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1、员工职业通道与晋升管理办法员工职业通道与晋升管理办法第一章第一章 总总则则第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理,引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系,特制定本办法。第二章第二章 岗位序列和层级岗位序列和层级第二条 岗位序列以及层级根据公司特点，将公司生产、营销和技术三大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列,即管理序列、营销序列和技术序列。管理序列：主要包括管理岗位（主管、经理、总监、副总经理、总裁、董事长)的岗位。营销序列:主要包括从事销售工作的岗位。技术序 列：主 要包括直接参 与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。第三条 职业发展路径员工职业
2、发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。岗位序列发展路径图管理层序列：实习员工员工-班组长主管经理总监-副总经理-总裁-董事会营销岗位序列：实习业务员-业务员-主管-经理-总监-副总-总裁-董事会技术岗位序列：实习技术员-技术员-实习工程师-工程师-高级工程师-总工董事会1、纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况,帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列
3、的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下(具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求;司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级专员的司龄要求2年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。管理序列描述管理序列描述岗位层级名称主要角色不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的部分工作；需要在专业人员或高级专业人员
4、的指导下，开展局部或初级的信息收集以及分析工作能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职责，作为部门后备干部培养分管本部门部分领域业务工作全面负责本部门综合管理工作参与公司战略的制定；在公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略工作经验工龄职称实习初级员工正式1 年2 年中级资深2 年2 年高级班组长管理层主
5、管部门经理经理层总监层职能总监2 年2 年中级3 年2 年中级4 年2 年中级5 年3 年高级营销序列营销序列岗位层级名称实习业务员业务员主要角色承担销售工作中的一般工作，配合业务员开展工作。负责负责项目的技术、质量管理审批技术方案培养技术人才工作经验1 年高级业务员2 年主管能够作为项目的第一负责人，组织并实施一般项目的具体实施计划制定部门发展规划加强客户关系维护负责部门内综合管理参与公司营销战略的制定;在公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略.3 年经理3 年总监5 年技术序列描述技术序列描述岗位层级名称助理设计师专业人员层设计师主要角色参与项目的一般性设计，
6、需要在他人的指导下完成工作能够独立承担某一专项设计任务工作经验司龄1 年3 年5 年2 年2 年职称初级中级高级在某一专业领域比较资深,能够独立承担或指高级设计师 导其它设计人员承担某一模块较为复杂设计任务能够作为专项模块的第一设计负责人或担任副主任工程主管层中小型项目项目经理师协助部门负责人进行部门内部管理工作能够担任大中型项目的项目经理主任工程师 承担部分技术发展职责协助部门负责人进行部门内部管理部门经理层担任大型项目负责人负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等副总工程师协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技术人才全面负责部门综合管理担任特大型项目负责人承担某一领域的技术、
7、质量管理工作，发展技技术总监术优势、提升技术水平、培养技术人才参与制定公司的整体技术发展战略5 年2 年中级6 年2 年高级8 年2 年高级总监层10 年3 年正高2、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间,考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。第三章第三章晋升方法晋升方法第四条 适用范围本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。第五条 晋升资格设定员工晋升分为三个不同层次:岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升.1、岗位内晋升同一岗位内的晋升，指同
8、一岗位不同等级的晋升,如基层人员从初级到中级、高级的晋升，如技术员从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年,年度绩效考核良好及以上.满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。2、层级内晋升层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员中技术员晋升工程师等.晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求.（1)晋升资格的门槛值具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、工龄、职称和参加过的相关培训(详见任职资格列表）。（2）绩效表现要求即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求考核结果为 90
9、分以上.3、跨层级晋升跨层级晋升,指不同层级的晋升，如从主管层跨至部门经理层。（1）主管层到部门经理层的晋升主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：符合晋升门槛值；绩效考核连续两年不低于 90 分；本部门负责人推荐或主（分）管领导提名;通过晋升考核。（2）专业层到主管层的晋升专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求:符合晋升门槛值;绩效考核连贯两年不低于 90 分;本部门负责人推荐或主(分）管领导提名；通过晋升考核评估。（3）辅助层到专业层的晋升辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求:相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书；取得相应专业助理级职称;担任辅助岗位工作年
10、限不少于 3 年；参与过项目的设计工作，并获得好评；绩效考核连续两年不低于 90 分;通过公司组织的资格考试评估。第六条 岗位能力的定义根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面:核心能力、领导能力和技术能力。能力名称定义能力细项诚信求是客户导向团队合作不断学习有效执行团队建设影响力决策能力大局观人际意识各个职务序列的技术能力有所不同适用人群评估标准又叫做公司价值观，是指符合公核心能力司价值观的、所有员工都需要的关键行为准则全体岗位不合格、合格、优秀区分未来领导者的关键能力;反映的是高绩效的领导（高管、部领导能力门经理、主管)在组织的不同层面如何行事是指能够有效的完成具体某类工技术能力作所需要的知
11、识和技能主管层部门经理层不合格、合格、优秀本职务序列岗位不合格、合格、优秀第七条员工晋升流程1、晋升时间员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。2、岗位内晋升基层人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员,填写岗位内晋升申请评估表（见附件二)，并报人力资源中心复核。人力资源中心根据复核情况提出晋升意见报总经理审批.3、层级内晋升主管层及以下的层级内晋升，由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人,填写层级内晋升申请评估表(见附件三），报人力资源中心
12、复核.人力资源中心主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力资源中心根据复核情况提出晋升意见提交给主（分)管领导和总经理审批.4、跨层级晋升跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门。(1)基层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人,填写跨层级晋升申请评估表（见附件四)，并报人力资源中心复核。人力资源中心主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过
13、评估委员会评估后报总经理审批。（2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人,填写跨层级晋升申请评估表（见附件四），并报人力资源中心复核。人力资源中心主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）.通过复核的候选人，报主（分）管领导的审核和提名后,参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。（3)主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写跨层级晋升申请评估表(见附件四)，报人力资源中心复核.人力资源中心主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值).通过复核的候选人,报主（分）管领导审核后参加晋升考试.综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批.第八条 晋升流程图1、岗位内晋升流程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门审核总经理审批晋升通知第四章第四章 附附则则第九条 本办法自公布之日起实施。第十条 本办法由公司人力资源中心负责解释。第十一条 本办法未尽事宜，由公司人力资源中心提出解决方案，报总经理批准后实施。