《2023年领导艺术新版.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年领导艺术新版.pdf（15页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、领导艺术：是指领导者在其知识、经验、才干、气质等基础上所形成的在从事领导活动中非规范性的、发明性的、巧妙地运用领导条件引导原则各种技巧手段和方法。决策:人们在解决问题时选择可行最终方案的过程。特性：目的性，可行性，预测性，选择性，灵活性，风险性，实践性，坚定性程序：1、拟定目的发现问题一一存在的问题是什么？找差距一一离正常标准的距离分析差距出现的真正因素拟定解决问题的目的及方向A、最低目的-（最坏打算）乐观预期B、最高目的-（最乐观）悲观预期2、拟定决策方案（多种思考，评选方案）初步设计一一轮廓设想精心设计一一具体论证3、评价选定方案限制性因素潜在问题分析综合性因素4、实行决策方案抓住重点,实
2、验证实严密组织,普遍实行5、追溯决策回溯分析非零起点双重优先四、决策应排出的非理性因素1、决策的浪漫化淡化目的，不计成本，过于抱负2、决策的模糊化涉及不熟悉的领域，凭印象、大约、估计、好象决策3、决策的暴躁化4、决策的感性色彩太浓屈从（权威、压力）成见 刻板效应先入为主一一首因效应与第一印象感情冲动（一）群体决策1、优点2、缺陷提供完整的信息消耗时间产生更多的方案少数人统治增长对某个解决方案的接受性屈从压力提高合法性责任不清（二）群体决策个体决策的优劣1、以速度来定个体决策好2、以发明性来定群体决策好3、以接受限度来定群体决策好（三）群体决策方法头脑风暴法名义群体法先将想法写出,然后谈论,最后
3、选择优点：多人到会,但不限制每个人的独立思考德尔菲法类似名义群体法，但成员不需到会,多用于跨国公司优点:花费少，信息量大缺陷:耗时，互动性差电子会议法优点:匿名，诚实和快速缺陷：打字慢的人没有优势没有面对面的口头交流群体决策的规模:参与会议的人员5-1 0 人最合适，太多会导致低效，互动差。激励目的的设计为了达成激励的目的，设立目的时必须符合下列各点(1)设立目的的目的，不仅是为了满足组织成员的个人需要，最终还是为了有助于完毕组织目的(2)目的的设立必须是受激励者所迫切需要的。(3)目的的设立要适当，既不可唾手可得,又不能高不可攀，应是通过努力可以达成,而不努力又达不到的(4)设立目的最佳让大
4、家参与讨论，这样不仅可以使目的定得合理,尚有助于对目的导向行动的深刻理解,同时满足了职工参与感，使职工工作更努力。激励的过程员工的激励过程事实上是一个以员工的需要、愿望和盼望为起点，同时也是终点的、循环往返的过程。激励的类型1.员工激励的类型(1 )从员工激励的内容来划分，重要有物质激励和精神激励两种。(2)从员工激励的形式来划分，重要有内在激励和外在激励两种。(3)从员工激励的方法来划分，重要有关怀和楷模激励两利l马斯洛需要层次理论的四点基本结论第一，需求可以被认为是个人努力争取实现的愿望。正是愿望自身的差异和愿望内容的特点，才决定了人们的不同需求及其所处的不同层次。一般来说,较高层次的愿望
5、决定了较高层次的需求；较低层次的需求对于较低层次的愿望。如处在较低层次的生存需求一般是由人们对生存资料的愿望和渴望而激发或形成的。第二，只有在人们较低层次需求得到满足以后，才干对 其较高层次需求实行激发措施，正如马斯洛的第三个假定所言，只有在人们较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会有足够的活力，以驱动人们的行为。也就是说，这时人们较高层次需求实行激励措施，才会发挥巨大的作用。第三，除了自我实现需求以外，其他需求都也许得到满足;一旦它们得到满足以后,它们对于个人的重要性就会下降。无论是作为最低曾地需求的生存需求和安全需求,还是作为中档层次需求的社交需求和尊重需求来说，都可以得到相应的满足
6、;而作为最高层次的自我实现需求来说，要得到相应的满足是十分困难的。第四，在特定的时间内，人也许受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随着时间的推移而发生变化。麦克利兰的成就激励理论具体涉及四个方面的重要内容：(1)三种需求。他认为重要有三种需求：权利需求、社交需求和成就需求。麦克利兰认为,不同的人对于上述三种需求的倾向是不同的,有些人倾向于权利需求，有些人倾向于社交需求，尚有些人倾向于成就需求。(2)成就需求的测定方法如何判断人是否具有成就需求呢?这就提出了所谓的成就需求的测定方法。一般来说，重要有两种方法:个性投射实验法和主题知觉实验法.(3)高成就者的特点。麦克
7、利兰的成就激励理论更重要表现为其对高成就者特点的分析。麦克利兰认为，自我激励的高成就者有这样三个重要特点：第一，高成就者喜欢设立自己的目标。第二,高成就者在选择自己目的时会量力而行。第三，高成就者喜欢可以立即知道结果 的目的。麦克利兰的成就激励理论还分析了金钱刺激对高成就者的影响。麦克利兰认为，金钱刺激对高成就者的影响表现为两个互相矛盾的方面:一方面,他们需要得到较高的薪水;另一方面，金钱刺激对于提高他们的工作绩效很难起太大的作用。(4)成就激励的方法。正是在这三种需求和高成就者特点分析的基础上，麦克利兰提出了下述成就激励的四种方法。其一,对员工的工作进行及时反馈。其二，树立取得成就的楷模。其
8、三，肯定员工的成就。其四，不去限制员工的创新。3.赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格认为,员工们的工作中存在两类因素：一类是激励因素,一类是保健因素,两类因素是两类性质截然不同的因素赫茨伯格的双因素理论具体可以概况为以下两个方面：(1)两个理论前提。赫茨伯格所强调的两个理论前提是双因素理论成立基础。第一，这个理论强调一些工作因素能导致满意感,而此外一些工作因素只能防止产生不满意感。第二，这两类因素分别被称为激励因素和保健因素激励因素是指可以激励员工积极性、提高工作效率的因素。这类因素是工作自身的一部分，与员工职务和工作内容相关，重要涉及工作成就或工作成绩得到认可，工作自身具有挑战性、责任感，以及个人
9、得到成长、发展和提高等几个方面。保健因素是指可以对员工工作积极性和工作绩效起到保健作用的因素，或者说可以防止员工不满意的因素,重要涉及组织的政策与管理、技术监督、薪水、工作环境与条件以及人际关系及上下级关系等。这里的保健类似与卫生保健对身体健康的作用同样。一般来说,激励因素对员工的工作可起到直接激励的作用，而保健因素只能起到保健的作用，不会导致积极的后果。(2)政策建议。正是在分析上述两类因素的基础上，赫茨伯格提出了自己的政策建议。他建设，作为管理者，一方面必须保证员工在保健因素方面得到满足。他还建议,管理者必须重视员工的激励因素，一次来刺激员工工作绩效的提高。激励的原则：1、理解人，尊重人。
10、激励的主线目的是要调动人的积极性。与其他管理职能相比较，激励是做人的工作的艺术。做好人的工作，其前提是必须理解人，尊重人。2、时效原则，时效原则是指奖励必须及时，不能迟延，一旦时过境迁，激励就会失去作用。3、功过度开，一视同仁。奖赏与处罚应当分明，这不仅指对该奖的人给予奖赏，对该罚的人给予处罚，并且还包含着对同一个人的功过应当严格区分，分别解决，有功该奖，有过当罚，不能以功抵过，扯平完事。4、以奖为主，以罚为辅。奖励和处罚都属于激励,最终目的是同样的。调动人的积极性，消除组织中存在的悲观因素，可根据个人不同的情况，在偏重赏或者偏重罚之间适本地做出选择，但在建立激励制度时,应执行以奖为主，以罚为
11、辅。5、物质奖励与精神奖励相结合的原则。物质利益是人们行为的基本动力。现实生活中，人们的需要是多方面的，既有物质方面的，也有精神方面的，只但是对于不同的人而言，两种需要的强度有所不同罢了，所以，奖励必须注意物质奖励与精神奖励相结合。6、事实求是，奖罚合理。无论是正向激励，还是负向激励，都必须实事求是，掌握好分寸，这也是激励艺术性所在。要做到实事求是，奖罚合理，一方面必须端正奖罚的思想。另一方面，还要掌握运用激励工具的艺术,特别是语言的艺术。激励的程序，1、洞察需要一激励机制的源头。领导者要实行激励,一方面的前提是洞察下属的需要。能否洞察下属的需要，就成为领导活动能否成功的决定性力量。2、明确动
12、机一激励机制的起点。动机的种类有:始发动机，驱使人们产生某种行动。选择动机，使动机朝着特定的方向、预期目的进行。强化动机，行为的结果对动机有巨大影响，动机会因良好的结果而加强，从而使该行为反复出现，也会因坏的结果而削弱或消失,从而使该行为不再出现。3、满足需要一激励机制的建立。满足人的需要，事实上就是将个人目的和组织目的统一在一起，建立激励机制的过程，这是现代管理和现代领导的一个极其重要的特性。4、激励机制与反馈机制、约束机制的互相补充。激励的方法1、精神激励法：目的激励，感情激励，评判激励，楷模激励，荣誉激励，逆反激励，许诺激励，晋升激励,尊重激励，危机激励。2、物质型激励法：晋升工资，颁发
13、奖金，产权激励，其他物质奖赏。激励的技巧1、了解人们的真实需要，预见和引导人的行为。A一般人常有的基本需求和愿望:(1)足够的财富、钱和钱所能买到的东西(2)所作的努力被赏识(3)社会和集体的认可，同辈人的接纳(4)自我满足感被重视感获胜、拔尖、成为优秀者的愿望(6)归属感(7)发表创见的机会(8)取得有价值的成就(9)新鲜、新奇的经历(1 0)个人力量感(1 1 )健康的体魄、对疾病的免疫力、身体上的舒适感(1 2)精神上合行动上的自由权(1 3)自尊自重的意识(1 4)各种形式的情爱(1 5)精神上的安全感B掌握人们的真实需要、(1)真诚地对他们的问题表达爱好(2 )耐心地倾听他们所说的和
14、想说的话(3)提问、启发、鼓励他们说出心里话(4)谈论别人的爱好,从中发现他的爱好(5)诚恳地帮助他树立自信心2、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情A工作的分派要能考虑到职工的专长和爱好B工作的分派要能激发职工内在的工作热情3、对的评价工作，合理给予报酬,促进良性循环工作报酬有两种：一种是物质上的，另一种是精神上的，物质上的报酬重要指工资或者奖金；精神上的报酬重要指通过各种形式的表扬，给予一定荣誉，或对工作结果不抱负者提出批评，其中物质报酬是基础，应给予充足的重视。4、掌握批评武器，化悲观为积极A明确批评的母的B了解错误的事实C注意批评方法5、加强教育培训，提高职工素质，以增强进取精神一、沟
15、通的基本含义沟通是通过信息的不断双向传递以获取彼取理解的过程含义包含以下几层意思：沟通意味着信息的传递沟通意味着双向交流沟通意味着对方的理解二、沟通的特点心理因素对沟通的效果影响很大沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程沟通是以语言为工具、为载体的三、沟通的类型1、按沟通是否具有正式的组织系统划分(1)正式沟通，指通过正式组织的沟通网络，如组织层次系统,横向协作关系进行的沟通。(2)非正式沟通,指在正式沟通网络之外进行的信息沟通。非正式沟通的特点是传递信息的速度快，形式不拘一格，并能提供一些正式沟通所不能传递的内幕消息。缺陷是传递的信息容易失真;传递越广，失真就越多，容
16、易在组织内引起矛盾;非正式沟通的控制也较困难。2、按沟通中信息流动的方向划分(1)上行沟通,指下级组织或个人按照从属关系自下而上地向上级机构或决策部门传递息。(2)下行沟通，指上级组织按照从属关系自上而下的传递信息，旨在让下级组织或人员了解情况，以便对某些问题达成共识,下行沟通又可被称为解释型沟通。(3)平行沟通,指同级机构、同一机构内部不同部门和人员之间信息的传递。平行沟通又可被称为协调型沟通。3、按信息载体的异同划分语言沟通和非语言沟通。语言沟通是指以语言文字为信息载体所进行的沟通，它又可分为口头沟通和书面沟通两种形式。非语言沟通是指沟通的信息载体不是语言,而是借助于其他载体来实现沟通的目
17、的，它又可以分为身体语言沟通、副语言沟通和情境沟通等。(1)口头沟通，指以口头语言为信息载体所进行的信息交流，重要涉及交谈、演说、讨论、辩论等形式。口头沟通的缺陷在于容易失真和不易保存。(2)书面沟通，指重要以文字语言为载体所进行的沟通，它通常涉及备忘录、信函、布告栏、文献以及其他任何传递书面文字或符号的手段。书面沟通具有有形展示、长期保存、表达严谨、法律保护依据等优点。(3)身体语言沟通，指通过人的身体为信息载体所实现的沟通。涉及人的目光、表情、手势等身体运动或静态无声的身体姿势、空间距离，以及衣着打扮等形式。(4)副语言沟通，指通过非语言的声音，如重音、声调的变化、哭、笑、停顿等实现的沟通
18、。(5)情境沟通，指通过物体的运用、环境布置等手段进行非语言的沟通。4、按沟通过程中信息发送者与信息接受者的地位是否变化划分(1)单向沟通，指信息的发送者与接受者的地位不改变的沟通。在这种沟通中，不存在信息反馈,其优点是：信息发送者不会受到信息接受者的询问，能保护发送者的尊严，信息沟通通常比较有秩序,速度较快;其局限性之处是，信息接受者不能进行信息反馈,没有理解的信息只能被圆固吞枣地强制接受。(2)双向沟通,指在沟通过程中信息的传递者与接受者经常换位的沟通。5、按沟通的使用的工具的先进性划分(1)运用传统手段的沟通，指运用诸如口头交谈、书面文献、大会等传统方式进行的沟通。(2)运用现代沟通工具
19、的沟通，运用现代信息网络进行的沟通。4、沟通的四个要素：信息源，信息的内容，沟通渠道，信息的接受者沟通的四个阶段：关注，理解，接受，行动与反馈沟通的障碍：1、主观沟通障碍：结识理解上的障碍，组织地位上的障碍，情感信任上的障碍，语言表达上的障碍,其他主观上的沟通障碍2、客观沟通障碍：语言符号的障碍，非语言符号的障碍,沟通渠道的障碍,空间距离的障碍障碍的克服：1、结识沟通的重要性2、系统思想，充足准备3、积极倾听4、注意非语言信息5、充足运用反馈6、发明一个互相信任，有助于沟通的小环境。7、缩短信息传递链,8、组织沟通检查沟通的技巧：1、注重自身的沟通角色2、调整自身的沟通心态:a 施威心态b 施
20、恩心态c 约束心态d 放任心态3、善于运用语言表达a 沟通中语言的运用一方面要与沟通的内容相一致b 沟通中语言的运用要与对象相一致c 要注意语言文字净化,不用不规范，不对的的文字d 要学会用体语表达4、学会聆听艺术a 有效聆听方式及要点b 克服不良聆听习惯c 努力做到有效聆听5、选择恰当的沟通渠道6、发明适宜的沟通气候领导用人的含义：内容：涉及知人,任人和管理人领导用人是为了实现一定领导目的，通过知人、任人、管人的规范作为，并对的解决它们之间的关系，充足发挥人的能动作用，以达成预想的领导结果的领导活动。它的理论形态，是领导科学理论体系的重要组成部分，它的实践内容，是领导活动最基本的实践，在领导
21、的要素组合中，它体现的是领导的基本职能，具有实现所有领导职能的功能。领导用人的特点：1、普遍性2、决定性3、人本性4、规律性5、挑战性6、层级性7、艺术性1、领导用人核心是调动人的积极性，最大限度地开发人的能量,把人的存量潜能和增量潜能,转化为显示显能。这是领导用人的主线出发点和归宿。2、为了充足调动人的积极性，实现人固有能量形态的转化，必须重视用人手段和采用。用人手段，是调动人的内在积极性并启动其动力之门的钥匙。3、衡量人的潜能是否发挥出来，最终要看是否真正形成了实际用人效益，即基于人的主观能动性的发挥,而在事实上使设定的目的任务发生积极的变化，这是检查人的积极性发挥与否的客观标准，也是检查
22、所有用人效度的客观标准。领导用人的实质：关键就在于实现对人才资源的有效开发。这是用人之本领导用人的原则：1、尊重人才的原则2、任人唯贤的原则3、德才兼备的原则4、重视能力的原则5、知人善任的原则6、用人所长的原则7、用人不疑的原则8、依法办事原则9、合理授权的原则10、及时补台的原则领导用人的制度一、人才选任制度1、任前公示指:对委任制拟选候选人，在任前进行公示。2、任命制:又称委任制，指有任免权的领导机关或领导者按照人事管理权限直接选拔人才或委任下属工作人员的一种制度。3、选举制：通过群众投票表决选拔人才的一种制度4、聘任制:指用人单位以协议形式选择招聘人才的一种制度5、考任制：通过公开考试
23、，根据成绩选拔人才的一种制度二、人才管理制度1、考核制度:对一定职位的人才的道德品质、工作能力、工作态度和工作成绩所进行的考察、审核和评价的一项制度2、监督制度:指领导机关及其领导者的领导活动实行监察和督导的一种制度3、交流制度：指对人才实行有计划有环节的定期交流的一项制度4、培训制度，指有领导、有组织、有计划地对人才进行政治理论、科学技术和专业知识的再教育和训练的一项制度5、承诺辞职制度:领导者对自己所作的就职承诺或实际形成的承诺关系，在任职期间未能兑现而引咎辞职的一种制度。6、任期制度：在领导机关或企事业单位中，某些职位的工作人员，在职工作的时间有一定限制，任期届满后其职务、职权、职责自然
24、取消的制度7、回避制度：指领导者的近亲或直系亲属避免在同一个单位做从属关系或有监督关系的工作的一种制度8、离休退休制度：指担任一定职务的人才或工作人员到了一定年龄并服务一定年限后，离职或退职休养的一种制度领导用人的艺术一、领导用人的基本观念1、领导活动是以用人为核心的艺术化过程：领导目的依靠用人和调动下属的积极性得以实现2、领导用人要重视人力资源管理与开发3、领导用人的实质是思想管理和心理管理：人的行为是受思想和心理支配的，要管理人的行为就必须管理人的思想。4、领导用人要符合人的行为规律:掌握人的行为规律，以实现行为预测、行为控制、行为导向和行为盖章，激发人的潜在能力，提高人的工作效率5、领导
25、用人要充足发挥人的组织效应作用：人的组合不是简朴的个体作用之和，因此必须通过科学地组合，才干发挥人的组织效应作用。二、领导用人的境界1、使员工和下属接受远景目的2、使组织目的转化为个人目的3、从“伯乐相马”到“赛马而不相马”4、选用比自己更强的人来为自己工作5、让每一位下属感觉到自己是最重要的三、领导用人的技巧1、领导者如何找人(1)从工作思绪上发现(2)从进取精神上发现(3)从品德修养上发现(4)从负重能力上发现(5)从群众评议中发现2、领导如何识人(1)把对自己同对多数同志结合起来。领导者要善于听多数群众的已经，避免凭个人好恶作犯错误判断，同时积极接触那些平时与领导接近较少的同志。(2)把
26、干眼色活、做表面文章同整个工作结合起来。真正辨认一个同志，不仅要看一时一事和如何应付领导，更要看他的整个工作表现。(3)把“唱功”和做功结合起来。领导者对夸夸其谈的人要善于分析：通过观测分析弄清言论背后所隐藏的真实用意；既观其动口能力，又观其动手能力，使滥竽充数者原形毕露。(4)把服从领导同敢于发表不批准见结合起来。3、领导如何选人(1)遴选关。推荐领导人选，要充足发动群众，尊重群众荐贤举能的民主权利。(2)考察层次关。测评的层次要尽也许大，多渠道、多层次地听取方方面面的意见。(3)考察政绩关。新手机选拔任用干部集中表现在其贯彻党的基本路线和所取得的工作实绩上。(4)程序关。选拔干部要得到人民
27、公认，就要按中央有关规定办事。(5 )监督关。未了便于监督，要建立相应的制度作保证。4、领导如何用人(1)无疵不真。不 要 用“完美”的观点看人,而要以善意的态度了解一个人的所有情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。(2)高下相成。有作为的人往往缺陷都比较明显，碰 到“缺陷”叫多的干部结识难以一致时,要认真分析,分清是非，不要容易鉴定某某干部不行。(3)量以器用。用人当用长处明显，短处不严重的人。5、领导如何处人(1)不拘一格，不可无“格”，解决好“宽”与“严”的关系。(2)疑人敢用，用人要“疑”，解 决 好“用”与“管”的关系。(3)唯才是举，知人善“免”，解 决 好“上”与“下”的关系
28、。(4)荐贤当奖，失察必究，解决好“奖”与“罚”的关系。四、领导用人的误区1、防止主观上的“六个效应”(1)背景效应(2 )成见效应(3)首因效应(第一印象)(4)角色效应(5)定势效应(6)马太效应2、纠正不对的的思维习惯(1)破除思维的“惰性”。领导者必须破除因循守旧、迷 信“权威”的惰性心理，才干充足发挥思维的能动性、发明性，使思维符合客观现实(2)防 止“心理眩惑”。领导者要排除对某个事物的偏爱、嫉妒等各种情绪，使其不影响自己在解决问题中的思维活动。(3)避免思维定势的负效应3、防 止“公论”失真，加强以下几个方面的工作(1)民主意识不够(2)对优秀人才了解不够(3 )操 纵“工作”，贿 赂“公论”(4)嫉妒和偏见。4、防治不健康的心理(略)