责：主管为主导，人力资源组织和协助流程的执行，最高管理者是宣导者主管为主导，人力资源组织和协助流程的执行，最高管理者是宣导者接班人计划指导原则接班人计划指导原则7Accenture 20028接班人计划工作需要有一个接班人评估委员会

8、来主导接班人计划的评估和沟通工接班人计划工作需要有一个接班人评估委员会来主导接班人计划的评估和沟通工作。作。接班人评估委员会组成通常是事业体的最高管理层以接班人评估委员会组成通常是事业体的最高管理层以及集团的人力资源负责人及集团的人力资源负责人接班人评估委员会的主要职责是：接班人评估委员会的主要职责是：提名接班候选人选提名接班候选人选 共同为接班候选人选进行能力和绩效评估共同为接班候选人选进行能力和绩效评估 共同为接班候选人选设定发展计划共同为接班候选人选设定发展计划 指定接班候选人的指导人员（教练）指定接班候选人的指导人员（教练）审批接班候选人的晋升审批接班候选人的晋升 制定高级主管职位招聘

9、或是培养的决策制定高级主管职位招聘或是培养的决策接班人评估委员会接班人评估委员会8Accenture 20029同时，人力资源部门在接班人计划过程担任着组织和提供支援的角色。同时，人力资源部门在接班人计划过程担任着组织和提供支援的角色。人力资源部门在接班人计划工作中的主要职责是：人力资源部门在接班人计划工作中的主要职责是：收集汇总企业内管理职位的发展需求收集汇总企业内管理职位的发展需求/机会机会 辅助接班人评估委员会制订每个候选人的发展计划辅助接班人评估委员会制订每个候选人的发展计划 协调制订接班人发展活动的预算协调制订接班人发展活动的预算 开发或购买相应的接班人开发课程开发或购买相应的接班人

10、开发课程 协调接班人发展活动的详细安排协调接班人发展活动的详细安排 推动接班人发展活动，并记录接班人的发展活动状况推动接班人发展活动，并记录接班人的发展活动状况 根据需要向接班人评估委员会提供所需信息根据需要向接班人评估委员会提供所需信息人力资源部在接班人计划工作中的角色人力资源部在接班人计划工作中的角色9Accenture 200210在接班人计划中，与接班候选人保持最密切联系的是他们的发展教练在接班人计划中，与接班候选人保持最密切联系的是他们的发展教练(Coach)Coach)，因因此，发展教练的新型行为方式将是接班人计划的成功关键之一。此，发展教练的新型行为方式将是接班人计划的成功关键之

11、一。发展教练在接班人计划工作中的主要职责是：发展教练在接班人计划工作中的主要职责是：发展教练发展教练(Coach)Coach)在接班人计划工作中的角色在接班人计划工作中的角色以身作则，为接班候选人树立良好的榜样以身作则，为接班候选人树立良好的榜样关注接班候选人的行为表现，适时提供帮助和指导关注接班候选人的行为表现，适时提供帮助和指导对接班候选人进行初步的能力和绩效评估并且拟订初步对接班候选人进行初步的能力和绩效评估并且拟订初步的发展计划，以便评估委员会共同讨论的发展计划，以便评估委员会共同讨论与接班候选人沟通发展计划，结合接班候选人的个人职与接班候选人沟通发展计划，结合接班候选人的个人职涯规划

12、，达成一致的发展计划涯规划，达成一致的发展计划监督和指导接班候选人开展发展计划监督和指导接班候选人开展发展计划10Accenture 200211接班人计划的主要活动体现在以下每个接班人计划周期的流程中。接班人计划的主要活动体现在以下每个接班人计划周期的流程中。接班人计划流程接班人计划流程接班人接班人评估委员会评估委员会人力资源部人力资源部候选人的指定候选人的指定发展教练发展教练候选接班人候选接班人确定/调整候选人名单，指定发展教练收集公司管理职位发展需求和机会收集候选人个人资料初评候选人的能力与绩效讨论候选人的测评结果及发展计划拟订候选人的发展计划开发或购买候选人的发展课程，协调安排发展活动

13、明确个人的职涯规划沟通确认候选人的发展计划开展个人发展计划监管和指导候选人的发展活动协调制订接班人发展活动的预算接班人评估开始提供候选人发展建议11Accenture 200212接班人计划流程接班人计划流程-（1 1）准备）准备 目的：目的：做好评估前的准备工作，以便于完成高质量的能力和绩效评估。做好评估前的准备工作，以便于完成高质量的能力和绩效评估。步骤：步骤：1.1.接班人评估委员会于接班人评估委员会于1 1月初（年度评估）开始该年度第一次的接班人计划活动，根据需月初（年度评估）开始该年度第一次的接班人计划活动，根据需要调整接班候选人的名单，并为每位接班候选人指定发展教练要调整接班候选人

14、的名单，并为每位接班候选人指定发展教练2.2.人力资源部门协助接班人评估委员会收集接班候选人的资料，包括：人力资源部门协助接班人评估委员会收集接班候选人的资料，包括：前一次的接班候选人发展文档前一次的接班候选人发展文档接班候选人参加的人力发展项目记录（如轮岗、专案等）接班候选人参加的人力发展项目记录（如轮岗、专案等）接班候选人参加的培训课程记录接班候选人参加的培训课程记录接班候选人的绩效数据接班候选人的绩效数据3.3.人力资源部门协助接班人评估委员会收集企业内的发展机会，如职位空缺、将开展的人力资源部门协助接班人评估委员会收集企业内的发展机会，如职位空缺、将开展的项目等项目等4.4.人力资源部

15、门将上述材料分发到相应接班候选人的发展教练人力资源部门将上述材料分发到相应接班候选人的发展教练12Accenture 200213接班人计划流程接班人计划流程-（2 2）评估）评估 目的：目的：根据事实对接班候选人进行能力和绩效评估，并制订发展计划草稿。根据事实对接班候选人进行能力和绩效评估，并制订发展计划草稿。步骤：步骤：1.1.各个接班候选人的发展教练根据接班候选人的能力和绩效情况完成各个接班候选人的发展教练根据接班候选人的能力和绩效情况完成“能力评估和发展能力评估和发展”表格以及绩效评估表格表格以及绩效评估表格2.2.各个接班候选人的发展教练为接班候选人拟订发展计划各个接班候选人的发展教

16、练为接班候选人拟订发展计划3.3.人力资源部门根据需要协助各个发展教练拟订接班候选人的发展计划人力资源部门根据需要协助各个发展教练拟订接班候选人的发展计划4.4.接班人评估委员会讨论每个接班候选人的测评结果和发展计划，并达成一致结果接班人评估委员会讨论每个接班候选人的测评结果和发展计划，并达成一致结果13Accenture 200214接班人计划流程接班人计划流程-（3 3）沟通）沟通 目的：目的：发展教练与接班候选人沟通发展计划，并达成一致。发展教练与接班候选人沟通发展计划，并达成一致。步骤：步骤：1.1.发展教练与接班候选人在约定的时间进行面对面的单独沟通，共同就发展教练与接班候选人在约定

17、的时间进行面对面的单独沟通，共同就“能力评估和发展能力评估和发展表格表格”以及绩效评估中的每一项逐个进行讨论和沟通，接班候选人可以表达个人的职业以及绩效评估中的每一项逐个进行讨论和沟通，接班候选人可以表达个人的职业规划想法，力求达成一致意见，发展教练可以对先前的评估结果作出相应修改规划想法，力求达成一致意见，发展教练可以对先前的评估结果作出相应修改2.2.主管与同仁达成最终的一致意见，并共同签署评估表格主管与同仁达成最终的一致意见，并共同签署评估表格3.3.人力资源部门收集所有的接班人发展计划，制订整体的接班人发展规划，并制订预算人力资源部门收集所有的接班人发展计划，制订整体的接班人发展规划，

18、并制订预算4.4.人力资源部门开发或联系购买候选人的发展课程人力资源部门开发或联系购买候选人的发展课程14Accenture 200215接班人计划流程接班人计划流程-（4 4）追踪）追踪 目的：目的：跟踪接班候选人对发展计划的执行状况跟踪接班候选人对发展计划的执行状况，根据需要修订发展计划。根据需要修订发展计划。步骤：步骤：1.1.人力资源部协助接班候选人协调安排各项发展活动人力资源部协助接班候选人协调安排各项发展活动2.2.接班候选人实际执行各项发展活动接班候选人实际执行各项发展活动3.3.在每个发展行动过程中，发展教练应视需要给予必要的指导和帮助在每个发展行动过程中，发展教练应视需要给予

19、必要的指导和帮助15Accenture 200216接班人计划工作的周期接班人计划工作的周期建议接班人评估委员会每个季度举行检讨及追踪候选人的发展进度，并与年度绩建议接班人评估委员会每个季度举行检讨及追踪候选人的发展进度，并与年度绩效管理的时间相吻合。效管理的时间相吻合。接班人计划活动周期接班人计划活动周期能力开发能力开发时间时间1月4月7月10月16Accenture 200217评估表格是引导评估人员逐项开展评估并和被评估人进行沟通的工具。评估表格是引导评估人员逐项开展评估并和被评估人进行沟通的工具。接班人计划接班人计划工具一工具一 评估表格评估表格基本基本信息信息核心价值评估核心价值评估

20、职业素养评估职业素养评估专业技能评估专业技能评估发发展展计计划划17Accenture 200218能力字典是能力评估的准绳，其中的各项行为描述可以直接和人员的行为特征进能力字典是能力评估的准绳，其中的各项行为描述可以直接和人员的行为特征进行比对。行比对。接班人计划接班人计划工具二工具二 能力字典能力字典能力的行为描述能力的行为描述1.1.XXX XXX2.2.YYY YYY3.3.ZZZ ZZZ4.4.AAA AAA18Accenture 200219C.C.持续加强专业能力，同仁持续加强专业能力，同仁展现高领导潜能有时需加强展现高领导潜能有时需加强实务技能指派项目以增进工实务技能指派项目以

21、增进工作技能，朝作技能，朝A A推进推进D.D.不宜养成不宜养成/不投入同仁绩效不投入同仁绩效不佳或指派不凿。辅导绩效不佳或指派不凿。辅导绩效并观察，汇整不作养成投入并观察，汇整不作养成投入C CA AB BD D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 绩效绩效5 54 43 32 21 1A.A.加速养成为更重要职能作加速养成为更重要职能作准备，同仁可以在目前或短准备，同仁可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长责，以加速成长B.B.持续加强领导能力，为重持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。同仁绩要职能作中期准备。同仁绩效良好，也有事业实务技能。效良

22、好，也有事业实务技能。加强对领导能力的养成，并加强对领导能力的养成，并在每季委员会中关注，给予在每季委员会中关注，给予能发展领导力的横向任务。能发展领导力的横向任务。向向A A推进。推进。接班人计划的工作方式接班人计划的工作方式能能力力通过对候选人技能及绩效的评估可以帮助确定候选人在下图中所处的象限，从而通过对候选人技能及绩效的评估可以帮助确定候选人在下图中所处的象限，从而对候选人进行精选。对候选人进行精选。19Accenture 200220除了培训以外，还可以考虑其他多项人员发展方式。除了培训以外，还可以考虑其他多项人员发展方式。接班人计划的各种发展方式接班人计划的各种发展方式参与者转岗到

23、一些其它部门参与者转岗到一些其它部门职位。通常时间在三个月至职位。通常时间在三个月至一年。一年。指参与实际工作，在上级主指参与实际工作，在上级主管的专业辅导下通过完成具管的专业辅导下通过完成具体的任务来进行学习。体的任务来进行学习。方式一方式一:在职训练在职训练方式二方式二:跟随训跟随训练练方式三方式三:短期转职短期转职较课堂训练更易安排较课堂训练更易安排提供了一个更为真实的学习环提供了一个更为真实的学习环境境与平常工作汇报关系吻合，便与平常工作汇报关系吻合，便于实施于实施需要较紧密的监督与指导来取得需要较紧密的监督与指导来取得最佳的训练效果最佳的训练效果如果主管的专业辅导技能不足则如果主管的

24、专业辅导技能不足则难以达到效果难以达到效果任务可能被局限在那些对业务影任务可能被局限在那些对业务影响不是很大的范围响不是很大的范围适合于企业每个同仁，包括经理人员适合于企业每个同仁，包括经理人员需要提高主管的教练技能需要提高主管的教练技能需要区分哪些内容是可以在工作中被需要区分哪些内容是可以在工作中被训练的训练的参与者通过在一段时间内跟参与者通过在一段时间内跟随并观察一个特定团队或资随并观察一个特定团队或资深主管的工作行为来学习和深主管的工作行为来学习和接受影响。被观察对象亦会接受影响。被观察对象亦会向其解释其工作行为以帮助向其解释其工作行为以帮助学习。学习。时间可以为几天到几周。时间可以为几

25、天到几周。缺乏实际操作经验缺乏实际操作经验选择适合被跟随的团队或主管需选择适合被跟随的团队或主管需要花费一定时间要花费一定时间适合于即将踏上新职位的经理人员适合于即将踏上新职位的经理人员适合需要扩大管理视角的经理适合需要扩大管理视角的经理需注意被跟随对象的教练技巧需注意被跟随对象的教练技巧需要一定的养成时间需要一定的养成时间提供实际经验提供实际经验通过在不同商业领域的经验来通过在不同商业领域的经验来培养远见与大局观培养远见与大局观培养针对不同商业领域的复杂培养针对不同商业领域的复杂案例的洞察力案例的洞察力参与者需要额外的工作监督参与者需要额外的工作监督如果工作得不到合适的监督将可如果工作得不到

26、合适的监督将可能带来一定商业风险能带来一定商业风险适合于即将担负跨功能管理职责的经适合于即将担负跨功能管理职责的经理，或是需要在某一具体管理领域建理，或是需要在某一具体管理领域建立威信的经理立威信的经理需要有完善的职涯路径规划需要有完善的职涯路径规划描述描述优点优点缺点缺点何时应用及注意方面何时应用及注意方面有效的吸收知识的方式。受训有效的吸收知识的方式。受训对象有利于从全局的高度去了对象有利于从全局的高度去了解工作且不用陷入过多事务的解工作且不用陷入过多事务的包围包围低成本低成本适合为一个新的经理职位准备适合为一个新的经理职位准备20Accenture 200221除了培训以外，还可以考虑其

27、他多项人员发展方式。（续）除了培训以外，还可以考虑其他多项人员发展方式。（续）接班人计划的各种发展方式接班人计划的各种发展方式参与者暂时不具备晋升某高参与者暂时不具备晋升某高级管理职位资格，但由其代级管理职位资格，但由其代理履行该高级管理职位的部理履行该高级管理职位的部分或全部职责与角色。分或全部职责与角色。参加代理的经理需要事先参参加代理的经理需要事先参加过跟随训练或具备相关的加过跟随训练或具备相关的经验。经验。参与者通过全职或兼职参与参与者通过全职或兼职参与一些重要的管理项目来得到一些重要的管理项目来得到训练。训练。该方式有时以外部咨询公司该方式有时以外部咨询公司为项目主导的形式进行，企为

28、项目主导的形式进行，企业人员与咨询公司一起完成业人员与咨询公司一起完成项目工作。项目工作。方式四方式四:专案训练专案训练方式五方式五:课堂训课堂训练练方式六方式六:代理代理有利于提高参与者的知识有利于提高参与者的知识有利于训练参与者的项目管理有利于训练参与者的项目管理技能技能与实际工作联系紧密与实际工作联系紧密对参与者在专业领域基础要求较对参与者在专业领域基础要求较高高企业中的专项课题项目机会较少企业中的专项课题项目机会较少适合于在专业技能上有较深基础但是适合于在专业技能上有较深基础但是在领导决策上需要加强的经理在领导决策上需要加强的经理需要选择合适的人选，能兼顾项目及需要选择合适的人选，能兼

29、顾项目及个人发展的需要个人发展的需要参与者通过一系列课堂培训参与者通过一系列课堂培训来提高能力。包括公司内部来提高能力。包括公司内部的训练和外部培训供应商提的训练和外部培训供应商提供的培训供的培训成本较高成本较高课程的规划及效果的评估需花费课程的规划及效果的评估需花费较多时间较多时间理论知识因个人学习方式的不同理论知识因个人学习方式的不同未必都能很好地转化为实际工作未必都能很好地转化为实际工作能力能力适合于需要接受系统的管理理论知识适合于需要接受系统的管理理论知识以强化实践运作的经理以强化实践运作的经理需要明确培训需求及能力发展需求以需要明确培训需求及能力发展需求以此评估课程的适应性此评估课程

30、的适应性能充分地体现参与者的实际工能充分地体现参与者的实际工作能力作能力需要较紧密的监督与指导并定期需要较紧密的监督与指导并定期的评估的评估适合于授权给经理人员将已经学到的适合于授权给经理人员将已经学到的知识和技巧应用到业务实践中知识和技巧应用到业务实践中需要提高主管的授权意识需要提高主管的授权意识需要视参与者能力不同来决定其代理需要视参与者能力不同来决定其代理的职责范围的职责范围描述描述优点优点缺点缺点何时应用及注意方面何时应用及注意方面系统地接受知识的方式系统地接受知识的方式有机会接受新的或高级理论知有机会接受新的或高级理论知识识有利于人员的长期发展有利于人员的长期发展21Accentur

31、e 200222在接班人计划中保持评估的客观性是一项不容易的工作，合理的评估流程和评估在接班人计划中保持评估的客观性是一项不容易的工作，合理的评估流程和评估技巧是影响评估客观性的重要方面。技巧是影响评估客观性的重要方面。接班人计划注意事项接班人计划注意事项q在能力评估上为追求更多的客观性，可以通过一系列方式努力减少误差：在能力评估上为追求更多的客观性，可以通过一系列方式努力减少误差：在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数，而是逐项按照评估表上的内在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数，而是逐项按照评估表上的内容来思考和填写容来思考和填写评分并不是最重要，但评分并不是最重要，但“事例说明事例

32、说明/评议评议”却非常重要，需要实事求是记录却非常重要，需要实事求是记录被评估人的所做所为被评估人的所做所为对候选人的评估分两次进行，先是指定的发展教练初评，后交由评估委员会对候选人的评估分两次进行，先是指定的发展教练初评，后交由评估委员会集中讨论集中讨论评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，对评估结果作必要的调整评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，对评估结果作必要的调整教导评估人避免产生诸如教导评估人避免产生诸如“Halo EffectHalo Effect”等会导致误差的现象等会导致误差的现象q如果想更精确了解候选人的能力状况，可以考虑送往专业的能力评估中心，在那如果想更精确

33、了解候选人的能力状况，可以考虑送往专业的能力评估中心，在那里每个人都可以通过一系列科学的方式进行能力的测试，可以避免偏见的产生。里每个人都可以通过一系列科学的方式进行能力的测试，可以避免偏见的产生。22Accenture 200223n接班人计划工作方式接班人计划工作方式n接班人计划指导原则和流程接班人计划指导原则和流程n震旦家具能力模型震旦家具能力模型n附录：附录：能力评估与发展表能力评估与发展表关键管理职位与能力匹配表关键管理职位与能力匹配表能力字典能力字典目录目录23Accenture 200224能力模型（能力模型（Competency Model)Competency Model)在

34、发展过程中主要经历了两个主要的阶段。在发展过程中主要经历了两个主要的阶段。q第一阶段第一阶段.能力模型最初是在能力模型最初是在7070年代由哈佛的心理学家年代由哈佛的心理学家David David McClellandMcClelland 发展起来的。发展起来的。McClellandMcClelland通过研究发现能力是预测工作能否成功的最佳通过研究发现能力是预测工作能否成功的最佳方法，同时能力也是产生最少偏见的预测方法方法，同时能力也是产生最少偏见的预测方法能力不仅评估工作者，也可以评估工作岗位能力不仅评估工作者，也可以评估工作岗位能力模型主要通过对成功工作者的观察和访谈而发展得出能力模型主

35、要通过对成功工作者的观察和访谈而发展得出q第二阶段第二阶段.能力模型的重点方向由原先的成功工作者而转向业能力模型的重点方向由原先的成功工作者而转向业务战略，由讨论过去是什么能力导致成功而转向预测未来成功务战略，由讨论过去是什么能力导致成功而转向预测未来成功需要什么样的能力。需要什么样的能力。人力资本预测：战略人力资本预测：战略-工作工作-能力能力-人员人员人力资本规划：为了成功地实施战略，而在合适的地点和人力资本规划：为了成功地实施战略，而在合适的地点和合适的时间配备合理数目的具有最合适能力的人员合适的时间配备合理数目的具有最合适能力的人员能力模型的历史演变能力模型的历史演变24Accentu

36、re 200225在讨论具体的能力模型之前，我们需要先对在讨论具体的能力模型之前，我们需要先对“能力能力”、“能力级别能力级别”和和“能力模型能力模型”有有一个统一的定义。一个统一的定义。q能力（能力（CompetencyCompetency）是指宽范围的知识、技巧、经验和素质的组合，这是指宽范围的知识、技巧、经验和素质的组合，这些组合能够使工作者有效地完成一个具体的工作。些组合能够使工作者有效地完成一个具体的工作。q能力级别（能力级别（Proficiency LevelProficiency Level）描述的是与工作任务直接关联的所需描述的是与工作任务直接关联的所需能力的具体深度，它同时也

37、可以描述具体个人在执行工作时的能力程度。能力的具体深度，它同时也可以描述具体个人在执行工作时的能力程度。q能力模型（能力模型（Competency ModelCompetency Model）包含了为完成具体工作而需具备的关键包含了为完成具体工作而需具备的关键能力以及这些能力所对应的能力级别。能力以及这些能力所对应的能力级别。能力模型的术语定义能力模型的术语定义能力模型能力模型=（能力（能力+能力级别）能力级别）25Accenture 200226能力通常可以划分为三大组成部分：专业技能能力通常可以划分为三大组成部分：专业技能(Skill Blocks)Skill Blocks)、职业素养职业

38、素养(Professional Professional Qualities)Qualities)以及核心价值以及核心价值(Core Values)Core Values)。表述的是为交付产品和服务时表述的是为交付产品和服务时所需的知识和所需的知识和“know-how”know-how”。“在这个商业游戏中生存和竞在这个商业游戏中生存和竞争，您需要掌握什么？争，您需要掌握什么？”专业技能范例专业技能范例:产品知识产品知识 行业知识行业知识建立在人的内心素养或性格建立在人的内心素养或性格基础上的能力，通常人只能基础上的能力，通常人只能将此能力在自身内在素养的将此能力在自身内在素养的范围里进行提升

39、，并且这项范围里进行提升，并且这项技能主要为管理技能。技能主要为管理技能。职业素养范例职业素养范例:领导领导 沟通沟通职业素养职业素养在组织内工作的所有人所必在组织内工作的所有人所必须具备的价值观。须具备的价值观。“商业游戏规则商业游戏规则”核心价值范例核心价值范例:正直感正直感尊重他人尊重他人核心价值核心价值专业技能专业技能能力的组成结构能力的组成结构26Accenture 200227nP1=P1=最基本的知识（最基本的知识（KnowledgeableKnowledgeable）能够在该论题上展开能够在该论题上展开1515分钟的讨论分钟的讨论nP2=P2=受过训练的受过训练的*（Train

40、edTrained）能够根据自己的训练结果来操作和作出相应的决定能够根据自己的训练结果来操作和作出相应的决定nP3=P3=有经验的（有经验的（ExperiencedExperienced）能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验nP4=P4=高级的（高级的（Advanced Advanced）理解理解“为什么为什么”以及这样做会产生的影响以及这样做会产生的影响 nP5=P5=专家级的（专家级的（Expert Expert）深刻理解深刻理解“为什么为什么”以及这样做会产生的影响，并能成为在该领域的思想领导者以及这样做会产生的影响，并能成

41、为在该领域的思想领导者能力级别可以分为若干个级别，通常五个级别是比较普遍和可行的方式。能力级别可以分为若干个级别，通常五个级别是比较普遍和可行的方式。能力级别能力级别*注：这里的训练包含各种方式的训练方式，如在职训练、课程训练、注：这里的训练包含各种方式的训练方式，如在职训练、课程训练、自学、进修等多种方式，而不只是课程训练。自学、进修等多种方式，而不只是课程训练。Accenture 200228核心价值是对企业价值观的行动化描述，职业素养是企业的核心价值对于管理能核心价值是对企业价值观的行动化描述，职业素养是企业的核心价值对于管理能力的要求，而专业技能则是组织能力对于各项专业功能的要求。力的

42、要求，而专业技能则是组织能力对于各项专业功能的要求。企业的企业的愿景和愿景和战略战略企业价企业价值观和值观和组织能组织能力力价值的行动化描述价值的行动化描述“核心价值核心价值”能力能力“职业素养职业素养”能力能力对管理能力的要求对管理能力的要求“专业技能专业技能”能力能力对专业功能的要求对专业功能的要求能力模型开发方法能力模型开发方法28Accenture 200229项目组和震旦家具管理层应用的能力模型结构。项目组和震旦家具管理层应用的能力模型结构。震旦家具能力模型震旦家具能力模型核心价值核心价值职业素养职业素养专业技能专业技能n通常为通常为5-105-10个核心价值个核心价值n使用通用性的

43、能力级别使用通用性的能力级别n可由震旦家具的价值观衍生得可由震旦家具的价值观衍生得出出n通常少于通常少于1010个职业素养，个职业素养，并且行业通用性较强并且行业通用性较强n使用通用性的能力级别使用通用性的能力级别n由震旦家具的最高管理层由震旦家具的最高管理层及管理层研讨会讨论得出及管理层研讨会讨论得出n通常少于通常少于5050个专业技能，与个专业技能，与特定公司业务相关特定公司业务相关n每个专业技能对应的能力级每个专业技能对应的能力级别可以详细描述别可以详细描述n可由震旦家具的管理层研讨可由震旦家具的管理层研讨会讨论和制订得出初稿，然会讨论和制订得出初稿，然后由项目组精炼而成后由项目组精炼而

44、成Accenture 200230经过经过7 7月月3 3日和日和4 4日的两场研讨会，各个部门主管和业务骨干对公司的核心价值和职日的两场研讨会，各个部门主管和业务骨干对公司的核心价值和职业素养基本达成了一致。业素养基本达成了一致。7项核心价值：项核心价值：正直诚信正直诚信(Integrity)顾客导向顾客导向(Customer Oriented)同仁乐意同仁乐意(Best People)团队合作团队合作(Team Work)创新求进创新求进(Continuous Improvement)品质导向品质导向(Quality Oriented)务实高效务实高效(Efficiency/Speed)7

45、项职业素养：项职业素养：远见卓识远见卓识(Vision/Energize)全局考虑全局考虑(Systematic Thinking)贯彻执行贯彻执行(Execution)管理变革管理变革(Change Management)知人善用知人善用(Talent Development)授权同仁授权同仁(Empowerment)沟通沟通/影响影响(Communication/Influence)震旦家具能力模型震旦家具能力模型30Accenture 200231震旦家具的核心价值和职业素养运用通用性的能力级别以示区分。震旦家具的核心价值和职业素养运用通用性的能力级别以示区分。震旦家具能力模型震旦家具能

46、力模型1 1正直诚信正直诚信(Integrity)Integrity)1.11.1注重职业品德与职业操守，秉持正注重职业品德与职业操守，秉持正直、直、公平、客观的作风公平、客观的作风1.21.2无论承诺多小，一旦作出就需坚守无论承诺多小，一旦作出就需坚守1.31.3对自身的行动和言语勇于负责对自身的行动和言语勇于负责1.41.4不怕失败，虚心接受批评，把每次不怕失败，虚心接受批评，把每次挫折挫折 认真当作学习进步的机会认真当作学习进步的机会1.51.5正当竞争，广结善缘正当竞争，广结善缘1.61.6把工作成绩给应该给的同仁把工作成绩给应该给的同仁1.71.7大胆真诚地表述自我观点，即使这大胆真

47、诚地表述自我观点，即使这个观个观 点不被认同点不被认同通用性的能力级别通用性的能力级别P1=P1=最基本的知识（最基本的知识（KnowledgeableKnowledgeable）能够在该论题上展开能够在该论题上展开1515分钟的讨论分钟的讨论P2=P2=受过训练的（受过训练的（TrainedTrained）能够根据自己的培训结果来操作和作出能够根据自己的培训结果来操作和作出相应的决定相应的决定P3=P3=有经验的（有经验的（ExperiencedExperienced）能够在作出决定的时候参考应用自己在能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验该领域的过去经验P4=P4=高级的（高级

48、的（Advanced Advanced）理解理解“为什么为什么”以及这样做会产生的影以及这样做会产生的影响响 P5=P5=专家级的（专家级的（Expert Expert）理解理解“为什么为什么”以及这样做会产生的影以及这样做会产生的影响，并能成为在该领域的思想领导者响，并能成为在该领域的思想领导者举例说明举例说明31Accenture 200232在研讨会上，我们还对专业技能进行了定义。在研讨会上，我们还对专业技能进行了定义。震旦家具能力模型震旦家具能力模型战略规划行业知识产品知识解决问题项目管理流程改善和实施沟通和表达人力资源管理库存管理采购议价客诉处理市场调研市场营销计划市场运作销售技巧顾

49、客关系管理新事业开发产品设计产品开发管理空间规划设计经销商选择渠道管理售后服务计划办货订单履行供应商管理生产管理运输管理服务组装财务会计财务计划及分析资本运作及资金管理人力资源规划员工甄选和招募员工发展奖励和认可训练系统和网络管理一般软件的应用SAP应用支持产品检验ISO体系维护内部审计法律事务处理档案管理运用固定资产管理46项专业技能：项专业技能：32Accenture 200233每个专业技能的每个专业技能的5 5个级别都会有相应的行为描述以方便各级别的区分。个级别都会有相应的行为描述以方便各级别的区分。震旦家具能力模型震旦家具能力模型举例说明举例说明33Accenture 200234能

50、力模型的应用可以帮助企业创建以能力基础的工作环境，并最终达成企业策略能力模型的应用可以帮助企业创建以能力基础的工作环境，并最终达成企业策略目标。目标。能力模型的应用效益能力模型的应用效益员工满意度员工满意度招聘和调动招聘和调动培训和发展培训和发展人力资本规划人力资本规划组织竞争能力养成组织竞争能力养成职涯规划和职涯规划和接班人计划接班人计划-使每位员工清晰了解各职位上的能力，主动地对自身的职业作出规划-组织为优秀的接班候选人规划能力发展-增强岗位与人员的匹配能力-将企业策略与人力资源功能建立起直接的关联-提供战略层次的组织竞争能力和相关领域的专家水平-能力的差距而推导出发展需求-同仁的发展项目