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1、项目管理期末测试题带答案（一）一、单项选择题（本大题共1 5 小题，每 小 题 2分，共 3 0 分）L项目是创造独特产品、服务或其他成果的（）工作或努力。A.一 次 性 B.持续性C.阶段性D.反复多次2 .在（）组织结构中项目经理拥有最大的权利。A.经典传统型组织 B.项目型组织C.强矩阵型组织 D.弱矩阵型组织3 .项目计划应下发给：（）A.项目机构中的所有项目干系人B.所有项目干系人C.项目团队成员和项目赞助人D.沟通管理计划中所确定的人员4.目标管理不涉及下列哪些内容（）A.确定明确和现实的目标B.定期评估项目目标是否完成C.促进合作、团队建设和对项目的投入D.为项目成员建立具体的职
2、业途径5.一个项目经理的公司在高科技领域从事经营工作，公司需要对一些功能特性进行集成与共享。项目经理正在考虑一个新项目合适的组织结构，其可能的选择是：（）A.矩阵 B,强矩阵C.功能化 D.项目化6.里程碑不是：（）A.持续期为零的工作B.项目生命周期中重要的事件C.因资金或时间的付出而取得的工作成果的度量D.在表示所有工作开始和结束时，得到最好利用7 .进行项目工作周期估算时，下列那些将不应考虑：（）A.资源能力B .分配到一项任务上的资源总数C.历史资料（如有的话）D.管理费用8 .减少项目中冲突的主要方法是：（）A.举行定期的小组会议B .使用小组协调人员C.进行谨慎仔细的项目规划D.规
3、定严格的讨论制度9.以下哪项是项目经理最重要的素质？（）A.监管经验B.谈判技巧C.技术教育背景D.与人协作的能力1 0.网络计划工期优化，主要通过（）来实现。A.利用总时差B.利用自由时差C.压缩关键工作持续时间D.压缩非关键工作持续时间1 1.当过程被认为是处于控制之中的时候，它：（）A.不应该被调整B.不能通过对其进行调整以达到某些方面的改进C.能表现出由于预料到的原因或正常原因引起的差异D.不能因为任何原因而进行审查或返工1 2 .在项目管理领域中，范围概念是指（）A.可交付成果的范围B.产品范围C.项目范围D.产品范围和项目范围1 3 .甘特图的主要缺点是（）A,不能反映工作分解结构
4、B.不能反映日历时间C.不能反映事件的相互关系D.不能反映人力资源计划1 4.可通过（）缩短进度计划总工期。A.在任何工作上均增加资源量B.在非关键工作上增加资源量C.部分工作增加作业班次D.增加关键工作资源量1 5.有效团队协作的首要原则（）A.统一，性C.有效性和效率二、名词解释（本大题共4 小题,1 6.项目管理：1 7.项目评估：B.协调性D.设定共同目标每 小 题 5 分，共 2 0 分）1 8 .项目时间管理：1 9 .绩效评估：三、主 观 题（本大题共4小题，每小题9分，共36分）2 0 .什么是项目需求？项目目标有哪些特点？2 1 .简述制订项目计划的步骤。2 2 .什么是项目
5、费用预算？其作用是什么？2 3 .为什么说项目管理软件的产生和发展是现代项目管理发展不可缺少的动力？四、案 例 分 析（本大题共1小题，14分）2 4 .国内某著名财务软件开发商为我司开发资金预算系统，该项目的项目经理在与我们沟通时，总觉得他们的产品比较成熟，走的路线都是对的，造成了开了很多次协调会，但是开了等于没开，项目经理一不向上级反映，二不与我们良好沟通，造成关系僵硬。试分析我司应采取什么办法避免类似情况的发生，今后对于该项目经理要提出什么样的要求。期末测试题（一）参考答案一.选择题1.A 2,B 3.D 4.D 5.A 6.C 7.D 8.C 9,D1 0.C1 1.A 1 2.D 1
6、 3.C 1 4.D 1 5.D二.名词解释1 6.项目管理：项目是要在一定时间里，在预定范围内需要达到预定质量水平的一项一次性任务。17.项目评估：项目评估是指在可行性研究的基础上，根据国家有关部门颁布的政策、法律法规、办法和参数等，从项目、国民经济和社会的角度出发，由有关部门（包括银行和中介咨询机构等）对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、财务效益、经济效益和社会效益等进行全面分析论证，并就该项目是否可行提出相应判断的一项工作。18.项目时间管理：项目时间管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理
7、过程。19.绩效评估：简单地说，绩效就是员工的工作成果。对于组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；对于员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。三.主观题20.项目干系人的需求是各种各样的。通常可以把需求分为两类，即必须满足的基本需求和附加获取的期望要求。项目需求包括项目实施的范围、质量要求、成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的产品或服务。项目目标具有以下三个特点：多目标性、优先性、层次性。21.简述制订项目计划的步骤。项目计划的制订一般按以下八个步骤进行：收集和整理项目信息资料、定义项目
8、目标并进行目标分解、进行任务分解和排序、估计完成各项任务所需的活动时间、绘制网络图、进行项目各项活动的成本估算、编制项目各方面的具体计划、汇总以上成果，并将其编制成计划文档。22.项目费用预算是一项制定项目费用控制标准的项目管理工作。它是在项目费用估算的基础上，更精确地估算项目总费用，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目费用控制制订基准计划的项目费用管理活动，又称为项目费用计划。项目费用预算提供的费用基准计划是按时间分布的、用于测量和监控费用实施情况的预算。项目费用预算在整个计划和实施过程中起着重要的作用。费用预算和项目进展中资源的使用相联系，根据费用预算，项目管理者可以
9、实时掌握项目的进度。23.2 0世 纪8 0年代后，项目管理技术呈现出繁荣发展的趋势，项目管理软件开始出现。对于大型项目的管理，没有软件支撑，人工完成项目任务制定、项目进度跟踪、资源管理、成本预算，其复杂程度和难度都是相当大的。可以说计算机技术的发展对项目管理深入应用起了举足轻重的作用。项目管理软件功能及演绎理论能力的不断提高，使项目管理从理论走向实际实施进而发挥效益成为现实。四.案例分析24.避免这样的情况可以采用两种途径，第一种是请监理公司，由监理公司对实施中的项目进行管理。第二种就是从甲方自己的角度制定项目管理体系和相应的办法。我们在项目管理中也会有“斗智斗勇”的提法。通常来讲甲方在项目
10、中还是非常强势的，因为国内现在都是买方市场嘛！所以甲方的位置通常不会这么被动。甲方为了争取项目的主动权和控制权，也需要相应的制度与方法辅以支持，否则就只能是采用“不验收”这个杀手铜了，而这种方法往往两败俱伤，对于甲方反倒伤害更深。例如采用制度化的方法就要求在甲乙双方建立统一的项目管理委员会组织，项目经理定期要向委员会报告，项目中的问题自然不会被掩盖了。如果没有这样的机制，则甲方很可能只能通过项目经理接触乙方的高层。遇到一个责任心不强的项目经理，那就麻烦喽！所以可以对人员提出具体要求，例如责任心、主动性等。但更有效的方式是甲方除了合同约束之外，可以建立相应的项目管理机制对乙方以及项目经理进行约束
11、（要强调的是约束往往是双向的），以保证项目最终的成功。本案例的对策：1）根据合同的约束，要求乙方项目经理按照公司的实际要求开发软件系统。乙方项目经理与开发团队关系不够紧密，管不住人，是他的管理能力问题，可以向开发商反映，要求加强管理。有可能的话，公司应该派一名控制力强的人员作为甲方项目经理，主导项目的开发。2）如果因为要满足需求而延长项目开发周期，应说服公司的管理层，需求满足程度与开发周期，对于公司来讲，当然要取前者。3）如果乙方项目经理不能按照要求改变开发思路，则要求乙方更换项目经理。4）如果乙方坚持现有的思路，我认为宁可赔款中止合同，也没有必要去开发一个不合用的软件，这方面的教训很多。总之，软件是为管理服务的，如果无法满足管理的需要，即使软件开发成功了，项目也是失败的。